品质改善8D程序

一.企業的面臨的問題二.對問題的態度?改善的觀點三.常見的問題解決流程四.問題分析與解決的八步驟-8D程序 1.D1改善主題選定與目標設定 2.D2問題定義及執行&驗證暫時防堵措施 3.D3現狀分析 4.D4初步原因分析與暫時對策,進行真因分析與驗證真因 5.D5列出選定及驗證永久對策 6.D6執行永久對策及效果確認 7.D7防止再發及標準化 8.D8認知與殘余潛在問題五.展開改善計劃與行動1壹、企業面臨的問題壹、企業面臨的問題一.一般企業存在的那些問題利潤不好利潤不好比預期利潤比預期利潤嚴重差異嚴重差異產品嚴重瑕疵新產品上市速度慢利息過高品質系統無法落實庫存積壓過多組織老化生產效率差品質不穩定離職率高顧客抱怨多2例如:利潤不好比預期利潤差異利潤不好比預期利潤差異(利潤利潤=營業額營業額-直接成本直接成本-間接成本間接成本)營業額不足行銷策略錯誤銷售能力不足產能不足（硬體設備）產品單價低直接成本高（直接材料人工成本）直通率低生產效率低產品設計（VA/VE分析不足)&BOM原物料采購單價庫存高間接成本高（管銷成本）間接人力效率設備閑置或低稼動率固定資產維修管理費過同生產及公共用水電汽浪費3直接成本高（直接材料人工成本）直通率過低直通率過低新產品設計與製程設計階段驗新產品設計與製程設計階段驗證（證（VerificationVerification）不徹底）不徹底產品量產確認（產品量產確認（ValidationValidation）不徹底不徹底PFMEAPFMEA執行不徹底執行不徹底技術力不足技術力不足品質管理系統缺乏效率品質管理系統缺乏效率設備與夾治具設備與夾治具標準未合理與缺乏最佳化標準未合理與缺乏最佳化標準未徹底執行標準未徹底執行人員能力與訓練不足人員能力與訓練不足生產效率低生產效率低生產預測嚴重落差生產預測嚴重落差生產流程未最佳化生產流程未最佳化生產線平衡不足生產線平衡不足不清楚產能有產能規劃不清楚產能有產能規劃缺有效生產排程及生產計劃缺有效生產排程及生產計劃無法徹底執行生產計劃無法徹底執行生產計劃生產空間與生產空間與LayoutLayout不佳不佳人員效率不足人員效率不足人員能力人員能力人員態度人員態度4二.問題的種類.結構與問題的發生a.問題的分類而如果我們“問題”依照它發生的時間性來分類，則可分為與兩大類現狀導向（分析）型現狀導向（分析）型問題又可粗分為兩類問題又可粗分為兩類:1.1.感覺型問題感覺型問題(五官五官)2.2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)未來導向未來導向(預測預測)型問題型問題則可分為三類則可分為三類:1.1.目標型問題目標型問題(提示提示)2.2.創意型問題創意型問題(意願意願)3.3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)5b.問題的種類與結構(形態)問題結構有如冰山問題結構有如冰山現象(可感覺.可衡量)處置一次因(近因)治標n次因(根因)治本6c.問題的種類與結構(形態)缺乏管理能力新產品缺乏人員流動性問題技術能力問題員工士氣沒有整體規劃能力無法因應環境變遷品質問題人員能力不足問題開發時效問題營業毛利少企業整體資源無效能/缺乏未來預測能力組織活力不足問題/企業文化與品質意識7d.問題的種類與結構(形態)企業問題現象原因一原因二原因三原因四原因五原因二-1原因二-2原因三-1原因三-2原因三-3原因三-3-1-1-a原因二-2-1-1原因三-3-1原因二-2-1原因三-3-1-18e.問題的種類與結構(形態)經營管理課經營管理課題題缺乏未來預測能力沒有整體規劃能力無法因應環境能力企業整體資源無效能生產理場問生產理場問題題品質問題生產技術問題生產效率問題員工士氣問題新產品開發新產品開發問題問題品質問題技術問題易生產問題開發時效問題組織管理組織管理(人人力資源力資源)問題問題人員能力不足問題人員流動性問題缺乏管理能力組織活力不足問題營業營業&市場管市場管理問題理問題業績衰退問題營業毛利少新產品缺乏產品缺乏競爭力9三.貴公司現存在的問題 VOQ進料檢驗單位 VOQ外包管制單位 IPQC RJ系列 IPQC Pulse&16Pin IPQC 40Pin IPQC VDSL IPQC TELE IPQC 220 IPQC Datel&dc IPQC試作線 QA&QE FQC一.單位別:二.認為3項最嚴重問題&存在時間 1.問題描述存在時間 年 月 2.問題描述存在時間 年 月 3.問題描述存在時間 年 月10貳、對問題的態度貳、對問題的態度?改善的觀點改善的觀點?問題問題:當現狀與目標當現狀與目標(標準或期望標準或期望)發生了差距發生了差距,即遇到了問題即遇到了問題.例例:1.LANF1.LANF類類:直通率目標直通率目標82%82%現況現況75%75%2.VDSL 2.VDSL新產品新產品:開發時間開發時間(量產試作與量產試作與ValidationValidation完成完成)目標目標 100days 100days 現況現況110days110days 3.ADSL 3.ADSL電路板模組電路板模組:BOM:BOM成本目標成本目標120RMB 120RMB 現況現況133RMB133RMB 4.4.