中小企业信息化当前的问题与出路

中小公司信息化目前的问题和出路王永强本人有幸参与南方某地区公司管理信息化试点公司验收工作, 耳闻目睹了现场演示及部分业务操作，成果表白，中小公司信息化的推动工作，获得了初步成效，公司在信息化推动工业化发展， 管理软件改善管理水平，科技提高管理效益方面获得了可以推广的经验。一、 中小公司信息化的特点某些公司的管理信息化工作在短短的几年中都已建立了自己的信息化系统， 涉及OA、DCS 和ERP系统，其规划的目的的第一阶段基本完毕。各公司的进展存在进度上的差别，但大体的方向是对的的，系统运营正常。为进一步的发展打了良好的基本。其特点是：1、 信息化基本好，工业自动化在前， 管理信息化紧跟本次验收的绝大部分公司都均有生产线上的DCS系统, 实现了数控、CADCAM计算机的自动化生产管理。从产品设计、制模到车间的流水线自动化上看， 工业的信息化水平已达到国内先进水平；管理信息化在工业自动化之后浮现了强劲的需求， ERP的资源管理思想正在被广泛地接受，大多数公司都自主地提出了管理信息化的实行规定。2、 公司一把手注重，组织得力验收中发现试点公司都成立了内部的信息化领导机构， 绝大多数公司的一把手或是副总可以亲自挂帅， 成立了内部的信息管理部门，配备了专业人员组织设计开发工作， 部分公司还培养了自己的开发队伍，同步也引进了合伙伙伴，从组织上保证了信息化工作的质量。3、 基本建设夯实，网络设施优良尽管信息化的进展存在差别，但公司的硬件与运营环境在近来几年中普遍得到了很大的改善，网络的覆盖面积、带宽及安全设施都走在了前面，一般都做到了1000M到楼，100M到桌面的通讯条件，信息化的基本建设投入比较大， 为此后的发展下了良好的基本。4、 投资合理， 工作务实信息化是一项长期投资， 管理不当也会浮现“IT黑洞”现象，但我们从实际状况来看， 公司在信息化方面的投资是谨慎的， 在网络、硬、软、实行方面的投资比较合理，体现了务实的精神。 5、 规划先行， 分步实行公司一般都做了自己的信息化规划及分步实行筹划， 规划从公司的实际出发，考虑了战略发展的规定；实行中有重点，重实效，引进了项目措施，有的还引入了信息化的监理机制，注重了培训和流程改善。6、 从公司需求出发， 谋求个性化应用公司在实行中，注意到了自己的管理需求和个性化应用，一般都提出了公司的经营管理的特点规定，不盲目求新求快，并规定软件提供商进行二次开发。这表白了公司对自身信息化的结识限度跃上了新的台阶。7、 对公司资源系统的结识趋于成熟，有创新ERP系统是一种闭环的系统， 但其思想是开放的。公司结识到了这一点，并在实行中体现了这一理念， 有的公司还提出了新了发展与完善规定， 如提出了APS（ERP的高档应用）及“动态联盟”的概念，使ERP向外部供应商扩展。8、 信息化的理念已扎根， 自主发展的内在动力已形成ERP说究竟是公司自己的内功， 没有公司的内在需求是很难成功的。目前的成果阐明公司的内在动力正在形成， 第一阶段的任务完毕之后， 所有验收的公司都提出了自己的下步规定。9、 公司信息化的软件平台呈现出了多元化特性从实行的软件来看， 公司选择软件系统供应商的原则各有所异。有软件巨人SAP 、ORACLE， 也有自主开发的ERP系统， 尚有与国内厂商联合开发的。从目前的阶段性成果上看， 效果都是成功的。10、 经济效益、管理效率提高明显公司管理信息化是一项重大的、长远投资，其回报必将在管理和效益两方面显示出来。从验收状况看， 公司的经济效益和管理效率普遍得到了提高。