ERP的计划与控制培训教材

3 ERP的计划与控制的计划与控制3.1 制造业的生产类型与生产计划方式制造业的生产类型与生产计划方式3.2 ERP的时间概念与计划层次的时间概念与计划层次 3.3 经营规划经营规划 3.4 销售、运作规划与生产规划销售、运作规划与生产规划 3.5 主生产计划主生产计划MPS(Master Production Schedule)3.6 物料需求计划物料需求计划MRP 3.7 车间作业控制车间作业控制 SFC(Shop Floor Control)3.1 制造业生产类型和计划方式制造业生产类型和计划方式q 制造业的生产类型制造业的生产类型q 制造业的生产计划方式制造业的生产计划方式q 产品结构产品结构q 生产过程和生产计划方式之间的关系生产过程和生产计划方式之间的关系q 产品生命周期和生产计划方式之间的关系产品生命周期和生产计划方式之间的关系生产经营运作三要素生产经营运作三要素操作数据操作数据计划活动计划活动执行活动执行活动 概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。付诸实现。“计划计划执行执行度量度量校正校正”制造业生产类型制造业生产类型q 流程型流程型如化工、制药如化工、制药q 离散型离散型 车间任务型车间任务型如机械制造如机械制造 每项生产任务只要求企业的部分资源每项生产任务只要求企业的部分资源 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织 工艺路线灵活工艺路线灵活 库存管理复杂库存管理复杂 重复生产重复生产如电视机装配如电视机装配 加工能力和工装设备专门设定加工能力和工装设备专门设定 工艺路线固定工艺路线固定 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少产品结构形式产品结构形式制造业生产计划环境制造业生产计划环境 q 四种不同的生产计划环境四种不同的生产计划环境 面向订单设计（面向订单设计（Engineer-to-order,ETO）接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品 交货提前期交货提前期=设计时间设计时间+物料采购时间物料采购时间+生产时间生产时间 面向订单生产（面向订单生产（Manufacturing-to-order,MTO）产品设计完成，根据订单采购物料生产产品设计完成，根据订单采购物料生产 交货提前期交货提前期=物料采购时间物料采购时间+生产时间生产时间 面向订单装配（面向订单装配（Assemble-to-order,ATO）用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅为装配时间，较短为装配时间，较短 面向库存生产（面向库存生产（Manufacturing-to-stock,MTS）未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大生产过程和生产计划方式生产过程和生产计划方式设计设计 采购采购 制造制造 装装 配配 发运发运生产过程和生产计划方式生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运 生产能力生产能力生产过程和生产计划方式生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运 生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力ETOMTOATOMTS设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力生产过程和生产计划方式生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存 生产能力生产能力生产过程和生产计划方式生产过程和生产计划方式产品生命周期与生产计划方式产品生命周期与生产计划方式v 产品投入期产品投入期面向订单设计或面向订单生产面向订单设计或面向订单生产 生产部门：生产产品的最佳方法和工艺生产部门：生产产品的最佳方法和工艺 市场部门：让产品打入市场市场部门：让产品打入市场 设计部门：产品规格设计部门：产品规格v 产品增长期产品增长期面向订单装配面向订单装配 生产部门：扩大生产能力，对客户订单及时作出反映生产部门：扩大生产能力，对客户订单及时作出反映 市场部门：加强竞争，扩大市场占有率市场部门：加强竞争，扩大市场占有率 设计部门：改进产品性能设计部门：改进产品性能v 产品成熟期产品成熟期随时可以把产品发送给用户，面向库存生产随时可以把产品发送给用户，面向库存生产 