保利集团公司组织结构分析

华东理工大学第_1_学期 组织理论与设计 课程作业 班级_ 商管100_学号_ _ 姓名_白文远_开课学院_工商管理系_ 任课教师_ 阎海峰_成绩_论文题目：保利集团组织分析论文规定：1 论文格式：题目、作者姓名、摘要（不超过200字）、核心词（不超过5个）、引言、正文、结论和参照文献；。标题黑体3号，正文小四号，行距1.25倍。2 内容规定：选择一家公司，对战略、环境进行分析3 质量规定：写作需要特别注意逻辑和证据，保持前后论述的一致性和完整性，并对所得出结论提供必要的证据支持，切忌空泛。4 重要指标：内容完整、格式对的、态度认真（60%）；逻辑清晰、证据充足（40%）。5 学术规范：严格遵守学术道德，抄袭她人的以作弊论。教师评语：教师签字：月日保利集团公司组织分析白文远 商管100East China University of Science Technology摘要：保利地产是中国十大房地产公司之一,更是现代大型国有公司中的代表。保利地产从一种单一的小公司成长为现代化的集团公司，经营范畴从广州扩展到全国几十个都市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多种行业。在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织构造的设计，发展与变革是至关重要的。只有合理的组织构造才干使公司不断成长，并不断壮大。在这篇文章中,对保利集团的组织构造研究，不仅着眼于其既有的组织构造，还会关注其发展历程与生存环境，员工构造，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织构造的合理性与可发展性。通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。核心词：保利集团 组织设计 组织发展 组织变革1.公司简介： 对一种公司的组织构造的研究，一方面要理解这个公司，不仅要理解它的目前，还要理解它的过去，即它的成长；不仅要理解她的经营，还要理解她的文化。这样才干通过研究，来预测的它的将来。1.1简介公司名称：中国保利地产集团股份有限公司 总部地点： 广州经营范畴：房地产公司 公司性质： 上市公司成立时间：1992年 9月14日 总资产： 1950亿元1.2保利集团发展历程保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产公司，也是中国保利集团房地产业务的重要运作平台，国家一级房地产开发资质公司，国有房地产公司综合实力榜首，并持续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产成长力领航品牌。7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选中国上市公司优秀管理团队 。公司实现销售签约433.82亿元。截至一季度，公司总资产已超两千亿。奠定阶段: 完毕了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。形成阶段: 确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒服”的产品追求和品牌理念雏形成长阶段: 开始立足广州,布局全国的战略转型。随着公司经营与规模的逐渐扩大，保利地产的品牌价值得到逐渐的提高。在全国各个地辨别别设立了子公司，成为国内跨地经营的房地产龙头公司。成熟阶段：以来，保利地产经营业绩逆市飘红，成为中国房地产的领航品牌。图 1-1 保利集团成长模式图资料来源：保利地产官方网址1.3.经营范畴一级房地产开发。出租我司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工。室内装修，冷气工程及管理安装，物业管理及酒店管理。批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。结合以上的成长历程，来看保利集团的成长，随着着房地产开发的迅速成长，整个集团也呈现了一种迅速扩张的势头，从横向与纵向双管齐下，这一理论在一般的公司经营理论中似乎是不成立的，由于人们都很难想象有哪个股东会如此的有恃无恐来承当双向的风险而只求公司的急速扩张，这是一种不健康的成长，就像某人想在一种月内吃成一种胖子，便食不择食，并且没有饮食规律，只要能吃 图 1-2 保利集团成长曲线得下就不断的吃，成果是吃胖了，也吃坏了肠胃。