完整的项目事态升级处理流程共7页

1项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更 改 记 录版次 更改内容 更改原因 更改日期 更改人 审核人 批准人2为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问1 编制目的题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。2 适用范围 适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目3 术语定义风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。项目事态问题，一般包括：- 4.1 开发人员能力不足 - 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源不能满足要求4 过程输入- 4.3 开发费用超出预算 - 4.3 项目进度延期- 4.4 设计变更 - 4.5 样品检测不合格- 4.6 PPAP 未批准5 过程流程 职责 流程工作内容描述 输出成文信息5.1.1 事态依严重程度分 ABCD共 4级。事态分级5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D级升级到公司高层内决策解决。 技术质5.1项目问题清单 量部5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级，由 C级升级到客户项目组内协商解决。5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级，由 B 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。（或项目经理，下略去）在项目进度计划表中用绿色标识已完成事项。 是否启动项目5.2项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对组长 客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。5.3.1 启动事态升级流程首先从 D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方 D级案，落实责任人和完成期限。项目组长在项目进度计划表中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。 5.3 项目组5.3.2 当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能解决消除问题，项目组应提出解决思路或方案，由项目组长升级事态到 C级，提报给公司主管副总（或总经理）进行决策解决，如新增设备资源配置问题。35.4.1 当项目组长在 D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和 项目问题清单 处理，做出决策，如配备资源、协调公司主其它部门支持、责令责任人限期整 C级管副总 5.4改、动用其它人员及资源解决此问题（或总 等。项目组长在项目进度计划表经理）中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。5.4.2 当公司现有能力和资源不能达成客户要求时，则升级到 B级事态，由公司主管副总（或总经理）指示项目组长与客户项目组协商解决，项目组长和相关人员应了解问题状况及产生原因，明确客户支持事项、支持人员、指导内容、回复期限等。填写项目问题清单及相应资料证据提交顾客项目组，如涉及设计变更问题。?5.5.1 公司项目组应与顾客项目组就B 级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到B 级现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对项目进度计划相应调整，用红色 顾客项标识问题事项，对其它文件进行更 5.5会议纪要 目组改，并跟踪问题的解决进度。5.5.2 当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A 级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题。 ?5.6.1 公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层就 B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客公司领导到现场指导或深入调研解决。双方协商结果应形成会议纪要，A 级明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求，必要时重新签订补充合同 / 协议供双方执行。公司项目组长根据会议纪要或补充合同 / 协议会议纪要 执行并跟踪完成状况，对项目进度顾客公5.6 计划进行相应调整，用红色标识问司高层补充合同 / 协议题事项，对其它文件进行更改，直到问题得到有效解决。5.6.2 如 A 级事态仍不能解决，经双方同意则可寻求第 3 方支持协助解决，最终仍不能解决时双方应确定项目延期、甚至取消项目开发，双方应根据原签订合同 / 协议规定做好后续处理工作。45.7.1 项目组长应做好事态升级的启处理结果 动、控制、处置、跟进记录，对处理项目过程和结果进行总结，持续完善新品5.7开发流程，使问题得到有效解决，满组长足顾客要求。5.7.2 事态升级处理结果输入管理评审。6 过程输出 有效解决的项目事态问题 事态问题处理记录