绩效管理与绩效面谈培训教材著名讲师倪肇强

绩效管理与绩效面谈培 训 教 材讲师：倪肇强先生资料由三茅人力资源网.com 整顿绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核成果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧 七、如何解决员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与绩效管理讲师:倪肇强一、 主管人员对绩效管理应有的认知 绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的体现，也是一种工作的成果及对公司的奉献。一种人绩效的好坏，正显示其在该职务上对公司的价值高下。何谓考核所谓考核是指对一件事务根据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等公司经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以获得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的体现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提高部属工作体现，并进而发掘部属将来发展的潜力，以协助部属开拓更广阔的生涯发展空间，也但愿经此方式，把公司经营的更好。绩效与人员管理高能力低低意愿高实行绩效管理的功能论功行赏奖惩与调薪根据解决问题工作成果检讨与辅导改善意见沟通提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划员工潜能与发展评估人力发展派职升迁与培训需求鼓励士气发明提振士气的机会老式考核与绩效管理之比较比较项目老式考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去体现将来体现考量点整体成果细节过程结果选拔干才哺育干才对象以人为主以事为主（与其别人比较）（目的与衡量基准）主管角色审判长教练行为差别控制监督征询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反映被动抵制积极合伙二、如何进行绩效管理作业 绩效评估的程序环节S1确立评估工作要项S2订定工作目的S3设立衡量原则S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案S7展望将来执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公司年度经营目的与重点工作要项部门主管盼望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(Input)过程(Process)产出(Output)意义强调人员自身规定部份，觉得只要找对人，绩效体现就会好有些工作强调生产过程的对的性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最佳的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤快、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才干、语文能力)为主。以员工工作过程中之行为、努力状况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特质涉及：人际亲和度、合伙性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，看待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。S2订定工作目的目的设定之SMART原则：Specific具体明确：Measurable可衡量的：Achievable可完毕的：Relevent 符合现实：Time Competing时效力目的设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容阐明如何达到目的的措施（成功准则）明确签订达到检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应具体备注Empowerment目的设定练习 题 目 内 容 S M A R T1.减少挥霍支出2.十月底前完毕客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增长5名客户电访5.来年增长20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完毕语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反映力10.提高10%忠诚度目的的种类达到性目的 项目工作筹划 例行性工作维护 工作改善项目成长性目的 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率减少性目的 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率提高性目的 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率发展性目的 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念S3设立衡量原则建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情形一种命令一种动作遇问题可以解决避免问题发生提供更好工作方式协助她人规定后提供支持发生问题积极协助事先提供防备协助协助并教导防备时间管理主管督促下完毕依期限规定内完毕限期前尽速完毕提前完毕品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜进一步探讨再发避免事先防备改善创新需监控限度平均之上平均之下积极呈报定期检讨充足授权积极积极成果评价免强符合工作规定符合甚至略高规定大部份均高于规定超过盼望诸多设立衡量指针应注意事项事前阐明清晰并确认理解考量环境变动性因素逐渐提高规定逐级提高原则绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下：相称杰出的体现 