生产部门：降低成本，缩短生产时间生产部门：降低成本，缩短生产时间 市场部门：通过调价保持市场占有率市场部门：通过调价保持市场占有率 设计部门：降低产品消耗设计部门：降低产品消耗v 产品衰退期产品衰退期面向订单生产面向订单生产 生产部门：给少量的产品合理分配生产资源生产部门：给少量的产品合理分配生产资源 市场部门：确定淘汰这种产品的时间与方式市场部门：确定淘汰这种产品的时间与方式 设计部门：为旧产品提供服务及开发新产品设计部门：为旧产品提供服务及开发新产品产品生命周期与生产计划方式产品生命周期与生产计划方式MTSATOMTOETO开发开发产品生命周期与生产计划方式产品生命周期与生产计划方式MTSATOMTOETO开发期开发期 增长期增长期产品生命周期与生产计划方式产品生命周期与生产计划方式MTSATOMTOETO开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期产品生命周期与生产计划方式产品生命周期与生产计划方式MTSATOMTOETO开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期 衰退期衰退期3.2 ERP的时间概念与计划层次的时间概念与计划层次 q 时间概念时间概念 手工管理：日程计划、月度计划、季度计划、年度计划手工管理：日程计划、月度计划、季度计划、年度计划 ERP：滚动计划，时间是连续的、延绵不断的。例：滚动计划，时间是连续的、延绵不断的。例12月月31日与日与1月月2日同日同1月月2日与日与1月月3日之间的关系相同，只相差日之间的关系相同，只相差1个计划日（个计划日（1月月1日为休日）日为休日）q ERP的的3项时间要素项时间要素 计划期：在计划管理中说明计划的跨度。计划期：在计划管理中说明计划的跨度。时段：年、季、月、旬、周、日等时间跨度。时段：年、季、月、旬、周、日等时间跨度。时区与时界时区与时界3.2 ERP的时间概念与计划层次的时间概念与计划层次q ERP的计划层次的计划层次 经营规划经营规划 销售与运作规划（生产规划）销售与运作规划（生产规划）主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 车间作业控制车间作业控制q 每一计划层次应解决的基本问题每一计划层次应解决的基本问题 生产什么、生产多少、什么时候生产？生产什么、生产多少、什么时候生产？需要多少能力和资源？需要多少能力和资源？有无矛盾？如何协调？有无矛盾？如何协调？时区与时界时区与时界 总装配提前期总装配提前期 累计提前期累计提前期 计划期计划期 计计划划时时界界 需需求求时时界界 当当期期 第第 1 时区时区 第第 2 时区时区 第第 3 时区时区 3.3 经营规划经营规划 q 企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。主要内容营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。主要内容包括以下包括以下4点：点：产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利润润 长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划 员工队伍培训及职工队伍建设计划员工队伍培训及职工队伍建设计划q 经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高层领导主持制定。定其它层次计划的依据，由企业高层领导主持制定。3.4 销售、运作规划与生产规划销售、运作规划与生产规划q 概述概述 销售运作规划：从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品销售运作规划：从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲系列生产大纲 生产规划：从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列生生产规划：从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列生产，确定各产品类在全部产品中各自占的比例产，确定各产品类在全部产品中各自占的比例q 作用作用 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产 控制拖欠量或库存量控制拖欠量或库存量 作为编制主生产计划的依据作为编制主生产计划的依据q 生产规划的编制实例生产规划的编制实例面向库存的生产面向库存的生产(MTS)q 资源需求计划资源需求计划确定生产规划的资源需求确定生产规划的资源需求q例：例：产品为自行车类，计划展望期产品为自行车类，计划展望期1年，按月分时段。