然而我们在审视保利集团的成长时，尚有一点不可忽视的因素，就是它是一种国有公司，它拥有者和常规公司不同的靠山，这就意味着它的三项本钱：资金，人力，以及政策。那么这样的成长模式会形成什么样的组织构造呢？我们会在接下来的研究中加以审视。1.4.员工构造中国保利集团公司员工队伍优化精干，年富力强，富有朝气，具有较高的管理水平和业务开拓能力。图 1-3 保利集团员工成分图资料来源：保利集团官方网址：截止底，经营管理人员与专业技术人员1人。其中，经营管理岗位7272人，40岁如下人员占75，大学本科以上学历占50%；专业技术岗位4742人，40岁如下人员占80，大学本科以上学历占33%；技能岗位（技师和技工）12089人，40岁如下人员占78，大学本科以上学历占9%，大学专科以上学历占25%。专业技术人员中具有高档职称的占7%。图 1-4 保利集团员工年龄及学历构造图资料来源：保利集团官方网址：1.5.公司文化1.5.1公司价值观：务实：立足之本。以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。在市场竞争中谋求公司发展与业务经营的合适之路，以产品和服务发明价值，提高公司竞争力。 创新：发展之源。社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。创新是公司的灵魂，唯有创新，才干保持公司旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。 规范：经营之道。规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。建立健全的公司治理构造、运营机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一种公司公民的社会责任，赢得市场的肯定。 卓越：追求之境。志向远大，目的明确，追求卓越，永无止境。“超越自我，永争第一”是保利孜孜以求的目的，更是公司赢得竞争优势的精神动力。1.5.2公司愿景集使命致力于将集团打导致为在各主业领域具有行业领导地位、管控能力强、国际化限度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具有可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国公司集团。1.5.3经营理念：保利集团公司传承了人民军队服从命令、听党指挥、英勇善战、服务人民、勇争第一的优良老式，锻造了保利集团公司“忠诚可靠、纪律严明、执行力强”的独特公司文化。这种一往无前的公司精神和过硬顽强的作风，使集团公司在剧烈的市场竞争条件下，彰显了强大的生命力。在长期实践中，集团公司公司文化在继承中不断创新，文化内涵得到丰富和发展。 1、国际贸易行业经营理念：以国家利益为重 2、房地产开发行业经营理念：和者筑善 3、文化艺术行业经营理念：宏扬社会主义文化 4、矿产资源开发行业经营理念：低碳、环保、安全1.6组织构造框架理解了整个公司的历史，现状，以及员工，文化之后，我们将引入正题公司的组织构造框架。我们已经理解到，保利集团不仅经营地区复杂，并且波及行业也很复杂。虽然它有着很宏伟的战略目的，却走了一条非常规化的发展道路。以非常快的速度扩张着，其中以房地产为中心，像一只章鱼同样，触角伸向四周八方。这样的发展需要什么样的组织框架呢？或者说，这样的公司发展会形成什么样的组织框架呢？接下来将做具体简介1.6.1 按行业划分的组织框架模式我们已经理解，保利集团所波及的行业诸多，换句话说，保利集团拥有复杂的“产品”（在这里，我们把不同的行业以“产品”这个概念来审视）。我们一方面简介的这一组织形式，是按照保利集团所有的产品类型划分的。这是由保利集团的官方发布的。图 2-1 保利集团组织框架图（一）资料来源：保利地产官方网址：在这张组织构造框架图中可以发现，保利集团以国务院为最高决策机构，监事会高于董事会。一般监事会是来监督董事会的决策的，而这里却在董事会之上，也就是监事会的直接监管对象并不是董事会，言外之意就是，董事会并不是最高决策机构。由于没有最高决策权，因此不用监管。因此可以觉得，保利集团的董事会只拥有执行权和部分小的经营决策权。这也是大型国企中必有得特点。这一组织设计，可以很巧妙地化解诸多组织构造形式中的集权局限性问题。接下来，我们来看整体的组织设计，很容易发现一种问题，保利集团的各个不同的产品分公司居然和集团总部的职能部门处在同一权利层级，被管理层统一管理。如何解释这一现象呢？