最为突出的是 库存资金占用量下降， 收入上升， 应收款下降，人工成本减少。11 信息化的初步战役见了成效，但实行效果和进度参差不齐总的信息方向是朝着全面信息化的，由于公司信息化起步时间不同， 结识不同，做法各异， 本次验收体现出了不同的信息化道路。第一种是一次到位型的， 采用了国外的大型ERP系统，为后来的应用铺垫了可扩展的平台；第二种是自主开发的模式，投资少，见效快，还培养了自己的信息化队伍；第三种是联合开发的模式，公司提出自己的经营模式，由软件公司实现软件化。公司的实行模式各有优势， 但长期上看， 自主开发及联合开发的投资重头戏在背面， 国外软件在前， 前者会遇到集成的难题，解决得好就会闯出一条具有中国特色的ERP之路。二、 目前中公司信息化中的问题从公司管理信息化的发展上看， 也发现了某些值得注意的几种具倾向性的问题。1 公司管理信息化工作的理念提高还需加强公司管理信息化应是公司的一场管理变革， 不是单单的上个系统就完事的工作。因此， 不管是上了哪家公司的ERP系统，都应体现出ERP的管理思想和意义。这需要公司彻底地转变思想和管理习惯，以适应软件的数据实时状况的管理。在这方面部分公司还停留在软件实行的层面上，过份注重了自动化操作，或是依赖于软件的功能，很少在实行前对公司实际进行透彻的管理分析，自主地提出流程优级化的方案。系统上线后也缺少管理效果的数据记录和分析。2 重实用， 轻长远公司对实用性极为关注， 实用性规定管理软件能解决公司目前的手工操作和目前的管理问题， 因此，一般是以公司现实的管理模式为原则，寻找适应的或开发相应的软件系统， 而很少研究信息化背景下的管理应是什么样的模式。这样一来， 长远的应用和管理战略就没有得到注重， 长期的发展规定没有在应用得到考虑，等到问题浮现时， 也许就要重新实行， 本来的投资的系统也许寿命就很短， 其成果会使信息化浮现虎头蛇尾的局面。3 重点上应， 轻面上应用点上的应用， 如公司生产经营某个环节上的软件化管理等，一般都予以了注重， 而像数据逻辑关系比较密切的多元控制信息往往被忽视， 信息化的效果显得单薄和肤浅。4 重系统， 轻平台有些公司在选择软件时，多注重某某ERP系统， 而少问其平台性能， 或是干脆没有平台的概念， 模块化的思想仅仅体现为不同系统的简朴叠加， 这样似乎是应用很全， 然而最后的效果还是点上的应用， 不能整合为一体。5 重模块， 轻集成公司的需求研调， 停留在某某部门有什么需求上， 疏于从整体流程上考虑软件的功能。不同的部门间的业务往往还要人工干预来完毕。此种做法违背了ERP系统的业务控制闭环的思想，直接导致了在新建的信息系统中浮现“信息孤岛”的现象。集成概念的淡薄是一种普遍现象。6 重财务， 轻业务多数公司有重财务核算， 轻业务核算的问题。与此相反，在这方面体现比较先进的是一种制冷公司 她们的领导和信息部门把财务当作是第二位要素， 把业务数据的完整性视为首要的基本工作， 这给其他公司提供了对的的解决方案。从信息化的层面上来说， 业务管理在前， 是基本，财务管理是在业务管理之上的应用， 反过来对业务起到监控和实时核算的作用，因此全面的信息化的实行成果会使公司的财务管理更为精细化。大多数公司都是走了先会计电算化，后业务信息化的路子。因此观念陈旧导致了业务与信息化的业务环节脱， 数据不能共享，财务成为信息化的新“孤岛”现象。验收中，只有上了国外软件的公司在ERP中集成了财务功能外，所有的公司都留有信息化中的孤岛财务系统。