当代西方战略人力资源管理

现代西方的战略人力资源管理一、战略人力资源管理的内涵和特性 战略人力资源管理的理念，一方面由美国人提出。但在20世纪80年代此前，日本的公司事实上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指引下，日本公司将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充足体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基本是：能力、品质、技能、教育限度、完毕任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代后来，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。她们指出，在日本公司中，人力资源管理在更大限度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效鼓励，核心雇员的配备等方面缺少充足的界定、使用和鼓励，这使得日本公司“核心人力资源”(Core Human Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋进一步，并被欧、美、日公司的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于老式人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持公司的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定义，即为公司可以实现目的所进行和所采用的一系列有筹划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特性：(1)人力资源的战略性。公司拥有这些人力资源是公司获得竞争优势的源泉。战略人力资源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在公司的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或核心知识，处在公司经营管理系统的重要或核心岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种限度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。公司为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及措施、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，涉及“纵向契合”即人力资源管理必须与公司的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各构成部分或要素互相之间的契合。(4)人力资源管理的目的导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，增进组织绩效最大化。 二、战略人力资源管理定位研究 人力资源管理的重要性日益增强。许多公司已经结识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，公司要想获得可持续竞争优势，就不能仅仅依托老式金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和哺育竞争力。这种变化增进人力资源管理的战略性定位研究。这种研究重要集中在如下两个方面。 1对增进人力资源管理职能转型的重要因素的研究，揭示老式人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson，1999)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。她们觉得最重要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。她们觉得，要想在剧烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；发明利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。 2对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：现代人力资源管理是组织的“战略奉献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述这种“战略奉献者”的作用：提高公司的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞则觉得战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配备”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目的实现方面论述战略人力管理管理职能，她们觉得战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。她们将战略人力资源管理提成几种不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，觉得每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同步又是公司发展的战略目的。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，觉得现代人力资源管理已经从老式的“成本中心”变成公司的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处在不断的转型中，正经历由老式的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。她描述了四种重要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的构造；管理员工的奉献限度；管理公司或组织正在经历的多种转型与变化。沃尔里奇觉得，人力资源管理若要可以有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：(1)掌握业务(Business Mastery)：规定人力资源管理成为核心经营管理的有机构成部分，理解并参与公司基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。(2)掌握人力资源(HR Mastery)：保证基本的管理和实践互相协调，并担当起一定意义的行政职能。(3)人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具有广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。(4)掌握变革(Change Mastery)：积极参与推动公司的变革，并提供有效的决策信息根据。 劳伦斯S克雷曼(美)、乔森纳斯迈兰斯基(英)等人，侧重于从公司人力资源管理对公司价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，论述人力资源管理职能的战略性定位。她们觉得现代人力资源管理正日益突显其在公司价值链中的重要作用，这种作用就在于它可觉得公司内部的各个部门提供“附加价值”(added value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与公司各业务部门的密切联系，支持配合公司的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去老式的“权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于公司组织构造的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与公司战略制定、业务经营、技术创新、员工精神哺育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为公司建立竞争力优势的重要途径。 三、战略人力资源管理措施研究 战略人力资源管理是相对与老式事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提高组织竞争力方面的战略性职能，增进对战略人力资源管理的本质性结识，建立战略人力资源管理的措施。相对于老式人力资源管理而言，战略人力资源管理的措施波及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经结识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一种明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，某些学者觉得战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系(斯托瑞，1992)。另某些学者觉得，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性(查德维克，凯培利，Chadwick & Cappeh，1999)。