很容易，我们会想到一种有相似构造的组织形式事业部制。即把各个分公司划分为一种个事业部门，让其分别经营，分级管理，自负盈亏，分别核算。在这张框架图中，虽然划提成事业部的是分公司，但是我们可以看到每个分公司都代表着保利集团的一种产品，也就是说，这里实际是按照产品类型划分的，于是我们可以把这种组织形式定义为“产品事业部制”。这种组织形式有一下特点： 1.专业化管理部门：对于保利地产来说，波及经营领域众多，所跨地区广阔，对于同一领域的不同区域来说，把各个地区的子公司按地区划分，可以根据各自的地区特点，具体的制定经营方略已经管理措施，这样就达到了实事求是的效果。另一方面，对于不同领域的子公司，也可以根据各自的业务特点专门制定措施，这样在业务多元化的状况下，可以实既有效的业务管理和战略管理。这样诺大的集团通过充足授权，实现了有效的管理。不仅提高了管理的效率，也提高了管理的专业化。2.集中政策，分别经营 在纵向关系上，按照“集中政策，分别经营”的原则，解决高层领导与事业部门之间的关系。作为保利集团的最高决策机构国务院掌握着保利集团的宏观调控权。整个保利集团遵循国务院及董事会的宏观政策（或者说业务目的），然后以自己的方式实现或者达到业务指标。各个子公司可以根据自身的状况，结合总政策制定自己的经营方式，自由经营。.3.利润中心，独立核算 在横向关系上，按照“利润中心，独立核算”的原则。这就意味着把市场机制引入到公司内部，各个事业部（即子公司）之间的经济往来遵循等价互换的原则。在财务上独立核算，把各个子公司之间的往来当作是市场行为，而不是内部资源调用。这样就使得财务的核算变得简朴，易于管理。只有在集团总核算的时候，只需要把各个子公司的财报汇总，利润求和。这样省去了财务管理的诸多繁琐程序，也使得各个公司的经营更加自由，受互相间的牵绊更小。4.职能制组织设计 在公司高层以及各个事业部（即分公司）内部仍然按照职能制的组织设计。从公司高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个公司管理工作的经济性，要根据具体状况设立某些职能部门，通过向这些职能部门的分权，以达到更好的，更快的管理。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制构造。 很显然，保利地产的这种组织形式是我们意料之中的。由于这样的组织形式的确有助于集团的扩张。由于要不断的行业扩张，如果要一一管理，基本不也许实现，由于一旦业务太过繁杂，管理难度会呈非线性增长，导致的已经不止是管理成本的问题了。于是就索性让这些不同的产品去分别经营，由于其特殊的集权特点，分权带来的风险得到了大大的减少。这不仅是保利这种发展形势所必需的，也是这种发展形式所必然的趋势。2.2 按地区划分的组织形式通过上面的研究，我们很容易的想象到，保利集团按地区划分的组织形式也离不开事业部制的特点。因此我们便可以推测，这种组织形式就是一种地区事业部制的组织形式。图 2-2 保利集团组织框架图（二） 这张框架图应验了我们的推测。因此，我将保利集团的组织特点予以一下定义：以保利集团总部为纽带，多种不同行业公司的组合体。这就是保利集团发展到目前拥有的实质性的组织特点。从本质上讲，保利集团已经不是一种常规的集团公司，更像是一种“公司联盟”。3.环境及战略分析 在上面的研究中，我们以对保利集团的理解为基本，对保利地产的组织构造进行了初步的分析。然而以上的分析还不可以全面的阐明我们要研究的问题。要透彻的研究一种公司的组织构造，组织框架的研究只是一方面。组织框架的形成，还要受到公司的“环境”、“目的和战略”、“文化”、“技术”以及“规模”五个因素的影响。在这篇文章中，我们将重要从“环境“以及”战略和目的“两个因素进行研究。3.1环境分析环境涉及组织边界之外的所有因素。重要涉及产业、政府、顾客、供应商、金融机构等。在国际化大环境下，我们还可以具体的把环境构成因素细分为：行业，原材料，人力资源，金融资源，市场，技术，经济形势，政府，社会文化，国际十个因素。然而在这片文章中，我们并不需要对每一种因素列出具体详尽的研究过程，由于我们最后的研究目的不是研究组织环境，而是研究整个组织构造。因此我们只做简要阐明。A 行业：横跨多种行业，其中以房地产开发为主，规模最大。B 原材料：以国内供应商为主，上下游供应链复杂。C 人力资源：劳动力市场人员充足，劳动力大多便宜，由于并不是劳动密集型的产业，因此对劳动力的依赖性比较小。D 金融资源：保利地产的诸多股东都是保险银行等金融机构，并且属于国有公司，加之是上市公司，资金面压力并不大。