7 重实行， 轻规划公司经营讲实效是市场经济的规定， 但管理信息化有其自身的规律性，从公司管理上说， 信息化是一项公司的战略措施，应从一开始就应全面、分步地规划，在一种相对较长的周期内做好全面的安排， 量力而行地实行。而从验收成果看， 某些公司的信息化规划还没有做位， 而是走一步说一步， 把问题留在了背面。这阐明公司对信息化的规律性缺少结识， 当发展到中期阶段会有反复投资的问题。8 重效益， 轻效率公司把ERP当作是一项工具投资，这没有错， 但ERP系统的实行尚有另一层意义， 就是借软件工具对公司进行规范化管理，提高公司的综合素质， 给公司提供持久的竞争力。这一点，对公司来说， 还存在结识上的差距。公司老板更看重经济效益的“立竿见影”，而对长期的管理提高疏于注重。体现为对信息化的集成度注重不够。9 重硬件， 轻软件目前启动信息化项目的公司，其网络环境投资都很到位，可以说信息高速都已通车，但称为“车”的软件系统的性能和应用，比之硬件环境相差悬殊。有个OA和邮件系统或是会计电算系统，还不能称之为信息化， 信息化是核心业务的信息化，需要强大的应用软件的支持。目前发现公司对软件开支的敏感度远远超过了硬件。10 重功能， 轻一体化流程控制某些公司对系统的功能相称注重， 体现了对自身需求的把握， 但对集成上的远景应用严重缺少结识。这些体现为公司在二次开发时， 只关重了某个功能的实现， 而忽视了“实时”的性能， 如导入某个表时需要人工操作完毕， 而看不到一旦上了系统后， 在动态实时的环境下， 人为操作减少了系统应用水平， 也抵消了信息化的效果。三、 有关公司信息化的几点结识1 政府推动公司信息化，重要的动因仍是公司自己从状况上看， 效果比较好的公司， 都是公司自己有明晰而急切的的信息化需求。政府推动应体目前激发公司内在的需求上，可以用两个字来描述：“推”和“拉”。 政府通过试点验收和奖励来“推”动；另一种是政府通培训、管理论坛来“拉”动公司的信息化需求。2 ERP是个系统工程， 也是个一把手工程公司信息化是一项复杂的系统工程， 从IT技术和管理两方面来看， 需要科学的、前瞻性、统一、全面的规划和分步的、夯实的实行， 在其全过程中有若个核心环节需要组织和资源保证及项目控制， 必时还要做组织与流程的重组工作， 因此，没有公司老总的亲自挂帅，不仅资源调度不利，管理上的变革与协调更不能成为现实， 甚至信息化工作浮现半途而废。3 ERP是一种种管理模式， 更是一种管理思想ERP是公司管理引入计算机后的产物， 这种模式变化了公司管理的方式， 使信息动态实时，业务环节互相制约，公司管理更加规范化和客观化，从而影响到公司文化层面的变化。这足以阐明，公司信息化对公司管理的作用有更深刻的意义， 而实行信息化的公司更应把ERP当作是新技术条件下一种管理模式， 其灵魂是ERP的管理思想，资源的调度、数据的精确与实时性、迅速及时反映等等 。4 政府引导公司信息化工作，应从多方面去做工作公司的信息化已实行了近年，诸多公司系统也上了不止一种，但对信息化的结识还存在许多局限性之处，对信息化的规律性还处在摸索之中，特别是信息化的远景目的，多数公司结识不清。因此政府应从公司的老板入手， 宣灌信息化的理念和技术先进性及对管理的推动作用。这仍需要进行思想准备、组织贯彻、措施传授、典型示范、效益鼓励。5 搞好公司信息化建设的横向交流是避免公司投资失误的好措施公司在信息化建设中， 在许多决策路口需要知识和经验来支持， 由于对信息化建设的生命周期及各阶段的核心点把握不够， 而埋下或导致隐蔽性失误的也许性时时都存在， 因此，公司间的信息化建设经验交流是必不可少的。