期末库存目标年，按月分时段。期末库存目标为为100辆，当期库存为辆，当期库存为500辆，拖欠订单数量为辆，拖欠订单数量为300辆，年预测销售量辆，年预测销售量为为1200辆。辆。当期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 全年 销售预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 生产规划 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100 期初库存 200 目标库存 预计库存 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100 100 按月平均分布年预测销售量按月平均分布年预测销售量 每月每月=1200/12=100辆辆 计算期初库存计算期初库存 期初库存期初库存=当前库存当前库存-拖期定单拖期定单=500-300=200辆辆 计算库存水平的改变计算库存水平的改变 库存变化库存变化=目标库存目标库存-期初库存期初库存=100-200=-100辆辆 计算生产需求计算生产需求 总产量总产量=预测销售量预测销售量+库存变化库存变化=1200+(-100)=1100辆辆 把总生产需求与库存改变计划分布在展望期的每一时段上，如下表所示。把总生产需求与库存改变计划分布在展望期的每一时段上，如下表所示。资源需求计划资源需求计划q 资源清单资源清单 资源：由关键工作中心工时、关键原材料与资金等组成的关键资源资源：由关键工作中心工时、关键原材料与资金等组成的关键资源 资源清单：生产单位产品类所必需的关键资源的记录资源清单：生产单位产品类所必需的关键资源的记录 产品类 钢(吨)标准工时(关键工作中心)自行车 0.0051 0.63 四轮车 0.0047 0.24 三轮车 0.0029 0.39 资源需求 产品类 计划生 产量(辆)钢(吨)标准工时(小时)自行车 1200 6.12 756 四轮车 500 2.35 120 三轮车 1000 2.90 39 合计 2700 11.37 1266 资源清单资源清单 按计划生产量计算资源需求按计划生产量计算资源需求 q 协调可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求 物料短缺物料短缺 劳动力短缺劳动力短缺 机器短缺机器短缺 3.5 主生产计划主生产计划MPS q 主生产计划的概念主生产计划的概念 根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品的生产率。英文名称为出厂产品的生产率。英文名称为Master Production Schedule，简称简称MPS。MPS是是MRP与与CRP运行的主要依据。运行的主要依据。MPS是关于是关于“将要生产什么将要生产什么”的一种描述，起着承上启下，从的一种描述，起着承上启下，从宏观计划走向微观计划过渡的作用。宏观计划走向微观计划过渡的作用。MPS是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点与生产制造的桥是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点与生产制造的桥梁。梁。q MPS与与MRP中的几个概念中的几个概念q MPS横式报表及其运算逻辑横式报表及其运算逻辑 MPS的横式报表的横式报表：说明需求与供给及其库存量的计算过程。：说明需求与供给及其库存量的计算过程。MPS横式报表横式报表运算逻辑运算逻辑 与计算示例与计算示例q MPS竖式报表竖式报表对照显示供给与需求对照显示供给与需求 供给：生产订单、采购订单的下达状况供给：生产订单、采购订单的下达状况 需求：任务来源需求：任务来源 3.5 主生产计划主生产计划MPS 粗能力计划粗能力计划v 对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算v 产品资源清单：每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷产品资源清单：每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数。小时数。