E 市场：其重要经营项目房地产市场潜力大，由于刚性需求的存在，顾客方面很充足。F 技术：技术领先，居于全国领先水平G 经济形势：目前国际经济形势复杂多变，欧债危机和美债危机带来的滞后影响仍然存在。国内经济形势也存在萧条状态，经济增长率已有所减少，并存在通货膨胀.H 政府：由于保利集团是国有公司，政府方面对保利集团的利好因素比较多。I 社会老龄化严重，文化发展有急切的需求。没有信念，教育限度较低。J 国际：保利集团所从事的行业很少有国际竞争风险，由于其主业房地产是不交与国外公司的。3.1.1不拟定性分析环境是如何影响组织？环境领域所发生的时间和类型可以从几种维度进行分析。这里重要从其稳定性与复杂性维度来评价环境的拟定性限度。一方面通过下图所示框架加以分析。图3-1 环境不拟定性分析框架资料来源：Adapted and reprinted from “Characteristics of perceived Environments and Perceive Environmental Uncertainty,” by Robert B. Duncan, published in Administrative Science Quarterly 17(1972): 313-327,by permission of The Administrative Science Quarterly. Copyright 1972 by Cornell University根据以上框架，房地产行业外部环境中要素较多，且不相似。多种各样的房地产开发商所设计的不同楼盘，所处的地段，工料以及室内设计等都使得市场元素的多元化。然而，这一行业却是很稳定的，由于它关系民生，人人都要住房，这种刚性需求不会衰减。并且在中国的“家”文化下，这种刚性需求会使得房地产的发展日趋高涨。由此可知，保利地产所处的外部环境是一种中低不拟定性的环境。组织适应复杂环境的最佳措施就是设计一种复制的构造（而不是简朴的构造）。随着组织环境变得越来越复杂，组织必须增长新的工作、部门和跨边界角色来解决环境中的所有要素。当环境因素变得复杂时，组织就无法继续保持简朴的构造，也无法继续有效运营了 理查德.达芙特著 组织理论与设计 清华大学出版社。当外部环境的复杂性增长时，组织中的职位和部门数目也会增长，这样就提高了组织内部的复杂性。这就会使得外部环境的每一种状况都可以有一种部门去负责。应对不拟定性环境，可以灵活的应对才是最有效的途径。结合保利地产的组织构造模式来看，其事业部似的组织构造，各地分别经营，这就在一定限度上化解了地区差别带来的复杂性。并且应对各自所处的具体市场，可以分设相应的职能部门，并且在管理上充足授权各分公司总经理，可以有足够的灵活性来应对不拟定性的风险。以此看，其组织构造有一定的合理性。然而，从组织应对环境变动的分析框架中可以懂得，对于种地不拟定的环境，组织应当提高其集权化。在表面上看来，保利地产事业部制的组织构造集权化成为重要的命脉。但是，由于其特殊的身份国有公司，我们又不能常规的看待其集权化问题。保利地产的直属于中央政府，因此集权限度必然是很有保障的，其各个分公司的政策制定与实行，必然要严格遵守中央的大纲，不得偏差。综上所述，在中低不拟定的环境下，保利地产的组织构造模式足够保障其稳定的发展。3.1.2资源依赖性分析分析了环境的不拟定性之后，还要探讨影响组织与环境关系的另一种因素资源。所谓资源依赖性，是指组织既以来与环境，又力求通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。如果重要的资源被其她组织所控制，组织就会变得脆弱 。综合房地产业来看，其对资源的依赖性更为凸显，可以抢占一块好地，得到好的资金支持，就可以有较好的利润。而在中国，这些都与政府有着不可分割的关系。想要得到好的土地，不仅要有钱，还要政府点头。作为国有公司的保利地产无疑占有着绝对的资源优势，不管是资金源还是土地等资源，均有政府的保证，其组织形式似乎受此方面的影响会相应的减小某些。然而，作为一家公司，也应当遵守市场的规则，对外部资源的掌控仍然有着常规的模式，例如建立组之间关系，所有权的划分，聘任经理人员，股份的发行来上市集资等。由此可见，保利地产的经营也在试图挣脱层次的束缚，依托市场，依托自身得到更好的成长。我们的资源分析中，更多的是从其房地产开发的角度去思考的，由于这是保利集团做的最成功也是最大的一部分。其她的产品并没有太多余色的成绩。因此我们并没有把它们考虑在内。也许这样会使我们的研究存在一定的误差，但是这是在控制范畴之内的，否则，我们的研究将是复杂而无法梳理的。