探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学 号: 1234566指引教师: w y h 专 业: 物 流 管 理 班 级:09物流(a)班 十二月摘 要采购对于一种公司的生存和发展起着重要的作用同步也是物流管理中的一种重要环节，其管理水平的高下不仅决定公司生产与否能准时进行，还决定了公司的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织构造、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采用有效措施来改善，如为了减少采购成本可以实行战略采购，也可以从供应商方面采用有关措施，如采用杠杆采购，方略性采购，重要筹划的采购等等。核心词：采购模式； 采购流程； 供应商；目录1.家乐福11.1家乐福的简介11.2家乐福经营理念12.家乐福的市场环境及采购组织构造分析22.1家乐福的市场环境分析22.1.1宏观环境分析22. 1. 2微观环境分析32.2家乐福采购组织构造分析33.家乐福的采购管理模式简介43.1家乐福的采购信息系统概况43.2家乐福采购作业流程53.3采购技巧73.3.1采购谈判73.3.2采购谈判的要素和原则83.4采购费用94. 家乐福采购模式存在的问题的分析114.1家乐福采购模式现状114.2家乐福采购模式的优势和存在的问题114.2.1家乐福采购模式的优势114.2.2家乐福在采购中存在的问题125.家乐福仓储中存在问题的解决方案135.1战略采购135.2从供应商解决方案166.结论17道谢17参照文献181.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范畴遍及世界30个国家和地区。集团以三种重要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在某些国家发展了便利店和会员制量贩店。集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。，家乐福在财富杂志编排的全球500强公司中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经进一步人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个都市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘任3万多名员工。在在华外资零售公司中处在领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的公司”之一。1.2家乐福经营理念以低便宜格，卓越的顾客服务和舒服的购物环境为广大消费者提供平常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承若是在价格，商品种类，质量，服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力求通过自己的努力成为本地社区最佳的购物场合，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为本地经济的繁华作出奉献。图1-1 家乐福经营理念2.家乐福的市场环境及采购组织构造分析2.1家乐福的市场环境分析2.1.1宏观环境分析经济环境是指公司的经营活动所面临的社会经济条件及其运营状况和发展趋势。 1. 经济环境分析。进入21世纪国内经济不断迅速发展，国内消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，国内零售业的规模不断扩大，同步店面数目增长。行业的迅速发展，将不断的浮现新的商机和利润源泉。家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。 2. 政治环境分析。国内加入WTO十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业公司在国内得到了巨大的发展机遇。同步，国内经济的增长，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。 3. 技术环境分析。家乐福作为世界出名的跨国零售公司，将大量先进的科学技术应用到公司中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。 4.行业市场环境分析。随着中国市场的不断开放，经济的迅速增长，中国的零售业市场已成为众多的零售业所关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最剧烈的市场。目前，进入中国的有沃尔玛、家乐福、易初莲花等，其中沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。如图所示： 家乐福的市场环境的分析 经济环境分析行业市场环境分析技术环境分析政治环境分析图2-1 家乐福的市场环境的分析2. 1. 2微观环境分析 微观经济是指个别公司、经营单位及其经济活动，如个别公司的生产、供销、个别互换的价格等。微观经济的运营，以价格和市场信号为诱导，通过竞争而自行调节与平衡。 家乐福发展和服务的主线是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，增进和推动着本地经济的发展。 1.在纳税方面为国家及地方经济作奉献； 2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验； 3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化； 4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、但愿学校、社会福利机构捐物捐资； 5.