基層管理干部基層管理干部9191年底年底:依編製達依編製達90%90%現況現況76%76%5.5.庫存周轉次數庫存周轉次數:目標目標1515次次/年年 12.612.6次次/年年 過去現在未來目標11目標-標準或期望 依據整體經營需求展開 -生產各類目標 -品質各類目標 -財務各類目標 -采購與原物料各類目標 -營業各類目標 -產品(研究)開發各類目標 來自外部顧客要求 來自內部顧客要求 同業(競爭者)產品或技術標竿比較 同業(競爭者)管理水準標竿比較 異業管理水準標竿比較 來自持續不斷改善動機12品管部目標-標準或期望 IQC IQC進料檢驗進料檢驗 -檢驗錯誤次數(內部失敗成本)-不良零件流入生產線比率(內部失敗成本)-檢驗完成時間(限)-檢驗成本(鑒定成本)-外包廠商交貨合格率(預防成本)IPQC IPQC製程管制製程管制 -上製程不良半製品流入下製程比率(內部失敗成本)-SPC-Cp&Cpk值 -檢驗成本(鑒定成本)-異常提早發現率(預防成本)-製程異常處理&管制效率-包括處理時效&再發生率(預防成本)QA/QEQA/QE品質稽核品質稽核 -品質系統Auditing異常處理管制效率-包括處理時效&再發生率(預防成本)-量測(系統)錯誤率(鑒定成本)-顧客抱怨處理&管制效率-包括處理時效&再發生率(預防成本)FQC FQC最後檢查最後檢查 -不良產品流入成品倉庫比率(次數)(內部失敗成本)-不良產品流入顧客(市場)(引起抱怨.維修.退貨)(外部失敗成本)-檢驗成本(鑒定成本)13改善重點的思考不緊急但重要(有長期影響)緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要高重要性低 緊急性 高14問 題已發生未發生對策原因激發預防事 實創 意15改善的價值觀加上維持.改進的創新歷程創新改進維持16參、常見的問題解決流程參、常見的問題解決流程區區域域使用模式使用模式歐洲歐洲師徒製美國美國1940-1950 KT(Kepner&Trego)1990-PSP,8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本日本1960-01970 QC STORY(JUSE)兩岸華人直覺與經驗17一.5階段問題解決流程階段I 階段II 階段III 階段IV 階段V分析原因設定目標擬訂解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制確認及定義問題提升目標下個目標問題是什麼?這個問題對 我們企業的 影響是什麼?我們目前狀 況如何?這個問題是什 麼樣的結構這個問題最重 要的原因是什 麼?我們要達成什 麼目標?階段的目標為 何?我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題 再發生?18二.問題分析與解決的八步驟8D程序D1.改善主題選定與目標設 定 Improvement subject&Target setupD2.問題定義及執行及驗證 暫防堵措施 Problem definitionD3.現狀分析 Fact&Data Finding analysisD4.初步原因分析與暫時對 策擬定,實施真因分析與驗 證真因 Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久 對策Permanent corrective actionD6.執行永久對策及效果 確認 Verification of effectivenessD7.防止再發及標準化 Recurrence prevention StandardizationD8.認知與殘余潛在問題 Recognition&remaining Potential problem19三.六標準差DMAIC Thinking ProcessDefineMeasurementAnalysis&ImprovementControlS I P O C 顧客重要聲音C E MProcess Mapping流程分析KPIVKPIV源流檢查與防呆流程管理計劃DefineMeasurementAnalysis&(Re)DesignValidationKPOVKPOVMSA計數SPC推移圖直方圖抽樣檢定MSA基本統計假設檢定計量SPC製程能力CPK抽樣AnovaDOE相關回饋Taguchi設計(D)FMEA製程(P)FMEA曲面效應分析多變量解析推定品質機能展開TRIZ系統設計TaguchiFMEADesigh ControDesigh Validation20肆、問題分析與解決的八步驟肆、問題分析與解決的八步驟-8D8D程序程序D1D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定D2D2問題定義及執行問題定義及執行&驗證暫時防堵措施驗證暫時防堵措施D3D3現狀分析現狀分析D4D4初步原因分析與暫時對策初步原因分析與暫時對策,進行真因分析與驗證真因進行真因分析與驗證真因D5D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策D6D6執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認D7D7防止再發及標準化防止再發及標準化D8D8認知與殘余潛在問題認知與殘余潛在問題21 一.