而这方面政府大有可为。6 推广公司信息化建设的规范做法是保证ERP成功的核心由于信息化是一种涉及复合性知识的领域， 从规划、筹划、选型、应用到实行是一条逻辑严密的链条， 也是一种战略安排， 在实践中，ERP的顾客方形成了一套规范的措施，这些是保证公司ERP系统成功的核心； 另一方面，我们也注意到，ERP系统的提供方也有相应的措施， 但厂商往往从其自身的利益着想，其推荐的不一定是公司的最佳方案。故公司方必须在信息化实行过程中形成自己筹划与控制能力。7 ERP系统的实行应与公司管理提高结合起来管理软件与工业自动化系统不同，例如DCS 系统自身是一种封闭的系统，安装后自动运营，设计好组态和参数就可以实现自动控制了， 而ERP系统是开放的系统， 运营的效果与管理活动及人工影响有很密切的关系，如果不从管理需求上提出方向性的改善而被动依托ERP软件，简朴化地实现管理的自动化，意义就不大。8 信息化对公司来说是一项长期的战略ERP不仅是公司的一种管理工具， 也是一种战略。它的实行周期和运营周期都很长， 其价值也是需要一种较长的时间才干体现出来。从这个意义说， ERP不能有大的失误， 一种环节或是细节的问题也许也是个战略上的失误，会导致公司信息化进度及投资的损失。9 消除信息孤岛是一项长期的任务从验收的试点公司上看， 消除“信息孤岛”，也是一项信息化发展中的战略任务。目前绝大多数的公司信息化， 在信息化推动的同步， 也在构建新的“信息孤岛”， 如公司简介说，“我们选择了某某ERP系统管业务， 选择了某某系统管财务。”或是说， “我们尚有一种财务系统，由财务部使用。”似乎公司以多种系统为荣， 好象公司信息系统越多越阐明公司先进。从信息化的目的上看， 公司最佳是一种平台， 一种系统， 多种应用，而不是越多越好。 解决异构的系统间的集成应用，在第二阶段不知要耗损公司多少时间和成本， 然而也未必做好一体化的应用。10 量化ERP的效益和效率是持续推动信息化的保证公司的动机很简朴： 不管是什么系统长远上看都应是赚钱的系统， 由于ERP不是原材料， 也不是能源， 是管理工具，是固定资产上的投资。要使其成为公司一项必需的支出， 就应让公司看到投资回报，长远可以预测， 目前的可以记录比较。因此政府经管部门应为ERP推出一套可以考核ERP实行效果的原则， 从经济效益和管理效率两个方面来评价ERP实行的价值， 从而让公司自主、积极地实现信息化管理。四、 中小公司信息化的出路根据信息化建设的规律和目前信息化推动的实际状况，公司应遵循对的的方针和解决好七大关系。1 信息化推动工作的“十六字方针”“管理驱动， 统一规划， 业务一体，集成应用。”管理驱动：指公司的意愿、投资和系统建设应以管理为导向，由内在的需求引导和决定信息化的目的；统一规划： 按照公司的经营战略，集团或总经理挂帅统一规划信息化中的各个项目及子系统，以利于统一原则和应用， 避免浮现公司内部各自为政的现象；业务一体： 公司在部署应用的时候， 倡导公司把公司的各个管理过程、环节、职能业务统一在一种系统平台中， 实现业务与管理的连动， 一体化运作；集成应用：在信息化的过程， 倡导不增长新的“信息孤岛”， 尽量消除已有的“信息孤岛”，扩大信息化的实行面积， 把业务与财务管理的功能集成在一起， 互相增进，实现真正的实时和动态管理。该项方针是以信息化的最后目的为根据， 统管信息化全过程的。只在按照这个方针决策， 信息化才干少走湾路，避免损失， 从而实现信息化内部系统间的“祖国统一”。