3.2战略目的及其战略 组织的目的也就是组织的使命，它是战略索要达到的目的。使命的一项重要作用就是作为沟通工具，它告诉组织目前以及将来的员工、顾客、供应商与竞争对手这一组织代表什么，有但愿实现什么。要想达到自己的使命，就要有自己的核心竞争力，也就是说要有比竞争对手做得更好的地方。 目的一般可以分为两种，一种是操作性目的，一种是使命、正式性目的。操作性目的可以分为如下几种方面：总绩效：这个层次就是要审视组织的赚钱能力，可用净收益率、每年股票的收益或者投资者回报率等来表达。资源：资源的目的也就是从环境中获得所需人力、物力和财力资源。市场：市场目的是指组织所但愿达到的市场份额，和市场地位。员工发展：这就是对人力资源管理的规划目的。创新与变革：创新目的是指组织内部对环境的意外变化做出反映的准备成都及灵活性。操作性目的可以予以员工指向和鼓励，给决策以指南，并为绩效提供原则。使命、正式目的的作用就是具有合法性。 3.2.1 保利集团战略目的一、中长期发展定位与目的致力于将集团打导致为在主业领域具有行业领先地位、管控能力强、国际化限度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具有可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国投资控股公司集团。二、“十二五”发展规划以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指引，认真贯彻中央政策精神和国资委有关规定，以国家“十二五”规划为根据，全面贯彻科学发展观，倡导和树立包容性增长的理念，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，密切关注政策和市场，努力提高集团管控能力，积极实行“走出去”战略，继续提高和充足发挥“保利”的品牌价值和优势，坚持做强做大贸易和房地产两个主业，积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名；大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中档规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局；加强公司上市与资本运作，推动产融结合，不断增强综合实力和核心竞争力，力求用五年左右时间资产规模、营业收入和赚钱水平再翻一番。3.2.2目的及其战略分析在理解了战略目的之后，我们将对其进行分析研究。对战略的审视要从战略目的着手。只有公司拟定了自己的使命和愿景之后，才干环绕着这个愿景制定相应的战略。在上面的保利集团的战略中，分为中长期目的和十二五规划的目的。然而这些官方发布的目的中难免有些事敷衍的冠冕堂皇之词。因此我们要带着辩证的眼光审视它的战略。那么，我们就对它的战略目的根据它的具体经营状况进行提炼、整合。去掉那些没有具体目的性的措辞，例如“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指引，认真贯彻中央政策精神和国资委有关规定，以国家“十二五”规划为根据”这些，我们可以得到如下成果：保利集团的战略目的是：1.做大贸易和房地产两个主业2.积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名3.大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中档规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局4.力求用五年左右时间资产规模、营业收入和赚钱水平再翻一番。 可以看到，通过提炼出来的保利集团组织战略目的特点还是之前提到过的“做大”，即扩张，全领域，全方位的扩张，并在扩张中加强局部优势。这也和我们之前的研究不谋而合。可见这并不是我们主观的判断，而是的确进一步到保利整体的一种观念。那么，为了实现扩张的战略目的，保利集团会需要什么样的战略呢？它有在采用什么样的实际战略呢？接下来我们来研究一下。对战略的研究我们一方面来引入一种理论，就是波特的竞争战略和迈尔斯和斯诺的战略分类，如下所示：在波特的战略分类中，对于保利集团的战略目的来说，应当指定的战略类型应当更趋近于差别化战略。这样的战略路线在经营方面灵活，通过依托员工的创发明性为集团不断注入新的血液，这无疑是一种集团成长所必需的。