問題發掘(主動):感覺型問題感覺型問題:依下列各點思考,盤點提列出所有問題:(1)顧客經常抱怨的項目:包含內部顧客的意見.(2)工作中經常發生或困擾的問題.(3)上司經常要求的項目.數據型問題數據型問題:重要管理指標KPI(Q.C.S.V)從各項日.周.月.季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在哪里.第一階段:D1改善主題選定(現象)與目標設定Improvement subject&Target setup22腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握:(1)絕不批評別人的意見.(2)意見愈多愈好,通常至少五十則以上.(3)讓參與成員自由連想.(4)可以搭在別人的意見上自由發揮,稱為“搭便車”*腦力激蕩法腦力激蕩法*23是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始 的創意思考方法.K.J是創使者名字英文字的縮寫.如何使用K.J法:1.決定主題.2.利用類似腦力激蕩等手法,針對主題來進行語言資料的 收集.3.重新確認,修正語言資料.4.語言資料卡片化.5.卡片的收集及分群.*K.JK.J法法*24所謂KJ法,就是針對不很清楚的問題,從渾沌狀態中將 所有收集到的語言資料,根據資料之間的類似性類似性.親和親和 性性來分析,而將問題明確化.KJ法的適用時機及範圍-討論未來問題.-討論未曾經驗之問題.-針對以往不太注意的問題,從新的角度來重新評估.何何 謂謂 KJ KJ 法法25卡片的配置排列卡片的配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX26完成的圖例完成的圖例消費者加強對于對于權益的要求製品必須增加耐久性測試消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查工作產品責任在市場上被嚴格執行消費者團體增加品質檢查QA必須能符合消費者要求消費者之要求必須包含在QA項目中消費者團體指出最佳品牌的時代來臨2.2.1.1.1.1.1.3.27 二.問題評估(I):問題是否在自己本身能力的控制範圍內:當確定的確是一個問題以後,還要評估此問題是否可以解決,而解決問題的形態是依我們對問題是否有控製權而決定:(1)對解決問題有控制權即對解決問題有足夠的資料.專 才.資源及權力.(2)對問題的解決具影響力並無絕對控制權去解決問題,但對決策有某種程度之影響.(3)兩者皆無既無控制權也無影響力,因此必須小心謹慎 地去承受問題,或是只有等能控制時再解決了.28 三.問題評估(II):將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性效益性(重要性重要性).).顧客關心度顧客關心度.可行性可行性(掌握性掌握性).).困難性困難性.成本成本.急迫性急迫性等項目,進行評價以決定問題的重要度.A問題(投入投入)成本成本效益性效益性B問題C問題困難性困難性掌掌握握性性緊緊急急度度顧客關心度顧客關心度29約翰.杜威說:“明確的將問題指出,就等于解決問題的一半.”愛因斯坦說:“精確的陳述問題比解決問題還來得重要.”盡量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why;2H為How及How many)以明確簡潔地方式來陳述問題.所謂的5W2H指的是:第二階段:D2問題定義及執行及驗證暫時防堵措施Problem definition1.What:發生什麼事情2.When:何時發生3.Who:與何對象有關(人,事,物)4.Where:在何處發生5.How many:5.How many:發生的次數或數量6.How much:6.How much:發生的失敗成本發生的失敗成本COPQCOPQ30也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何.是否須緊急處置是否須緊急處置31緊緊 急急 處處 置置發生中發生中HoldingHolding品質問題未發生未發生SortingSorting已發生已發生TracingTracing32第三階段:D3現狀分析(問題細部描述)Fact&Data Finding analysis*1.1.客觀地掌握實際之狀態客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限,在決定目標值及達成期限前,必須做好現況之分析*2.2.