v 关键工作中心的关键工作中心的偏置天数偏置天数：确定负荷出现的时段：确定负荷出现的时段v 关键工作中心负荷关键工作中心负荷能力报表：能力报表：能力直方图能力直方图v 平衡粗能力计划平衡粗能力计划 产品计划数量及月负荷小时 月能力(小时)A B C D E 编码 名称及能力单位 15 60 20 10 30 需用 可用 最大 1100 数控冲(小时)25 30 30 5 40 130 140 160 4230 大立车(小时)30 80 40 10 50 210 256 320 4700 铣镗床(小时)50 50 60 40 20 220 240 320 5200 装配(平方米)300 100 50 30 20 500 500 500 产品资源清单产品资源清单3.6 物料需求计划物料需求计划MRP 物料需求计划的对象与运行结果物料需求计划的对象与运行结果v 主生产主生产MPS的对象为独立需求项目，数量少、关系简单、计算工作量的对象为独立需求项目，数量少、关系简单、计算工作量少；而物料需求计划少；而物料需求计划MRP的对象为相关需求项目，数量多、层次关系的对象为相关需求项目，数量多、层次关系复杂，计算工作量大复杂，计算工作量大v MRP的运行结果应提出每一个加工工件和采购件的建议计划的运行结果应提出每一个加工工件和采购件的建议计划 说明每种物料的需求量说明每种物料的需求量 说明每一个加工件的开始日期说明每一个加工件的开始日期(计划投入期计划投入期)和完成日期和完成日期(计划产出期计划产出期)说明每一个采购件的订货日期和入库日期说明每一个采购件的订货日期和入库日期 MRP的运算与报表的运算与报表示例示例v 产品产品BOMv MRP的报表的报表 v MRP的计算方法的计算方法3.6 物料需求计划物料需求计划MRP 能力需求计划 CRP v 能力需求计划能力需求计划CRP：Capacity Requirements Planningv CRP逻辑流程图逻辑流程图v 工艺路线文件与生产定单分解工艺路线文件与生产定单分解 v 汇总工作中心负荷汇总工作中心负荷 v 能力平衡能力平衡 -调整能力调整能力 调整劳动力：增加工人或下岗培训调整劳动力：增加工人或下岗培训 安排加班安排加班 重新安排工艺路线重新安排工艺路线 -调整负荷调整负荷 重叠作业重叠作业 分批生产分批生产 减少准备提前期减少准备提前期 调整订单调整订单3.7 车间作业控制车间作业控制 SFC 车间作业控制车间作业控制 SFC：Shop Floor Control 车间作业控制的意义车间作业控制的意义v 控制生产作业在执行中不偏离控制生产作业在执行中不偏离MPSMRP计划计划v 纠正偏差，反馈信息给计划层纠正偏差，反馈信息给计划层v 报告生产作业的执行结果报告生产作业的执行结果 车间作业控制的内容车间作业控制的内容v 控制加工单的下达控制加工单的下达v 控制加工件在工作中心的工序优先级控制加工件在工作中心的工序优先级v 控制投入产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、控制投入产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存提前期和在制品库存v 控制加工成本，结清生产订单，完成库存事务处理控制加工成本，结清生产订单，完成库存事务处理 车间作业控制的车间作业控制的处理逻辑处理逻辑 车间作业控制的车间作业控制的输出报表输出报表 v 加工单加工单面向加工件说明物料需求计划的文件面向加工件说明物料需求计划的文件v 派工单派工单面向工作中心说明加工优先级的文件面向工作中心说明加工优先级的文件 3.7 车间作业控制车间作业控制 SFC 工序优先级的确定工序优先级的确定 紧迫系数紧迫系数CR 最小单个工序平均时差最小单个工序平均时差LSOP 最早订单完成日期最早订单完成日期 压缩生产周期的措施压缩生产周期的措施 平行顺序作业平行顺序作业 加工单分批加工单分批 压缩排队时间、等待时间和传递时间压缩排队时间、等待时间和传递时间 替代工序或改变工艺替代工序或改变工艺 其他：加班、调配人力其他：加班、调配人力 剩余的计划提前期今日日期需用日期 CR剩余工序数尚需加工时间今日日期加工件计划完成日期LSOPCR=负值负值 已经超期已经超期CR=1 剩余时间刚好剩余时间刚好CR1 剩余时间富裕剩余时间富裕CR1 剩余时间不足剩余时间不足LSOP越小，越小，优先级越高优先级越高主要考虑三方面因素：主要考虑三方面因素：1 订单完成的日期；订单完成的日期；2 剩余时间剩余时间3 剩余的工序数剩余的工序数3.7 车间作业控制车间作业控制 SFC 投入投入/产出控制产出控制v 投入投入/产出控制产出控制 一种逐日分析的，控制能力计划执行，衡量能力执行情况的方法。一种逐日分析的，控制能力计划执行，衡量能力执行情况的方法。据此可以计划和控制排队时间和提前期。据此可以计划和控制排队时间和提前期。