不仅在员工方面，这种战略还可以进一步放大到保利集团的每一种事业部，即不同区域的分公司，不同产品分类的分公司，也可以灵活的经营，这也与保利集团的这种组织形式正好合拍。在迈尔斯和诺斯的战略分类中，保利集团的应当拥有的战略类型更应当趋近于摸索型战略，原理和波特的战略模型几乎相近，只是，这以战略分类中里有一表3-1 与战略相应的组织设计迈尔斯和斯诺的战略分类波特的竞争战略摸索型战略学习导向，灵活，机动，分权的构造强大的研究开发能力防御型效率导向，集权和严格的成本控制强调生产率和减少管理费用严密的监督，很少员工授权分析型战略 效率和学习相平衡，在进行严格的成本控制的同步保持灵活性和适应性。产品的高效率生产，同步强调发明性研究及冒险的创新行为反映型战略没有明确的组织形式，根据现状的变化，组织设计特性会发生急剧的变化差别化战略 学习导向，灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研发能力密切的联系顾客价值观和行为机制鼓励员工发挥发明性，冒险和创新成本领先战略效率导向，较强的集权，严格的成本控制，频繁的控制报告原则化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督，常规任务，很少向员工授权一点是不是用的，就是“防御型”，对于保利地产来说不会走防御性的战略，而是一种攻打式的，不断地攻打才可以不断的迈进、成长。然而如果不防御，怎么能称得上是摸索呢？面对不拟定性的风险，怎么能不考虑风险成本呢？可是我们不要忘了，它是国有公司，它没有必要紧张自己的后路，由于它历来就没有常规的“投资人”，它真正的“投资人”完全有能力承当这一风险，并且不会为了这一种集团的成败而有任何波动。通过度析，我们大概能懂得，保利集团的战略应当拥有什么样的特点了。但是，我们换个角度思考，它最实际的战略目的其实就是扩张，做大规模，加之它又是国有公司，其实并不需要什么太具体的战略。只要秉承其核心理念，大胆的做就好了，即什么好做做什么，什么赚钱做什么。对保利集团的任何战略分析都是没有太大意义的，由于其战略目的就预示着它其实没什么战略。4.发展与变革 通过以上的研究，我们理解了保利集团的组织构造以及其战略目的和战略特点。可以说，我们已经懂得了我们想懂得的一切，研究也可以告于段落了，但是虽然对于保利集团组织构造现状的理解已经结束，然而我们还没有理解到它的发展与变革，也就是组织构造的成长。只有也理解了这一点之后，才可以说我们的研究是详尽的。4.1组织变革的因素组织的成长是随着着变革而产生的，一般而言组织变革的因素有：1.公司经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业构造的调节、政府经济政策的调节、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。公司组织构造是实现公司战略目的的手段，公司外部环境的变化必然规定公司组织构造做出适应性的调节。2.公司内部条件的变化。公司内部条件的变化重要涉及：(1)技术条件的变化，如公司实行技术改造，引进新的设备规定技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调节。(2)人员条件的变化，如人员构造和人员素质的提高等。（3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。3.公司自身成长的规定。公司处在不同的生命周期时对组织构造的规定也各不相似，如小公司成长为中型或大型公司，单一品种公司成长为多品种公司，单厂公司成为公司集团等。全球性的机会、竞争和市场1技术进步2国际经济一体化3发达国家市场的成熟4社会主义国家的经济转型更多的机会1更大的市场2更低的进入障碍3更广阔的国际市场挑战更大的1国内竞争更加剧烈2变化速度加快3国际间的竞争更大规模的变革构造变革合并、合资、联合体战略变革横向型组织、团队、网络文化变革新技术、新产品知识管理，公司资源筹划新业务流程质量改善筹划学习型组织图4-1引起重大组织变革需要的驱动因素资料来源：Based on John P.Kotter,The New Rules:How to Succeed in todays Post-CorporateWorld(New York:The Free Press,1995).保利地产的组织变革，是从社会主义国家的经济转型而逐渐进一步的。从保利地产的前身开始，被国家指定为建设国有大型公司的重点培养对象之一，随着社会主义经济建设，其经营发展受到了极大的影响。