支持中国的环保事业，并积极增进中国有机农场的建设；等等。 2.2家乐福采购组织构造分析 不同的公司，其采购部职位设立也不同。各个公司为保证采购职能的实现，在设计采购部组织构造时，须充足考虑、分析采购需求，生产经营的规模与发展规划，内外部环境，管理水平，供应市场构造，物资价格弹性，产品技术，客户需求等方面的影响，保证采购组织的高效性、灵活性。图2-2 家乐福采购组织3.家乐福的采购管理模式简介3.1家乐福的采购信息系统概况图3-1 家乐福的采购体系 数据库系统：是由数据库及其管理软件构成的系统。它是为适应数据解决的需要而发展起来的一种较为抱负的数据解决的核心机构。它是一种实际可运营的存储、维护和向应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、解决对象和管理系统的集合体。 数据库系统一般由软件、数据库和数据管理员构成。其软件重要涉及操作系统、多种宿主语言、实用程序以及数据库管理系统。数据库由数据库管理系统统一管理，数据的插入、修改和检索均要通过数据库管理系统进行。数据管理员负责创立、监控和维护整个数据库，使数据能被任何有权使用的人有效使用。图3-2数据库系统的构造图图3-3数据库系统工作原理图 中央采购系统：家乐福中国内部正筹划建立区域性物流配送中心，大体分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。但目前，由于单店管理能力很强，家乐福(中国)并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行承当。3.2家乐福采购作业流程 1.寻找货源。根据家乐福对产品的技术规定，全球采购寻找能回应这些技术的供应商，进行技术力量和生产能力的评估。 2.资格认证。所有供应商必须通过工厂考察和资格认证后，才干参与竞标环节。 3.组织谈判。双方进行公开的价格谈判，基本一是公司提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文献规定。 4.跟踪生产过程。双方谈妥价格后来，家乐福还要在生产的各个环节对质量进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。 5.有大批量生产的能力，可以保证在拿得订单后如期、如数地完毕。 6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。 7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格规定。 8.有迅速的反映力，可以对国外市场变化和家乐福提出的新规定做出迅速反映。 9.可以准时交货。 10.有创新精神和发明性，能不断开发新产品并具有独特性。 11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。 拥有可持续发展的意识。图3-4家乐福采购作业流程 确认资格 根据调研选定品牌，验证该品牌公司与否有经营合法证件，合法证件涉及营业执照、税务登记证、法人组织代码证、开户行许可证等 拟定资格图3-5拟定资格图3-6合伙之前的洽谈3.3采购技巧3.3.1采购谈判一种完整的谈判过程涉及三个阶段：谈判准备、外部谈判以及谈判总结。图3-7谈判过程 谈判活动的技巧性很强，一般对整个谈判工作的规划涉及 1谈判前：建立谈判小组；作筹划和准备原始数据；签订谈判但愿达到的目的和采用的方略。2.谈判准备: 一般来说，涉及如下几部分内容：（1）剖析谈判性质。任何谈判活动开始前，必须一方面拟定谈判的性质如何。谈判的性质决定了谈判活动应采用的方略取向，是制定谈判方略的一种重要基本因素。 （2）分析谈判环境。一般状况下，谈判环境涉及：政治环境、文化环境、经济环境、法律环境、商业做法等。 （3）谈判队伍的组织。大型谈判必须将谈判队伍的建设作为一项重要准备工作，认真做好谈判成员的配备和谈判成员之间的责权分工工作。 （4）谈判双方优势劣势分析。“知己知彼，百战不殆”，聪颖的谈判者必须在微观环境上做进一步的分析，对比谈判双方各自的优势和劣势。 （5）拟定谈判目的。谈判目的可以分为三个层次来定，即最高目的、最低目的和现实目的。拟定谈判目的时，应保证目的的实用性、合理性和协调性。 3.谈判结束后:要按照谈判成果制定书面合同并且将谈判有关的文献整顿归档，以便在进一步谈判时作为基本和根据。 家乐福规定采购员进行谈判时注意的事项 1永远不要试图喜欢一种销售代表，但需要说她是你的合伙者。（对策：永远不要试图欣赏一种采购代表，但需要说我们是利益共同体。） 2要把销售代表当作我们的头号敌人。（多么可怕的心理！对策：千万不要把采购代表当作我们的朋友。） 3.永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们提供一种更好的机会。（对策：不要容易报价，不要指望一次报价就能成交。） 4.记住：当一种销售代表来规定某事时，她肯定会准备某些条件予以的。（对策：尽量使采购代表把我们提的“规定”自身就理解为一种“予以” ）3.3.2采购谈判的要素和原则 1.要素： （1）采购谈判的法律环境。 （2）产品知识 （3）产品的市场环境 （4）财会知识 2.谈判原则： （1）课：谈判前，采购人员必须进一步理解商品信息，各部门需求，谈判目的及公司能接受的价格上下限，做好谈判前的筹划与准备工作，并列好多种谈判条件的优先级与细节。 （2）谈:根据供应商的大小，采购人员谈判对象的层级也许是大公司的基层销售人员，也也许是小公司的总经理，这些人的人格特质与权限都不同样。 （3）惠：谈判时，除了需要保持对等互惠原则，也要维持公司的尊严。 （4）先：为了避嫌与防弊，谈判场合最佳选在自己公司透明度高的会议室。 （5）威：采购人员随时要掌握第一手资料，让数据说话，以强化自己的权威性。3.4采购费用 家乐福进入中国后，在繁华的表象下、在为人称道的先进管理模式后，还隐藏着多少鲜为人知的赚钱内幕呢？据记者调查，成千上万个本土供应商为这个巨大的“洋卖场”提供商品，却一方面其累。