有关战略的另一种难点是如何衡量战略，大多数学者和她们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的典型理论。但是，她们有关战略的分类，一般是在假定组织已经明确界定战略目的的前提下的一种外部性分类，未能充足考虑到环境变动与战略调节之间的关系。 由于对战略界定的多样性，形成理论研究措施的多样性。目前，大体形成三种基本的研究措施体系：(1)关注人力资源管理对组织绩效奉献或公司财务行为的影响。(2)关注公司或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在公司人力资源管理中的运用。(3)考察公司战略与公司人力资源管理政策和实践之间的匹配限度，该研究措施假定“外部匹配”和“内部匹配”都对公司业绩有着深刻的影响。 在上述三种措施中，第一种措施为多数学者所接受，涉及德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。她们觉得，战略人力资源管理可以深度影响组织绩效，因此，组织必须拟定战略人力资源管理的实践范畴，并保证可以得以贯彻实行。当组织在人力资源管理的实行过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同步保证战略导向的一致性。 休斯里德(Huselid，1995)提出了被觉得具有某种“通用性”的战略人力资源管理措施。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer，1996)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney，1996)拟定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价措施、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检查人力资源管理的三个重要理论观点：一般性、权变性和配备观，分析成果对这三个理论都提供某种限度的支持。大多数学者觉得权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配备。事实上，人力资源管理工作与公司战略匹配与否是直接影响公司经营绩效的一种核心因素。 但上述这些措施都存在许多相似的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合?与否存在最有效的人力资源管理系统的“抱负模型”?如何界定“战略人力资源”范畴?如何建立人力资源管理与公司发展战略的匹配机制?等等。因此，多数学者觉得战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续进一步研究才干充足发挥人力资源管理的战略性作用。 四、战略人力资源管理绩效研究 战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一种环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和哺育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。 战略人力资源管理的绩效研究涉及战略人力资源管理自身的管理绩效或实践绩效，也涉及战略人力资源管理对于组织(公司运营)的奉献绩效。前者波及的内容重要是对组织人力资源管理的政策和措施实行效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和运用的筹划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理可以成为或实现组织“战略奉献者”的职能。两者互相联系、互相制约。 从公司整体目的考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔谢帕克(Michael ASheppeck，)等人提出了一种有关战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。她们觉得，组织绩效的提高是公司的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量互相联系、互相作用的复杂系统行为的成果。人力资源管理不能单独对公司的绩效产生作用，必须与其她三个变量互相配合并形成一定的关系模式。 为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之有关的一种问题是“绩效是有关什么的”?是公司财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者觉得现行的人力资源管理绩效评价措施(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等) 未能深刻揭示人力资源管理与公司绩效之间的关系。菲里斯(Ferris，1998)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一种更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织构造等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。 必须指出的是，为了充足实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经获得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和措施。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源核心指标法、人力资源效用指数、人力资源名誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。 五、国际战略人力资源管理研究 公司的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就规定公司实行全球战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从目前国际人力资源管理的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler (1983)调查后指出，有两项基本因素导致上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同步指出，这两项因素也使公司有机会获得利益并形成公司长期增长的基本：(1)由于多元化人力资源的集聚，公司获得了巨大的发明性和创新精神的源泉；(2)吸纳全球优秀人力资源；(3)建立具有全球适应性的组织文化；(4)实行战略人力资源管理。Baumgater(1992)提出国际化公司人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。 赫斯特(Hilter，1998)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，觉得在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力，如信息解决能力、学习能力、发明能力、团队能力等。其她某些学者如Hunter，Beaumont & Sinclair(1996)，Cordero(1997)，Hitt，Keats&DeMarie (1998)等更加关注全球化趋势下，公司人力资源管理的战略作用和实行战略人力资源管理的措施。另某些学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对全球公司中人力资源知识管理、信息分享和鼓励制度予以了深刻的论述。 经济全球化增进了公司的全球化视野和在全球范畴内的人力资源配备。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，公司必须哺育全球人力资源的观念。这种观念规定公司全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地决策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发运用，奠定全球经营的人力资源基本(Prahalad & Oosterveled，1999)。Cordero(1997)觉得全球人力资源的配备效率取决于全球公司的组织制度和知识机制，因此，全球人力资源管理战略的实行规定公司具有组织柔性和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化可以在多大限度上满足柔性系统的需要。 在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而创新能力的源泉在更大限度上依赖于公司的人力资源能力。Stewart(1991，1994)、Kamoche(1996)、Miller(1999)等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源全球战略、全球鼓励和全球培训的重要性。因此，全球公司在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，必须着力培养公司的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球知识工作者。