这不仅是国有公司的先决条件，更是中国众多公司发展的先决条件。此外，在保利地产的发展历程中，多种挑战和机遇也促使其变革。一方面是不断涌现的房地产开发商，并且诸多公司都做的较好，很大，使得国内房地产市场竞争日益剧烈。另一方面，随着国家基本设施的力度加大，与刚性需求的持续高涨，使得市场越来越大，发展前景越来越好。在诸多因素的促使下，保利地产想要长期的生存，就要让自己不断的壮大。因此，其战略的核心就转向了“扩张”。依赖庞大的经营范畴，来为自己的成长提供稳定的根基。在全方位的扩张中，依赖其国有公司的特殊身份，走着非常规化的发展道路。最后形成两种事业部制的组织构造（产品事业部和地区事业部），像一只大章鱼，把自己的触角稳稳地贴在市场这艘大船上。4.2变革方略及其类型组织变革是一种系统工程，波及到方方面面的关系，因此必须讲究方略。组织变革的方略重要涉及三方面的方略：变革方针的方略、变革措施的方略、应对阻力的方略。变革的方针方略重要指：（1）积极谨慎的方针。即要作好调查，做好宣传，积极履行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其他工作配合进行，这重要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的措施方略重要涉及：（1）改良式的变革，这种变革方式重要是在原有的组织构造基本上修修补补，变动较小。它的长处是阻力较小，易于实行，缺陷是缺少总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。（2）爆破式的变革。这种变革方式往往波及公司组织构造重大的，以致主线性质的变化，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革合用于比较极端的状况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，由于爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。（3）筹划式的变革。这种变革方式是通过对公司组织构造的系统研究，制定出抱负的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有环节，有筹划的加以实行。这种方式的长处是：有战略规划、适合公司组织长期发展的规定；组织构造的变革可以和人员培训，管理措施的改善同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有筹划的进行组织变革，应当做到如下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参与。好的变革方略不仅能是公司走向对的的方向，还能使公司在接下来的路上拥有战略上的优势。在选择了变革的措施方略之后，还要选择变革的方面，才干开展变革活动。变革方面的选择就像治病时选择治疗的位置，头疼不一定要一头的道理这里仍然合用，变革方面的选择要结合具体的环境来选择，在这里就不做详尽解说了，然而我们可以来简介一下可以选择变革的类型，管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势：采用这四种变革作为武器，将公司在全球环境中赢得竞争优势。每个公司都由其产品和服务、战略和构造、文化以及技术构成的独特组合，聚焦于这个组合，能使公司在所选目的市场上发挥最大的影响。 领导提出的愿景文化战略和构造产品和服务技术国际环境市场图4-2产生战略性竞争优势的四种变革资料来源：Joseph E. McCann,”Design Principles for an Innovating Company,”Academy of Management Executive 5(May 1991),76-93.Used by Permission4.3变革成功的要素组织的变革往往与组织的创新紧密相联。一般而言，创新需要通过一系列的环节或者要素而渗入到组织当中去。一方面是组织成员意识到也许发生的创新，接着评估其合用性，然后再评价和选择实现这种创新的具体设想。为了成功履行一项变革，管理者必须保证组织具有所有的要素。如果缺少一种要素，组织的变革就会以失败告终。这些要素分别为：设想、变革的需要、采纳、实行以及资源。其逻辑关系可以参照下图。 内部的发明和发明供应商职业协会征询机构研究文献设想采纳实行顾客竞争立法规定劳动队伍需要资源察觉到的问题或机会图4-3 成功变革的要素及其序列关系资料来源：理查德.L.