v 投入投入/产出产出报表报表：对每一个工作中心制订的报表。：对每一个工作中心制订的报表。v 投入投入/产出分析产出分析 通过对比计划与实际的投入产出，分析能力计划通过对比计划与实际的投入产出，分析能力计划存在的问题存在的问题 分析物料流动和排队状况分析物料流动和排队状况 时段末的排队时间时段末的排队时间=时段初的排队时间时段初的排队时间 产出量产出量+投入量投入量 结论：要减少排队时间，必须使产出量大于投入量结论：要减少排队时间，必须使产出量大于投入量 投入超出工作中心能力的工作量会增大排队时间投入超出工作中心能力的工作量会增大排队时间 延长提前期，过早下达过多的订单将增大排队时间延长提前期，过早下达过多的订单将增大排队时间 分析上道工序的工作中心能力分析上道工序的工作中心能力 Ia Ia 加工件推迟到达加工件推迟到达 Ip=Ia 加工件按计划到达加工件按计划到达 Ip Oa 在制品增加在制品增加 Ia=Oa 在制品维持不变在制品维持不变 Ia Oa 工作中心落后计划工作中心落后计划 Op=Oa 工作中心按计划工作中心按计划 Op 0，说明出现缺货，说明出现缺货(料料)，应用计划产出量来平衡该库存项目。，应用计划产出量来平衡该库存项目。按批量准则与批量增量准则和净需求确定计划产出量。按批量准则与批量增量准则和净需求确定计划产出量。计划产出量计划产出量imin净需求净需求i批量与批量增量准则批量与批量增量准则 确定计划投入量确定计划投入量 计划投入期计划产出期生产计划投入期计划产出期生产(或采购或采购)提前期提前期 计划投入量计划产出量计划投入量计划产出量/成品率计划产出量成品率计划产出量/(1损耗率损耗率)计算预计可用库存量计算预计可用库存量PAB PABiPABi-1计划接收量计划接收量i计划产出量计划产出量i毛需求毛需求i ii1，重复后，重复后步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。步，到整个计划展望期的所有时段算完为止。主生产计划报表计算示例主生产计划报表计算示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收计划接收量量10预计可用预计可用库存量库存量 现有现有量量 8净需求净需求计划产出计划产出量量计划投入计划投入量量可供销售可供销售量量688136 10 5 12 7 12 7 12 8 2 1 4 2 8710106 5 7 6 5 13 5 5 58+10+0-128+5-6-08+10-122 5 13 310 10 20 1010 10 20 10第第1时段时段净需求净需求1=毛需求毛需求1安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量0 计划接收量计划接收量1 =125810=10 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量计划产出量2=min净需求净需求2批量与批量增量准则批量与批量增量准则 =10计划投入量计划投入量2-提前期提前期=计划产出量计划产出量/(1损耗率损耗率)即：计划投入量即：计划投入量1=10/1=10预计可用库存量预计可用库存量2=预计可用库存量预计可用库存量1 计划接收量计划接收量2 计划产出量计划产出量2 毛需求毛需求2 =60108=8第第4时段时段净需求净需求4=毛需求毛需求4安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量3 计划接收量计划接收量4 =5 58 0=20 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量计划产出量4=min净需求净需求4批量与批量增量准则批量与批量增量准则 =10计划投入量计划投入量4-提前期提前期=计划产出量计划产出量/(1损耗率损耗率)即：计划投入量即：计划投入量3=10/1=10预计可用库存量预计可用库存量4=预计可用库存量预计可用库存量3计划接收量计划接收量4 计划产出量计划产出量4 毛需求毛需求4 =8 0 10 5=13第第5时段时段净需求净需求5=毛需求毛需求5安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量4 计划接收量计划接收量5 =7 513 0=10 无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。预计可用库存量预计可用库存量5=预计可用库存量预计可用库存量4计划接收量计划接收量5 计划产出量计划产出量5 毛需求毛需求5 =13 0 0 7=6演讲完毕，谢谢观看！