管理学讲义周三多第五版

管理学原理与方法(周三多第五版) （ 加符号为重点知识 ） 第一篇 总论第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动一：人类活动的特点 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：管理的必要性1：资源短缺2 科学技术是阻碍生产力的原因之一3：高度专业划的社会分工4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。-法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育-毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。-1978赫伯特。西蒙 管理的概念a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节 管理的职能与性质一：管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。二：管理二重性管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。-管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色 明茨伯格 这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次管理者三种技能 （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能第三节 管理学的对象与方法一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：管理学的研究方法 归纳法、试验法、演绎法 第二章 管理思想的发展第一节 中国传统管理思想中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学-（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学-（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道-顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 （二）重人-1：重人心向背2：重人才归离 （三）人和-调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 （四）守信-信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 （五）利器-工欲善其事，必先利其器 （六）求实-实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 （七）对策-运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹 （八）节俭-理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 （九）法治第二节 西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生 1：亚当。斯密国富论1776（英国） 认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析劳动生产力的因素时，特别强调了分工的作用。 2：查理。巴贝奇（英国） 发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了边际熟练原则，-即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。 3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家） 经过一系列的试验，提出了在工厂生产中重视人的因素。欧文是人事管理的创始人 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） （一）泰罗的科学管理理论-科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要观点 1：科学管理的根本目的-谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段-用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度 1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程 5：使管理和劳动分离 代表作-科学管理原理1911年 （二）对泰罗制的评价 1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷 （三）法约尔的组织管理理论 。组织理论的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。 六个方面的职能 技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神 第三节 西方现代管理思想的发展1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大 3：科学技术的个发展 4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化 社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 a：突出了企业的经营决策问题 b：要求运用更先进的管理手段 c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一：行为科学学派 （一）行为科学的由来 （二）行为科学的早期理论-人群关系论（代表人：梅奥） 霍桑试验 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。 1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种非正式组织-企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了非正式组织4：企业应采用新型的领导方法 影响：人群关系理论是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标（三）行为科学学派的主要理论 1：马斯洛的需要层次理论 a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论-赫茨伯格 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素 （1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等 （2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。3：X、Y理论 （1）X理论和Y理论-麦戈雷格 X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。Y理论的主要观点：人都是积极向上的（2）超Y理论-乔伊。洛尔斯 主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 不同的人对管理方式的要求不同。4：Z理论-威廉。大内 主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制 d：上下级之间关系要融洽 e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 F：相对缓慢的评价和稳步提拔 G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二：管理科学学派 （一）管理科学学派的特点 1：要求最小的消耗取得最大的经济效益 2：使衡量的标准定量化3：依靠计算机进行各项管理 4：强调使用先进的科学理论和管理方法 主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 （二）数学模型与管理科学 1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型 2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型 （三）系统管理理论的应用 系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。 三：决策理论学派 决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。 决策理论学派主要观点： 1：管理就是决策 2：决策分为程序性决策和非程序性决策程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的 非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革 新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化 （一）管理思想的创新 传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 （二）管理原则的创新 前四代管理思想的基本原则： 1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇） 3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯） 5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动 新经济时代的管理的原则基础： 1：对等的知识联网 2：集成的过程 3：对话式工作 4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队 （三）经营目标创新 1：以可持续发展代替利润最大化 2：以公司市场价值代替市场份额 （四）经营战略创新 传统的竞争战略：零和博弈 信息时代：竞争与合作并存的双赢原则 （五）生产系统创新 1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划） EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面 1：体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。 3：体现事先计划和事中控制的思想 （六）企业组织创新 1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织 3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第三节 中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景 （一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革：（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化 （五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章 管理的基本原理第一节 管理原理的特征一：管理原理的主要特征 1：客观性 2：概括性 3：稳定性 4：系统性 二：研究管理原理的意义 1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 第二节 系统原理 一：系统的概念：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征 1：集合性（最基本）的特征 2：层次性 3：相关性三：系统原理要点 1：整体性原理 2：动态性原理 3：开放性原理 4：环境适应性原理 5：综合性原理 第三节 人本原理 人本原理主要观点： 一：职工是企业的主体 1 要素发展阶段2 行为研究阶段-马斯洛、赫茨伯格等3 主体研究阶段 二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经 1：高度集权，从严治厂 2：适度分权，民主治厂三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的 1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。 