达芙特著组织理论与发展第十版，清华大学出版社 保利地产的组织变革中可以看到，其设想是半清晰半模糊的。前面的研究中得出，保利地产的发展模式中急于扩张，因此在扩大经营范畴的过程中采用了“做一切能做的事”的模式，整体清晰而细节模糊。这就导致其统一管理的能力下降，也就是统一的战略部署能力比较低。这就是设想不明确带给保利地产的弊端。 然而保利地产的组织变革是成功。从立足深圳到布局全国，其发展的迅速，扩张的迅速，可以说是一种成功的例子。而这些都要依托其特殊的身份国有公司来实现。一方面是其变革的需要，这一层面的驱动也许远远套高于设想。其最初的变革动力也许并非其管理者对保利集团愿景的设想，而是在发展道路上的扩张需求引起的。这一需求引起了对保利集团的远景设想。在中国经济转型的过程中，这一设想作为支持中国经济发展的好机遇，收到了国家的注重，并得到了大力的支持。这样一来资源、政策和资金以及人才都得到了保证，有效的实行就得到了保障。于是保利地产可以依赖天时（中国经济转型期间）、地利（深圳经济开放全国首要试点）、人和（国家支持），开始轰轰烈烈的发展。组织必须适应日益复杂和不拟定性的技术变革、经济变革、政治变革和文化变革。组织的发展可以协助组织对这些变革进行有效的响应。并且诸多状况下有助于事先影响公司战略方向的实现。过去几年的迅速变化的环境证明了我们的观点，并强调了她们的有关性。据某些观测家所言，组织具有空前的不拟定性和无序性，没有一种管理变革可以变化这种状况。目前主流趋势正对组织变革产生影响：全球化，信息技术和管理创新。因此，可以说保利地产的组织变革仍然没有结束，这不会是她的常态。虽然作为大型的国有公司，仍然需要面对来自国内外的多种不拟定性挑战。在一种创新成就生存的市场环境下，只有跟上步伐，不断的科学化，规范化自己的组织构造和管理水平，才干走在时代的前端。 5总结 通过对保利地产的一系列研究，我们已经从“构造-环境-战略-变革”系统的理解了保利集团的组织构造。并且看到，保利集团并不是像官方说法那样是现代大型公司的代表。它的经营模式、组织形式、战略以及使命远不能代体现代的大型公司，其管理水平也远没有达到国际先进水平。相反，它是现代大型国企的典范，对保利集团的研究，让我们看到的不仅仅是一种公司，而是整个国有公司都存在的现状，甚至某些国内民营公司也存在，只求规模，不顾长远。这是一种病症，是国内公司组织都应当思考的问题。这也是国内为什么无法打造国际高品位出名公司品牌的一种因素。在表面上思考，是公司的最原始的战略目的就浮现了问题，导致我们的战略限制了公司的发展，在这种战略下形成的组织形式又限制了公司拥有更高使命的能力。这是一种恶性的循环。然而从更深层次去思考，这是公司管理者的价值观取向所致，这就超过了我们的研究范畴。然而这也是我们研究的一种收获。参照文献：1. 保利地产财务报表 (公司基本状况及有关财务数据以及经营范畴)2.理查德.L.达芙特著组织理论与设计 清华大学出版社3.托马斯.卡明斯和克里斯托弗.沃里著 组织发展与变革 清华大学出版社4.组织构造形式 来自网址 a580216fcfe81.html5.事业部制 来自网址6.保利地产组织构造框架图 来自网址 org/index.asp7.保利地产人员构造来自网址3.来自网址：MBA百科7%E5%8F%98%E9%9D%A98.来自网址：9. Joseph E. McCann,”Design Principles for an Innovating Company,”Academy of Management Executive 5(May 1991),76-93.Used by Permission10. Based on John P.Kotter,The New Rules:How to Succeed in todays Post-CorporateWorld(New York:The Free Press,1995).11. Adapted and reprinted from “Characteristics of perceived Environments and Perceive Environmental Uncertainty,” by Robert B. Duncan, published in Administrative Science Quarterly 17(1972): 313-327,by permission of The Administrative Science Quarterly. Copyright 1972 by Cornell University