2 需要对的解决的七大关系鉴于已有的公司信息化现状， 完善和提高公司信息化的水平，提高公司的综合竞争力， 还需要对的解决如下七种关系。(1) 解决好自主开发与购买软件包的关系目前有些公司在信息化的建设中培养了自己的信息化队伍， 她们对自己公司的需求理解得深刻，索性自己操刀开发ERP系统。可以说， 这是几年来信息化进一步发展的成果，也是继续发展的基本。如果，每个信息化的公司都采用这种方式显然是不可取的，也是不现实的。因此，公司特别是大公司要谨慎解决好自行开发与购买软件商产品的关系。比较合理的选择是有实力公司自己进行二次开发， 避免冒大的风险来开发不成熟的系统导致系统浮现扩展和兼容不好的问题。(2) 解决好经济效益与管理效率的关系从短期来看， ERP的实行效果更多体目前管理效率方面，经济效益要在半年或一种会计期间内才干有所体现， 就象保健药是个慢性作用。而公司却常常看重经济效益， 如此会误解ERP系统的作用和意义，同步也会产生轻视管理改善的内容， 减少实行效果。(3) 解决好国外软件与国产软件的关系公司由于规模和效益不同， 选择ERP软件浮现国产与国外的不同取向。一般的状况是大公司、大集团倾向于选择国外的ERP系统， 而中小公司则选择国内厂商的ERP系统。其实， 选择哪种软件核心还看应用的复杂限度，大的公司虽然上了国外的系统一般也要进行客户化的二次开发，由于最后软件要服务于公司管理需要， 而管理又是个性化的。因此公司应以管理驱动信息化过程， 实现管理目的为宗旨。(4) 解决好财务系统与ERP系统的关系目前, 由于大多数公司都在信息化的过程中保存了或单独使用了国内的财务系统，某些业务与财务连动控制信息， 一般要通过人为转换才干使数据同步或为财务所用， 这样，财务的预先防备和实时监控作用没在ERP系统中得到体现，有背于信息化的初衷。此类问题也许是大多存在于信息化起步早、基本环境好的公司。 因此， 独立使用的财务系统有也许成为信息化进程中的最后一种“孤岛”。但凡规划时就想到财务与业务一体化的公司就不存在这个问题， 因此， 解决好业务与财务系统关系是进一步深化公司信息化的核心环节。(5) 解决好规划与实行的关系某些公司对信息化手段的结识不到位， 觉得信息化就上个系统， 实行了能用了就成了，没有一种系统的措施和长期的战略考虑和分环节的筹划， 这些称之为“IT规划”工作， 公司做得好不多，做了规划的公司，规划中罗列了某些系统分期上线， 但也没有充足地注意到它她之间的集成性能。应引导公司在实行之前做好全面、统一的规划， 而这种规划最佳不要交给软件开发提供商来做， 自己做或委托专家组做，以保护公司的自身利益(6) 解决好业务流程与软件原则的关系一般是流程的模式已固化在ERP系统中了， 可配备的选择性有限。公司实行时，会遇到究竟是以软件还是以公司的目前流程为原则的问题。这也是实行中与否能解管理问题的一种核心点， 这时公司应组织专家进行评估， 完全照搬软件， 也许对公司的格局冲击较大，不可取， 但全完模仿公司的即定现状也不科学， 如果事先对管理做一种规范化的诊断后再决定取舍就可做出对的的决策了。(7) 解决好实用性与超前性、先进性的关系目前公司都相称注重实用性， 但愿ERP系统“立竿见影”解决管理和效率问题。这一普遍心理，会导致公司过份关注目前的效用，陷入“实用主义”的泥潭， 缺少战略意识，给进一步的发展设立了障碍。 某些“信息孤岛”的形成就是与该种思想有关。搞信息化就是着眼于将来而不是目前，信息化的耗费因此称为“投资”， 其意义也在于此。联系作者：M：TEL： 61592211转3357509（宅）