2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者 总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点 第四节 责任原理 责任原理内容一：明确每个人的职责 挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责 1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人 二：职位设计和权限委任要合理 责 权 利 能力之间关系1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。 2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。 3：能力：能力是完全负责的关键因素。 职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理效益-管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一：效益的概念 效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念 效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，社会效益和经济效益。二：效益的评价 不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。三：效益的追求 1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。 2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。 3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。 4：管理应追求长期稳定的高效益。 5：建立管理活动的效益观。 第四章 管理道德与社会责任第一节 有关伦理的几种观点一：功利主义伦理观 1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配置的扭曲 二：权利至上的伦理观 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私 2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。 三：公平原则的伦理观 四：综合社会契约的伦理观 主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。 研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。 第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 一：道德管理的特征 合乎伦理的管理具有以下7个特征 1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 二：影响管理伦理的因素 （一）道德发展阶段 （二）个人特征 （三）结构变量 （四）组织文化 （五）问题强度 第三节 改善伦理行为的途经：1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理守则和决策规则 3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为） 4：设定工作目标 5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制 第四节 伦理行为的具体表现一：企业环境的伦理行为 1：保护环境 2：以绿色产品为研究和开发的主要对象 3：污染治理 二：企业对员工的伦理行为 1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为 1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息 3：提供售后服务 4：提供必要的指导 5：赋予顾客自主选择的权利 四：企业对竞争对手的伦理行为：不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手 五：企业对投资者的伦理行为：为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六：企业对所在社区的伦理行为：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 第五章 管理的基本方法第一节 管理的方法论一：管理方法的重要性二：管理哲学1：管理的辨证法 2：管理的方法论 3：管理文化 4：管理的科学价值观 三：关于管理方法的分类 管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节 管理的法律方法一：法律方法的内容与实质 内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法 实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理 二：法律的特点 严肃性、规范性、强制性 三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法一：行政方法的内容和实质 内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理 特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二：行政方法的特点 1：权威性-行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。 2：强制性-行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的 3：垂直性-行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于条条的纵向垂直管理 4：具体性 5：无偿性 行政方法的作用 1：有利于组织内部统一目标，同意意志。 2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。 4：行政方法便于处理特殊问题 三：行政方法的正确运用 1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约 3：信息在运用行政过程中是至关重要的 4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使 用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！ 第四节 管理的经济方法 一：经济方法的内容与实质 经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。 （一）价格，价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。 （二）税收，税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。 （三）信贷，信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。 （四）利润，在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。 （五）工资，此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。 （六）奖金与罚款，奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。 管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。 二：经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性 三：经济方法的正确应用 1：注重经济方法和教育方法的有机结合 2：注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节 管理的教育方法一：教育方法的实质和任务 实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。 管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容 教育的目的：提高人的各方面的素质 主要内容：1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育 3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育 5：组织文化建设 三：教育的方式 应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。 第六节 管理的技术方法 一：技术方法的内容与实质 技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。 实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理 1：根据不同的管理问题，运用不同的技术 2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。 二：技术方法的特点与作用 （一）特点：1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术） （二）作用：1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 三：技术方法的正确运用：1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足第二篇 决策第六章 决策决策是管理的本质，管理的各项职能-计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据一：决策的定义 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 二：决策的原则 1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。使得决策达到最优a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足 三：决策的依据-信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 第二节 决策的类型和特点一：决策的类型 （一）长期决策和短期决策 （二）战略决策、战术决策与业务决策 （三）集体决策与个人决策 （四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 （五）程序化决策与非程序化决策 1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的例行问题 2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的例外问题 （六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2：风险型决策：-随机决策。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 二：决策的特点 1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是满意而不是最优 5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论一：古典决策理论 -又称规范决策理论是基于经济人的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的管理者都是完全理性的 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论 西蒙发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素一：决策的过程 1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果 二：决策的影响因素 （一）环境 1：环境的特点 2：对环境的习惯反映模式（二）过去的决策（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六）时间： 1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策(中长期）第五节 决策的方法 一：集体决策方法 （一）头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 -创始人：英国心理学家奥斯本 4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1-2小时；参加者5-6人为宜。 （二）名义小组技术 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三）德尔菲技术 -兰德公司提出 当企业面临一个重大问题时： 步骤：1：设法取得有关专家合作 2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般1050人较好 3：拟定好意见征询表 二：有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法-美国波士顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 四种情况 金牛：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 （二）政策指导矩阵p222页 三：有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法 1：线性规划 2：量本利分析 （二）风险型决策方法-决策树法 （三）不确定型决策方法1：小中取大法 2大中取大法 3：最小最大后悔值法 书上四个例题第七章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一：计划的概念 5W1H ：what 做什么？目标与内容 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段二：计划与决策决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 计划与决策的区别1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质 （一）计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化 （二）计划工作是管理活动地基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型一：长期计划和短期计划 二：业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类 三：战略性计划、战术性计划 四：具体性计划、指导性计划 五：程序性计划、非程序性计划 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系抽象-具体 计划的层次体系（一）目的或使命 （二）目标 （三）战略 （四）政策 （五）程序 （六）规则（七）方案（八）预算第三节计划的编制过程 一：确定目标：二：认清现在：三：研究过去。四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划 八：制定预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施第一节 目标管理一：目标管理的基本思想 1：企业的任务必须转化位目标2：目标管理是一种程序3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 4：管理人员和工人是靠目标来管理5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性 三：目标管理的过程1：制订目标2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法一：滚动计划法的基本思想 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1.计划更加实际 2.滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3.滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 第三节 网络计划技术一：网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤：书本p261页 二:网络图 在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p262页 三：网络计划技术的评价 1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 第三篇 组织第九章 组织设计第一节 组织设计的概述一：问题的提出 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与扁平结构相反 （三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质 3：工作条件 4：工作环境 （四）组织设计的任务 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则第二节 组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2：选择风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：分析型战略介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响 1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系 2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 （二）信息技术对企业组织的影响 1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响 1：创业阶段-组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段-组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段-组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立小企业使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段-行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段 五：规模对企业组织设计的影响 考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑 1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 部门化 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式） 优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。 3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二：产品部门化 优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化 -根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理优缺点同上四：综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势：1：可在短期内完成重要的任务 2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权一：权利的性质与结构 定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向 （一）集权倾向产生的原因 1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端 1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经 （一）分权的标志 1：决策的频度：频度越大，分权越高 2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） 4：对决策的控制程度 （二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素 a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素 a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 （三）分权的途经 权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配-制度分权 2：主管人员在工作中的授权 分权与授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性 2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定 第十一章 组织力量的整合第一节 正式组织和非正式组织一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响 （一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽 3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。 （二） 非正式组织可能造成的危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三：积极发挥非正式组织的作用 1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在 2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 第二节 直线与参谋一：直线、参谋及相互关系 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。 参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 -在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向 1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用 （一）明确职权关系 （二）授予必要的职能权力 （三）向参谋人员提供必要的条件:使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 第三节 委员会一：运用委员会的理由 （一）综合各种意见，提高决策的正确性。 （二）代表各方利益，诱导成员的贡献。 （三）协调各种职能，加强部门间的合作 （四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二：委员会的局限性 1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率 1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用 5：考核委员会的工作 第十二章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 P366-P370第二节 管理组织变革第三节 组织文化及发展 p381-p390第四篇 领导第十三章 领导和领导者第一节 领导的性质和作用一：领导的含义 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 领导的要素1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。