超过盼望的工作原则符合盼望的工作原则低于工作规定不能接受的工作体现请就下列论述的工作成果，填上您所觉得应得的级别：（）在一种新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相称杰出的成果（）能接受新的或不同的工作挑战（）对新的发现、新的技术与新的措施视若无睹（）对新的或不同的状况感到恐慌或设法回避（）只乐意采用通过证明有效的新发现或新创意（）迅速而有效地解决紧急事件（）以不合适的措施解决新的问题或状况（）理解并应用新的发现或新的技术（）对新的或不同的事物或状况反映很有弹性（）常常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）懂得何时需要找有措施的人帮忙（）在新的或不同的事物或状况中需要常常监督（）在新的状况中常下错判断或采用错误的行动（）将变化和新发展纳入工作中以加速获得成果（）经指引或训练后，就能适应新状况（）在新环境中变得无法伸展且慌乱（）不肯且不能适应变化中的事情（）在新状况中理解问题但回避也许的问题（）在使用新发现技术与措施方面远优于其他同事（）觉得新事情对职位的安定导致威胁S4执行评估作业执行评估作业常犯的错误L没有贯彻平常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不懂得如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻规定与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得予以赞美与鼓励考核中常用的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差别(过犹不及)S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨为什么会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为什么?为弥补失败，应采用何种对策与行动?任务成功的检讨成功的条件基本为什么? 有无偶发因素存在?成功核心因素与否能被操控?成功核心因素相应为来环境变化的意义?除此成功状况，有无更好的措施?成功背后有无隐藏后遗症?如何才干不受此成功经验限制，激发更高潜能?检讨与回馈注意事项C定期性或常常性特定且明确的立即予以C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过鼓励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案 Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功能，而挥霍了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最佳手段，因此任何的计画（愿景、方略、idea.等），我们都须将它转换成Action Plan。尊重员工的意见 管理者应尽量避免干预，以培养员工独立解决事务能力 尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受注重 管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 采用员工自己的意见即是获得承诺拟订绩效发展方案注意事项分短、中、长期阶段，切不可一次规定过高重心放在与工作绩效改善的有关事项从肯定、正面的方式切入主题掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性配合必要之训练、协助与强化措施建立追踪措施以贯彻平常辅导S7展望将来新公司年度经营目的与重点工作要项新部门主管盼望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简朴的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之体现或其行 为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良体现给与合适 之奖励，应更有鼓励士气效果。训练制度：掌握员工之体现，还局限性以充足运用人力资源，提高员 工之多种知能，进而整合组织、强化公司体质，则非有一 良好训练制度不可。四、绩效考核成果的应用考绩成果之应用考核成果 对策分析 行动方案成果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持筹划 成果不可接受 可改善 改善方案 不可改善 离职或漠视 彼得原理 用才战略 用才战略方个格高 发展潜力 低低 目前绩效奉献 高五、绩效面谈 自评法：合用于自省能力强且较成熟的部属范例：你觉得体现如何？予以对的回馈为什么你这样觉得？探究成功或失败因素后来应如何做？鼓励创新及改善鼓励士气针对人而非对事 考核法：合用于自省能力低且较成熟差的部属范例：具体告知体现建立共识请其补充阐明倾听与回馈告知对的作法与期待获得承诺鼓励士气针对人而非对事 评鉴时应注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿其他部属间互相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可挖苦威胁惩罚赢家长处调节绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项 部属工作内容的掌握部属的个人资料与历史档案工作职位阐明书工作计画目的绩效评估有关评估原则 部属绩效体现的的确掌握绩效评估表您对部属在职务上的绩效规定是什么她在各工作要项上的体现如何？那些需要讨论？有无其他值得讨论的事情 筹划面谈内容您与否已的确评估她的绩效？你要如何告诉她工作体现是好是坏？你与否拟定工作绩效目的？你与否已拟定下次工作绩效目的？你及部属要如何实现抱负的改善目的？其环节与达到期限？你与否已订定该员生涯发展应有的工作目的？你与否已有绩效衡量的措施，并予以解释阐明？你与否已拟定面谈要点？你要如何安排面谈的顺序？对也许谈及的所有陈述，你与否已准备好充足的事实、成果衡量的措施、例证、事件等来支持你的论点？新绩效目的与旧目的之间的关联如何？所有新订目的中是均为部属所欣然接受？你准备如何鼓励士气并获得承诺？ 面谈告知时间、地点与概略长度准备事项（如自我申告表）部属的准备事项仔细填写自我评估申告表，以的确自我理解与掌握面谈时间的安排重新审视工作职位阐明书整顿有关资料与回忆以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈环节主角任务与重点要项暖场主管放下其他工作，保存宽裕时间建立信赖的氛围，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛苦进入主题主管告知面谈目的告知考核成果主管阐明评估的成果并由长处开始谈起体现不佳处之衡量方式及与自评的差别肯定部属的努力与进步请部属刊登意见部属用开放的心胸用心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多予以肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估成果与员工自我申告的差别对考核成果做再确认与必要之调节偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目的共同参与设定改善项目针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目的生涯规划目的与职务强化目的确认面谈内容共同参与确认讨论的结论已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名结束面谈主管对差别点解决方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的鼓励整顿面谈记录主管检讨面谈得失补充阐明事项依作业规定呈报六、面谈技巧员工问题谘商注意事项 w谈话内容绝对保密 w完全接纳与容忍 w建立信任关系 w尊重当事人的意见与感受 w任何后续解决措施均应获得当事人批准2. 