完全靠經驗是不夠的完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點,除了經驗之外,還要到“現場”將“現物”做“現狀”的觀察(三現原則三現原則),將事實的基本資料加以客觀性的系統分析,以確定重點所在現況分析,數據收集33現狀分析數據收集現狀分析數據收集 What 哪些現象(重建現象,現象項目資料)When 哪些時間(發生時間,過去資料)Who 哪些對象(發生物,發生人,對手資料)Where 哪些地點(步驟,部位資料)How many 發生的次數或數量34現狀分析數據收集現狀分析數據收集 細部分析以5M1E 人(MEN)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環境(Environment)35第四階段:D4初步分析與暫時對策擬定,實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verification比較分析法比較分析法:找出群體之相同點與相異點,並因此確 定努力之方向 原因發掘原因發掘 腦力激蕩法(Brain Storming)原因確認原因確認 三現主義:到現場.看現物.了解現況找事實.數據 確認原因1.1.消去法消去法36可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費,幾乎天天搭計程車V餐費太多每月平均6千元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X“V”“V”表原因確認保留表原因確認保留,“X”,“X”表原因剔表原因剔除除372.2.特性要因圖特性要因圖 何謂特性要因圖何謂特性要因圖:一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理成為有相互關系而且有條理的圖形.這個圖形稱為特性要因圖.問題的特性是由許多要因造成的!要 因要 因要 因要 因要 因要 因問題特性38將這些要因分群成為大.中.小要因,可繪制成特性要因圖,因其像魚骨故又稱魚骨圖,要因以5M1E人(Men).機器(Machine).材料(Material).方法(Method).環境(Environment)和測量(Measurement)等分類.大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性39大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做z尋找對策尋找對策:特性要因圖也可用來做對策整理用,這時 魚頭的方向會剛好相反過來,又稱為反轉403.3.系統圖法系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題,以 “目的一手段”的方式做有系統的展開,以 尋找出最適當的手段方法.目的手段目的手段目的手段目的手段41一次因一次因 二次因二次因 對對 策策一次裝滿加強監控立即補鈔加強監控立即補充加強監控通知廠商加強監控備援撥接加強監控定期維修故障排除擴充主機容量在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30%以上的持卡人領不到錢鈔匣沒錢ATM故障網路斷線錢未裝滿鈔票提完紙卷用完線 路讀卡機故障設 備424.4.關連圖法關連圖法所謂關連圖是當問題的因果之關 系復雜時,使用箭頭的進.出來將 幾個問題點與其要因之間的復雜 因果關系表示出來.並據以判定何 者為問題點及原因.43如概念圖:問題點1有三 個原因5.6.7,所以有三 個箭頭指向它;標示6的 項目,有三個箭頭入,一 個箭頭出,表示它既是 造成問題1的原因,也是 其它原因的問題結果.活用這種圖,做為解決 問題的手段之方法就叫 做關連圖法問題點3624要因1問題點1問題點2354445.5.數據性原因分析數據性原因分析 何謂查檢表何謂查檢表 -查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格,並記上檢查記,或加以統計整理,作為進一步分析或核對檢查用.查檢表45東西未歸定位查檢表第一季第二季第三季合計客廳男主人1718742女主人3249飯廳男主人137929女主人28253083臥室54615其他86822合計7462642004647用前面例子的查檢表數字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖48第五階段:D5列出選定及驗證永久對策Permanent corrective action 對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩等來產生可能的解決方案.系統圖分析出了幾個可能的原因,再依據每個可能的原因透過腦激蕩法或創意思考,找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用“加強”.“嚴格”.“落實”.“增強”.“確實”等字眼,最好有具體對策.49 針對每個對策的效益性效益性.成本成本.困難性及困難性及掌握性掌握性等因素進行分析評分.(1)多數表決法-可以快速達成決定,但要避免 一次表決就作為結論.