正是在对这些供货商的种种收费中，家乐福才得以在中国迅速“发展”。 某些近年与超市打交道的销售人员向记者透露，在国内众多的“洋超市”中，家乐福是较为苛刻的一家。与家乐福合伙，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。一位销售经理称，在一年多的时间里，她所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，因此常常浮现用超市提供的电话主线联系不上、无法进行正常合伙的状况。 最让供应商感到“恐惊”的还是家乐福名录繁多的账后款以及极不公平的罚则，那简直就是扣你没商量！看看都能让你眼晕： 无条件扣款：第一年扣掉供货款的、次年扣掉供货款的，并且是全国家门店，家家如此。 征询服务费：年前是全年含税进货金额的，年增长到，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。 无条件折扣：全年含税进货金额的，每月从货款中扣除。 有条件折扣：全年不含税总进货额万元时，扣全年含税进货金额的；全年含税进货金额的万元时，扣全年含税进货金额的。 配货费：每店提取。 进场费：每店收取万元，新品交付时扣除。 条码费：每个品种收费元。 新品上柜费：每店收取元。 节庆费：元店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。 店庆费：元店次，分国际店庆、中华店庆两次。商场海报费：元店次，每年一次。 商场促销堆头费：元店次，每年三次。 全国推荐产品服务费：含税购货金额的，每月账扣。 老店翻新费：元店，由店铺所在地承当。 新店开办费：万元店，由新开店铺所在地承当。 违约金：各店只能按合同规定销售个产品，合同外商品增长或调换一种单品，终结合同并罚款元。 交货时间：涉及订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的，不送货罚元。 发票交付：容许大连、无锡、南京、宁波四个门店日内交付增值税发票，全国其她门店必须随货交付。据理解，以上所列金额所有都是未税账，供应商还需要替家乐福为这些费用交纳增值税。有关人士指出，这与否违背了国家税法值得研究。 在有关部门调查走访的几家供应商中，与家乐福签订的全是格式合同，即在合同中，所有为超市已拟定好的条文，没有协商条款，主线谈不上公平互利，供应商要想在家乐福售货，就不得不签字。 仔细算下来，这些名录繁多、令人眼花缭乱的费用就是天文数字！北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自年月至年月期间，在供应家乐福的商品中，出库产品价值万元，实际到账款只有万元，其他所有被账后项目扣掉。在北京家乐福方庄店，一家供应商提供了万元的销售商品，却持续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费原则，年月，家乐福扣掉其费用后，销售员只拿回了多元人民币。 从调查中记者还理解到，家乐福不是把批发价与零售价之间的差额作为获取商业利润的重要途径，而是千方百计地增长经营外收入。事实证明，家乐福在商业经营前就已经获取了巨额利润。 繁多的苛扣、丰厚的利润、由供应商代交的部分国家税收等等，这些使供应商感慨，家乐福拿着拖欠的货款在全中国到处开设自己的分店，形成了“一家欢乐几家愁”的局面。 家乐福的“黑色收入”导致供应商的经营成本大大增长，供应商迫不得已只能提高产品的批发价，而这些费用无疑就转移到了消费者身上。在调查中，某些供应商表达与家乐福的合伙也是不得已而为之，是为了维持市场占有率并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为公司“扬名”的作用。随着批发市场的萎缩、“洋卖场”在中国范畴的多次扩大，进入大卖场已经成为不可逆转的趋势，虽然困难重重，但为了公司的生存，供应商不得不逆来顺受，致使家乐福等“洋超市”的赚钱内幕无法揭开甚至得到纵容，这些“洋超市”运用其在经济链上游的特殊位置向生产商索取，许多本土超市纷纷效仿，使超市已到了不如此经营就无法生存的地步，诸多供应商大声呼吁：尽快还超市一方净土。4. 家乐福采购模式存在的问题的分析4.1家乐福采购模式现状 （1）营采分离的中央和区域集权。为了更好的理解各地区市场需求，加强本地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，全国四大商品单元成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。此前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和有关商品采购的专业知识方面都相对较弱，在商品单元成立后来，有店长级别的采购总监，有处长级别的多种采购经理，课长级别的采购也安照所有的分类模式来采购，不像此前是按照部门或供应商的采购模式。 （2）建立区域采购中心。随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。这是由于由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商承当。随着中国零售市场白热化竞争的日趋剧烈，建设区域采购中心协助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题4.2.1家乐福采购模式的优势1. 营采分离的中央和区域集权。在这一阶段商品单元的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反映速度比第二阶段更迅速了。商品单元强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中获得了不错的交易条件，同步定价部门的成立也给在谈判正常进价和促销进价方面提供了精确的市场数据，供应商没有措施在进货价格上做任何的手脚。但是中国的商业环境还不是很成熟，商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现。2. 建立区域采购中心。这样可觉得家乐福在中国获得更加便宜的商品，让家乐福获得更多的利润，同步获得更大的竞争力。但是家乐福打压中国的供应商商品的价格，使得中国商品生产公司获得利润减少。因此，中国供应商为了获得更大的利润，因此使得家乐福在中国的采购商品会发生质量问题，从而影响家乐福的名誉。4.2.2家乐福在采购中存在的问题 通过对在对家乐福及其采购现状进行进一步理解后，发现该公司的采购管理存在下面几种问题：编号问题具体体现1供应商多而小，难统一管理有各个供应商自行送货到店面2采购流程复杂、效率低时间不统一3采购人员工资高，采购成本高采购时参与人员多，积极性低4人员的积极性低制定采购筹划审批时间长，不够及时5谈判技巧落后谈判技巧没有常常改善，谈判时，竞争力低 表4-1 采购系统问题及具体体现采用鱼骨分析图对既有采购系统存在的问题进行了分析。采购问题鱼骨图如图所示。没有多功能的、自动化的采购系统自动化限度低，物流模式落后供应商多而小，难统一管理采购能力局限性制定筹划所需的时间教长采购成本高、作业效率低员工工作积极性不高作业效率低、易出错采购能力不能及时满足客服需求没有及时去改善，发现问题，竞争力低谈判技巧落后容易导致作业成本高、流程复杂作业流程不合理、管理机制不严格图4-1采购问题鱼骨图5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 成本对于每一种公司来说，都是费用中占用的比列是最大的，也是影响公司获利的最大要素之一，家乐福也不例外。 为了减少成本家乐福采用了三种措施 1.直接向供应商采购，运用大规模采购获得较低的采购价格。 2.严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福费用的目的为2% 3.向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费，促销费，节日费等。 虽然这样家乐福采购成本还是比较高，为了进一步的去解决成本问题，可以从战略采购、供应商方面、人员、市场的变动等等方面考虑5.1战略采购 战略采购是筹划、实行、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指引采购部门的所有活动都环绕提高公司能力展开，以实现公司远景筹划。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一种公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充足平衡公司内外部优势，以减少整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。影响采购前景的多种发展趋势对公司的采购职能提出了挑战，规定公司必须关注战略采购的价值，这就需要做到:1.将采购的战略和公司及其她业务部门的战略紧密结合。2.与核心供应商建立起战略性的合伙伙伴关系。3.将采购重点从减少采购价格转向减少与采购有关的总成本。从中我们发现，公司战略采购的对的决策与否将直接导致公司的成本与否获得节省，节省的这部提成本不仅涉及采购成本，并且还涉及采购的商品在储存，使用和报废处置过程中所耗费的成本。 如何实行战略采购，不同的公司会有不同的措施。我们则从身边的实际出发，采用了如下对策：1.构筑采购战略在公司的采购政策中要拟定采购目的，以统一的采购原则很程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基本，以国际先进的管理水平为参照目的，以集中采购，同步采购，双赢为战略手段，在产品开发，质量，价格，物流方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力，质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格，最低的储藏和运送成本实现公司的效益最大化。而集中采购无论是在成本，运营还是战略上，均有其独特的优势，通过采购量的集中来提高议价能力，减少单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式 2.建立采购总成本模型。总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一种对的采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所涉及的因素除了价格外，还要考虑运送费用，质量成本，库存维护成本等。 在战略总成本建模中，采购管理者一方面应当考虑的是采购品种的分类，通过探入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基本上制定采购方略。总成本建模是战略采购最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计，改善供应商的成本和减少采购成本做为基本。 在战略采购实行中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对公司的采购件进行分类，帅选出公司需要进行严格管理和控制的采购件，常用的措施是ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性限度来讲采购品提成四类 3.建立和维持与供应商长期合伙伙伴。战略采购的一种基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一种单方面的努力都更有效。通过总成本建模，双方通过辨认成本要素和驱动要素可以使用的共同努力集中在某些核心的环节。5.1.1战略采购实行的方式 1集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，减少单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有公司建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差别性，提高采购服务的原则化，减少了后期管理的工作量。但诸多公司在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着公司的集团化发展，在采购上就浮现分公司各自为政的现象， 很大限度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是公司经营的主线原则之一。 2寻找上游供应商 通过扩大供应商选择范畴引入更多的竞争、寻找上游供应商等来减少采购成本是非常有效的战略采购措施，它不仅可以协助公司寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化运用，提高公司的水准。 3优化采购流程 制定明确的采购流程有助于公司实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式减少采购解决成本（交通、通讯、运送等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，减少采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。 需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只但是是通过直接或间接的形式涉及在价格中。公司可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种措施更能有效减少整体采购成本。 4产品、服务的统一 在采购时就充足考虑将来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一限度，减少差别性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充足体现。 5.2依供应商方面解决方案5.2.1依采购特性和供应商的关系来订定 1.影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所获得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员牢记，勿让耗费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。 方略：采用迅速、低成本的价格分析(Price Analysis)措施。 比较分析各供应商报价。 比较目录或市场价格。 比较过去的采购价格记录。 比较类似产品采购的价格。 2.杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不乐意与供应商维持比较密切的合伙关系，这也许是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商来满足需求。因此，采购人员需要耗费较多时间来进行价格上的分析。 方略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。 价值分析(Value Analysis)。 分析供应商提供的成本构造。 进行成本估算(Cost Estimates)。 计算整体拥有成本（TCO）。 3.重要筹划的采购（Critical Purchase）：重要筹划的采购涉及一次性，或非常常性的耗费，一般其采购金额都相称大，如重要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 方略：采用成本分析为重要措施。 计算整体拥有成本 分析整个供应链的成本构造。 如果重要筹划的采购案一旦变成反复性的例行采购，则必须考虑使用方略性采购中所提的措施。 4.方略性采购（Strategic Purchase）：方略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较但愿与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应当花较多时间在成本与价格分析上，这是由于所收到的效益会比较大。 方略：采用成本分析为重要措施。 分析供应商移伴的具体成本资料（Open books），并找出也许改善的部分。 计算整体拥有成本（TCO）。 分析整个供应链的成本构造。 使用目的成本法（Target Costing）。 让采购或/及供应商初期参与新产品开发（EPI/ESI）。6.结论在采购占平均销售金额比重逐渐增长的趋势下，减少采购成本既是公司“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基本。采购工作是公司经营活动的起点，也是公司产品成本的核心所在，因此减少采购成本，有效地避免无效成本支出，尽量获得最大收益。同步对公司采购中存在的问题进行分析，综合多种因素提出减少公司采购成本的对策，最后确立减少公司采购成本的方略，可为公司发明更大的价值。道谢本论文是在wyh教师的耐心和细心的指引下完毕的。在本文的编写过程中，我遇到了许多困难，通过查阅了有关书籍，上网搜索资料，问题一一被解决。再加上教师她严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和鼓励着我。从题目的选择到最后完毕，教师都始终予以我细心的指引和不懈的支持。我从中学习到许多专业知识，受益匪浅，十分感谢教师的指引。参照文献1高林玉,郑一群.采购实战精要M.中国经济出版社，第一版2忠复台.公司采购操作规范M.中国经济出版社，第一版3沈晓静,谭广奎,唐长虹.采购管理M.中国物资出版社，4鞠颂东,徐杰.采购管理M.机械工业出版社，9月第一版5班菲尔德著，任建标译. 战略采购管理M.中国财经出版社,