辅导面谈的注意事项 w倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now w讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:随着经验行为引起的情绪性反映 意图:当下的期待与打算 w同理心(Empathy) 站在对方的立场，去理解她的想法与感受 把对对方的理解说出来，让她懂得你理解她 好象你就是她，正用她的眼在看世界及她自己 员工问题行为之纠正环节 清晰说出你所观测到的不良工作习惯 指出引起你关注的因素 询问因素并以开放的态度聆据阐明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可逼迫对方承认出错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要她的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可盼望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给她听阐明影响及后果严重性 请她阐明为什么这样做 共商解决之道 由她决定选择方案促成行动与追踪日期七、如何解决员工抱怨1. 面对部属抱怨应有的态度 w不逃避不忌讳 w正面的肯定 w注重感受与事实 w认清角色立场与目的 w敢于自我检讨2. 抱怨解决的要点 w绝对避免敌对或防御的反映 w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 w体认员工的感受 w安静地表白你的立场 w明确的告知你将采用的措施与行动 w安排追踪日期八、指责与批评应注意事项针对特定事件,不可翻旧帐切忌模糊笼统切忌置身事外不要和其他员工作比较不可夸张戏谑应予以答辩机会 三明治 惩罚赢家不要伤及人格、自尊多用问句九、结语与Q&A绩效评量原则评量级别特優ABCD定义远超过工作规定超越工作规定符合工作规定有某些改善空间不符合工作规定绩效标准1. 在所有的重要工作职责中，绩效远超越既定目的。2. 具有高品质的工作知识、判断能力、以及反映机智，以致于不需要主管的指引及检讨，便可超越工作目的。3. 积极管理变化的情境且能预测也许发生的问题，并可以提出让工作更有效率的措施。4. 持续不断的拓展工作管围，且完毕了某些具挑战性的工作。5. 当体现优秀时，受到主管及同仁广泛性的肯定。1. 用较少的时间完毕既定的工作目的，且有优秀的成果。2. 只需要很少的主管指引3. 偶而会提出变化工作本质的新措施来做事情。4. 设定且达到高的专业原则，善于从经验中学习，并且在困难中呈现高度的个人动机。5. 主管对于赋于此人的任何工作任务都能达到原则以上，相称具有信心1. 许多重要的工作项目完全符合绩效原则，不管时间或其他原则。2. 需要一般的工作监督。3. 能呈现与工作有关的才干。4. 在既定的架构下有明确的奉献，必要时会谋求主管的协助以解决问题。1. 工作体现大体可被接受，但偶而与工作规定有某些差距。2. 需要比一般还要多的主管指引。3. 还不充份具有工作所规定的所有技巧及才干。4. 主管必须拟定不良绩效的因素，并且需提出补救方案。1. 在重要的工作项目皆无法达到工作目的。2. 无法完毕合理的质与量的工作原则。3. 急需主管采用行动来协助员工改善绩效。4. 在一段合理的时间之内，如果员工无法改善绩效，该员应当被终结聘雇。评量分派5-10%10-20%自由裁量自由裁量自由裁量员工绩效考核表工号：姓名：_服务单位：_职称：_到职日：_考核期间：_一、 重点工作设定与考核原则：(本表格作业顺序：考核人设定工作目的共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等成果确认）工作设定工作目的(请就期间内之重点工作、重要改善项目、重要项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考核重点)衡量指针衡量措施(请就工作品质、工作效率、成本效益、及顾客满意等设定可以衡量的指针)工作成果自评(请被考核人填写后，送交考核人评等)考核人考核成果(请考核人填写后与被考核人讨论确认)评等(请考核人逐项评等)如果您批准上述之工作设定及衡量方式，请签名如果您批准上述之工作设定及衡量方式，请签名综合评等考核人：被考核人：考核人：被考核人：员工绩效考核自我申告(本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写)二、被考核人自我申告1. 请简述本期(过去半年)内，您对公司值得一提的具体成就与奉献。2. 请简述本期内您个人之优缺陷，及学习成长状况，并请具体勾划出将来的努力方向。3. 将来半年中，您但愿主管可以如何协助你，使你将来工作能更顺利达到目的。4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。5. 有无其他工作或训练您较感爱好，并觉得对您生涯发展有协助？三、考核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或将来半年之努力方向。员工绩效考核表(RATING FORM)工号： 姓名： 服务单位：职称： 到职日： 考核期间：二、共同考核项目：考核项目评等X(特优)T(优)E(可)N(差)沟通协调与人际关系在任何状况下都能充足与她人沟通协调，有效的找出最佳对策，达到共识，并可以协助她人化解冲突，促成合伙关系，人际关系极佳。可以充份与她人互换意见，并乐意互相配合调节立场，达到共识，人际关系良好。大多数的时候能与她人做良好的沟通协调，但偶而会由于彼此坚持已见，而引起不必要冲突，人际关系尚可常常与她人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此导致对公司或团队的伤害。人际关系欠佳。团队合伙对任务的达到可以全心投入，积极与她人协调配合，并乐于协助她人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有奉献可以积极配合公司与她人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团队活动，为达到团队目的不遗余力。可以与上司及同仁配合，有效达到个人本份的工作，并适度的参与团队活动。坚持于个人专业领域，无法与她人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目的之达到。服务热忱能积极关怀公司与同仁，热心发起或参与公益或服务性活动，对带动公司或社会良好风气奉献卓著。能配合公司政策，常常参与或赞助公益性及服务性活动，乐意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关怀公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与公司活动及协助同仁解决困难。学习创新能积极自我充实，积极参与训练课程，对新知识与新信息的吸取力强，并能学以致用，引进适合公司或团队的新措施及新设想，对组织的学习与成长有重大奉献能积极积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念，新措施的导入，并能学以致用，常常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸取新观念，新措施，有时能运用于自身工作之工作改善。固守于既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿局限性，且很少提出改善建议与新设想。三、综合评语及综合评等：综合评语综合评等考绩评等之定义：1. 特优(X) 2.优(T) 3.可(E) 4.差(N)各方面体现均超过原则极多， 体现超过原则或规定 体现达到原则或规定 体现无法达到原则或完全不用督导 规定考核人：被考核人：日期：复核人：考核人：日期： 及 被考核人：日期：如下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为体现，请您就如下的描述，予以合适的考核评等:1. 根据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目的，根据当时商定的衡量原则，达标率为120%，应评估为特优。2. 小倪所推动之工作，需常常与其他单位之有关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合伙配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都可以顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的氛围下完毕。3. 小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需她人协助与配合，但成败仍归属小倪承当。但是，一般在工作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于有关人员的协助与奉献，也都能据实以报。4. 小倪平日对于其他同仁或其他单位的祈求支持，都能适时配合。且并不在乎对方与否有所回报，或是公平呈报她的功绩。但是也许由于其自己工作的问题，因此较少积极询问或争取参与她人工作。5. 公司政策盼望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程。但是小倪只参与了与晋升有关的28小时训练课程。6. 小倪常常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。但是也常常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司(据表达是在外洽公)。虽未导致任何内部运作上的困扰，但是已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。7. 小倪平日几乎不参与公司任何活动，虽然参与也是到一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，可以达到50%左右。但是，对于某些公司募款或是社会急难救济捐款，却是历来不小气，出手相称大方，是一位很有同情心的人。弦外之音 语 意 心 意A. 期限太短我很难接受响应：B. 当主管的总是这样说的响应：C.如果一切如你所讲的，那固然不会有问题响应：D. 薪资固然不是最重要的考量响应：E. 你觉得我近来工作体现如何响应：个案研讨(一)不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二年工作体现相称突出，目的达到均在盼望水准之上。但是今年以来，她总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。她曾故意无意的对你透露但愿能请调到技术部门工作，再否则她有换工作的念头。请问您将如何解决这件事?个案研讨(二)员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么历来我分派的工作总是比别人多，其别人没有一种人像我这样忙。并且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上她们？当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为什么？请根据你的见解，排列出优先级：她在抱怨她的所得，不能与工作量分派相符她不满意加薪的幅度，但愿有所补救她但愿得到不会再有不公平待遇的保证她但愿找有实权的人发泄她对自己奉献没有受到应有的肯定的不满情绪报告时请阐明你如此排列的理由，以及你将会如何解决：引导她人应注意事项查检表 项目 注意 事 项观 察 记 录 氛围之塑造与否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 与否双方均但愿改善并 清础晤谈的目的 与否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 与否彼此能以设身处地 方式理解对方 与否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 与否对为什么、什么 限度、该做什么及如何 做有清础的共识 与否予以太多提示?与否 一次规定太高与太多? 与否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 与否确立执行环节与下 次共同检讨时间 与否予以有效的鼓励与 赞美或肯定个案研讨一：大卫和雪伦心得记录：面谈中，大卫犯了那些错误？为达到面谈目的，对的的作法为什么？个案研讨二：爱玛和崔西心得记录：面谈中，爱玛犯了那些错误？为达到面谈目的，对的的作法为什么？个案研讨三：唐和亚伦心得记录：面谈中，唐犯了那些错误？为达到面谈目的，对的的作法为什么？