(2)決策矩陣法-這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設計決策矩陣時,可以包括許多選擇 標準並針對各種可行方案的比較,並可對最可 能的因素加上權重以利加事建立理性之選擇.50“原因分析與對策評估表原因分析與對策評估表”範例範例(存款不如預期存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性困難性成本合計先後順序存款不如預期收入不足工作人員過少增加工作人員技能不足學習新技能家電製耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善衣物數量過多太多百貨公司的認同卡.貴賓卡只保留一張信用卡愛逛街不帶太多錢出門家族成員花費大小孩零用錢太多減少零用金手機費用驚人限制每人通話金額51第六階段:D6執行永久對策及效果確認Verification of effectiveness擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what(how many)by when use howwho do what(how many)by when use how對策具體方案期 間執行者 協辦者追蹤52執行確認執行確認 本階段工作重點主要有本階段工作重點主要有:1.執行計劃及衡量計劃進度,並使用統計工具來收集 資料.2.查訪顧客和供應者以收集意見.3.就“改善前”和“改善後”的結果進行檢討.4.評估結果.53不良重點柏拉圖不良重點柏拉圖80/2080/20原理原理比較改善重點問題後比較改善重點問題後,進行前後比較進行前後比較54針對對策之針對對策之“效果確認表效果確認表”實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳4減少零用金$5,000/月$1,000/月佳5限制每人通話金額$3,500/月$800/月佳6增加工作人口1人2人尚可7學習新技能英文普通英文能聽說寫流利佳8勸導改善生活習慣不佳生活習慣變好尚可55第七階段:D7防止再發及標準化Recurrence prevention&Standardization防止再發系效果確認後有效果的對策有效果的對策有三種方式修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯標準化-產品標準化事務流程標準化(作業程序)模式化-QC STORY系統圖防呆化-電腦化光電化56第八階段:D8認知與殘余潛在問題Recognition&remaining Potential problem “再發防止”主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程,我們看到未來可能會發生什麼情況,然後再回到現在來思考,在最能夠發生效果的時候,立刻采取行動.“潛在問題分析”是這個階段常使用的方法,但使用“潛在問題分析”需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性,因此必須付出極大的決心才能做到.57伍、展開改善計劃與行動伍、展開改善計劃與行動58對策 行動方案實施進度職責分配追蹤月月月W1 W2W3W4W5W1 W2W3W4W5W1 W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期改善完成繼續改善主任簽名59品質&企業體質Y重視品質的觀念管理改善技術V干勁固有技術DDT 時間Y=f(T,D,V)6061回饋與交流回饋與交流貴公司是否也有上述問題？貴公司問題是屬于哪些結構？是缺乏問題意識？改善能力？高階支持？62案例:問題追蹤單問題追蹤單編號:N-001D1D1問題定義問題定義What:Under CUTWho:Array TesterHow many:2%I 不良When:2002/11電性測試時Where:Wet etchingHow much:失敗成本COPQ 800萬/月D2D2緊急處置緊急處置發生中:預警啟動,HOLD發生之LOT,停止機台使用,通知相關主管已發生:檢查已RUN LOT有無類似現象未發生:改RUN其他機台D3D3現狀分析現狀分析 機台是否異常酸液使用時間蝕刻液是否異常確認並無異常為58sec(STD 50)為1:2:7(STD 2:1:7)D4D4原因分析原因分析初步分析確認細部分析蝕刻時間過長蝕刻液劣化膜厚異常OOX FIB CheckIPQC未管制Life Time不足D5D5對策擬定對策擬定暫時永久控制蝕刻時間監控酸液組成列入管制點供應商列管D6D6效果確認效果確認更換酸液就解決D7D7防止再發防止再發需建立使用片數預警系統標準化修改life Time作業標準500pcs-450pcsD8D8結案結案OK進入知識庫不需要63 問題追蹤單問題追蹤單編號:D1D1問題定義問題定義What:When:Who:Where:How many:2%I 不良How much:D2D2緊急處置緊急處置發生中:已發生:未發生:D3D3現狀分析現狀分析確認D4D4原因分析原因分析初步分析確認細部分析D5D5對策擬定對策擬定暫時永久D6D6效果確認效果確認D7D7防止再發防止再發標準化D8D8結案結案進入知識庫64谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH