管理人员能力素质模型辞典大全

目录方略规划（Strategic planning）3定义：能清晰定义出公司长期、将来导向的经营目的，并据此建立执行筹划，和协调节合及管理控制资源之活动。3成就导向（Achievement orientation）5定义：注重具体的成效与体现，设法将工作做好。可以设定原则（涉及个人过去的体现、客观的指标、竞争对手的体现或前所未有的绩效目的）来挑战自我，以追求更佳的体现。5分析性思考（Analytical thinking）7定义：可以将问题情境提成较小的部分，逐渐探究问题情境所显示的意涵，涉及有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特性；辨别出优先顺序及找出时间先后或因果关系。7变革管理（Change management）9定义：可以洞悉组织内外在环境的变化，理解组织变革的需求，形成方略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向变化。9人际沟通（Interpersonal communication）10定义：可以倾听从她人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给她人，或对的地解读及重新组织所接受到信息。10征询及授权（Consulting/empowering）11定义：可以理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；可以授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。11持续学习（Continuous learning）12定义：可以适时自我评鉴，理解个人才干之局限；同步不断地为自己设定具有挑战性的目的，积极的改善与发展自我。12危机解决（Crisis management）14定义：在面临危急状况时，能在最短时间内收集足够信息，理解问题发生的因素；可以急速组织有关资源，根据问题严重性之优先级，采用合适行动，化解危机或将危机也许导致的伤害降至最低。14决策（Decision-making）16定义：可以根据组织的使命与目的，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目的的两个（或两个以上）的替代方案，并透过度析比较方案间的优缺陷，而选择一种较佳之行动方案，以求组织目的的实现。16哺育她人（People development）18定义：可以根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。18坚决力/直接（Directiveness/assertiveness）20执行力（Execution ability）21目的设定（Goal setting）22影响她人（Influencing others）23信息搜寻（Information seeking）25积极性（Initiativeness）26创新改善（Innovation/improvement）27诚信正直（Integrity）29人际理解（Interpersonal understanding）30领导统御（Leadership）32谈判协商（Negotiation/coordination）33组织知觉力（Organizational awareness）35组织规划（Organizing/planning）37关系建立（Relationship building）38自信（Self-confidence）41自我控制（Self-control）43方略思考（Strategic thinking）45监督控管（Supervision / monitoring）47整合性思考（Synthetic thinking）49团队建立（Team building）51愿景建立（Vision building）54公司家精神（Entrepreneurship spirit）56项目管理职能58分析性思考（Analytical thinking）60人际沟通（Interpersonal communication）62执行力（Execution ability）64信息搜寻（Information seeking）65领导统御（Leadership）67谈判协商（Negotiation/coordination）69自信（Self-confidence）70监督控管（Supervision / monitoring）72团队建立（Team building）74方略规划（Strategic planning）76方略规划（Strategic planning）定义：能清晰定义出公司长期、将来导向的经营目的，并据此建立执行筹划，和协调节合及管理控制资源之活动。层次题项A.规划的层面及强度-1规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构；所规划事项之有关资源、行动方案与也许导致的成果缺少明确解析。1.方略规划缺少明确的逻辑架构，让人不知所云2.方略规划时不会考虑有关资源、行动方案与成果间之连结3.不拟定所规划的方略会导致什么样的成果0仅涉及概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完毕。1.仅规划大体的行动方案2.在方略中，能辨认出哪些大的活动要被完毕3.无法进一步陈述与解释行动方案的细节1针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案。可以对所需要的资源、行为、与欲达到的成果之间做一种合理的连结与解释。1.规划内容仅以个人为主体考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达到成果间的连结2针对任务群体目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。可以对所需要的资源、行为、与欲达到的成果之间做一种合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达到的群体成果之间的连结3针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。可以对所需要的资源、行为、与欲达到的成果之间做一种合理的连结与解释。1.在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达到的部门成果之间的连结4针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。可以对所需要的资源、行为、与欲达到的成果之间做一种合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以组织目的作为重要的考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达到的组织成果之间的链接B.方略影响时间0应付目前的状况。1针对即将发生的问题做规划。2预测将来一年内也许遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。3预测将来一到三年之间也许遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。4预测将来三到十年之间也许遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。5根据组织愿景与使命，勾勒出将来实践的蓝图。成就导向（Achievement orientation）定义：注重具体的成效与体现，设法将工作做好。可以设定原则（涉及个人过去的体现、客观的指标、竞争对手的体现或前所未有的绩效目的）来挑战自我，以追求更佳的体现。层次题项A.成就的强度-1工作体现着重在与目的无关的事件上。1.完毕的工作与工作目的无关2.随兴而为，反对工作需要有目的的存在3.对上司工作目的的规定视若无睹0不在乎工作成果的产出与否达到预定的原则。1.不在乎工作与否达到预先设定的原则2.并不十分注重工作成效3.不是很清晰上司所设定的工作目的4.对个人的工作体现不甚规定1对于工作体现设有低于一般水平或较模糊的原则。1.倾向设定较易达到的工作原则2.为了完毕工作，可以减少原则3.可以接受模糊且较低的工作原则2但愿工作能达到她人的规定。工作成果能达到上级所订定的原则。1.工作目的重要是以符合她人规定或盼望2.会竭力达到上级所定的工作目的3.很在乎因工作目的的完毕而受到肯定3能改善绩效。能为改善绩效而做某些调节，但是没有明确目的。1.可以体认工作目的的完毕是为了提高组织绩效2.可以改善某些流程(如：用较少成本生产、质量较好)让绩效更佳3.只要可以让绩效更好，可以调节自己工作流程4签订实际、明确且富挑战性的目的。1.喜欢设定明确而可挑战自我 (例如在半年内达到15的成本减少) 且可达到而非不切实际的的目的2.会将目的设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张3.觉得设定较高的目的可以工作的更起劲，更有自信5能作损益分析、设立优先级、或是订定目的时都可以运用成本效益的分析方式 1.每一种决策都先通过损益分析后才做决定2.在订定目的时，会先通过机会成本、投资报酬率的分析3.喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目的6乐意冒合适的风险。在面对不拟定的状况之下，仍乐意持续投入资源或努力于绩效的改善、或尝试运用新的方式来达到富有挑战性的目的。同步，也会试着将风险性减少。1.会尝试用新措施来达到更高的工作目的2.为了达到工作目的，虽然有也许导致自身的损失，也乐意冒合适的风险3.可以积极收集某些客观的证据(如：市调)来减少风险4.但愿周遭的人也可以尝试用新的措施工作，并且会支持她们的做法7坚持犹如创业者般努力。当面对障碍时仍采用不同且持续的行为，以达到创业者型的目的，或是尽其所能地完毕1.如果没有达到目的，绝对不会容易放弃2.相信只要坚持努力，一定会达到目的3.虽然失败，也会试着用不同的措施，行为来达到目的分析性思考（Analytical thinking）定义：可以将问题情境提成较小的部分，逐渐探究问题情境所显示的意涵，涉及有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特性；辨别出优先顺序及找出时间先后或因果关系。层次题项A.分析的强度0无任何分析性质的思考活动。当问题或状况发生时，针对需要或祈求，不假思考，仅依循旧有的模式做直接的反映。1.总是按照过去的经验解决问题2.抱持“依循过去经验是最佳的做法”的做事态度3.当问题发生时，总是照着她人的措施或她人说的话去做4.对于所有类似的问题，都做同样的反映与思考1分解问题。能将问题分解为列表式的简朴任务或活动。1.遇到问题时，会把它提成几种独立部份来思考，但各部分有时无法自成为一种独立的逻辑单位2能看出问题各构成部分间简朴的连结关系。可以对于问题情境中各构成分子作简朴的因果分析或为任务的重要性设定优先级。1.遇到问题时，会把她提成几种独立的部份来思考2.可以找出问题构成部分之间的因果关系3.可以辨别问题构成部分之间的重要性与优先级4.在解决问题时，会考虑到问题各构成部分之间的关联性3能看出多向的连结。可以分析出存在于问题中的许多部分的连结。系统性的将复杂的任务分解为较易解决的小单位。能辨别出事件中共同的因素或是预测行动的也许后果。1.遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易解决的小单位2.可以辨别出问题构成部分之间的连结3.能从现况中找出某些线索来理解及厘清问题的症结所在4能做出高层次、复杂的规划或分析。能系统性的将多面向的问题解构为几种重要的构成因素。1.遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几种重要的构成因素2.面对一种问题，会找出数个方向进行检讨评析4.在决定最后的解决方案时，可以评析多种解决措施的权重变革管理（Change management）定义：可以洞悉组织内外在环境的变化，理解组织变革的需求，形成方略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向变化。层次题项A.管理变革的强度-1抗拒。对于所有的变动采用防御的心态。1.对于与现状不同的状况感到不安2.不喜欢有波动的工作环境3.抱持刻板印象就觉得变动没有好处，只有害处4.态度强硬，反对任何制度性的变化0无动作。对于环境变化无任何知觉，或仅做上级所交代的任务。1.满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子2.凡事抱持萧规曹随的态度，不做任何变化3.不理睬上级交代的工作之外的事情1知觉到环境的变化，但无法提出具体因应的方略及措施。 1.可以感受到周遭的环境在变化，采用被动适应的态度2.没有措施对环境的变化提出因应的方略与措施2能体认出组织的确与外在环境不相合之处，并提出具体的因应方略或措施。1.可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施2.抱持组织必须随着环境变动而跟着变动的观点，并传达变革之讯息给组织成员3能提出具体的方略及措施，并能说服组织中的成员认同其观点。1.有能力让其她组织成员认同个人所提出的观点4能运用多样的技术或措施，鼓舞人员并参与变化的行动。2.可以鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动3.可以采用有系统的鼓励方式，来影响她人意愿突破现状5能运用方略，藉由有系统的鼓励方式影响她人，使她人乐意接受创新，使整个组织都可以拥有执行创新能力。1.会运用周详的方略来让组织可以面对环境的变化2.所制定的方略或措施可以提高组织成员接受变革的意愿，采用具体的行动3.可以提出具体的措施与技术来促成团队行动以执行变革人际沟通（Interpersonal communication）定义：可以倾听从她人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给她人，或对的地解读及重新组织所接受到信息。层次题项A.沟通的强度0无动作。仅接受别人所传递最直接的祈求或建议。或直接地将祈求、建议传递给她人。1.不会进一步体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其她人2.总是觉得别人会直接的说出祈求或建议3.不会直接地体现自己的意见1能运用口语信息体现想法或事件内容让她人理解，或是藉由口语信息理解她人的想法或事件内容。1.会透过口头询问的方式去理解她人的想法2.在对事件内容不清晰时，可以提出问题来厘清疑惑3.提出简朴问题或解释让她人理解想法4.觉得她人对自己陈述的事件内容都可以清晰理解2系统性的体现或接受口语信息。1.在体现事情时，会先思考如何系统性的体现出自己的意见2.可以透过有效率的措施(如：归纳重点等)让她人更理解想法或事件内容3.在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的因素与其重点3能使用或理解非口语的传递。1.可以从对方的表情或眼神理解她所想体现的信息2.会用肢体语言、表情等非口语的方式让她人理解其想法3.觉得使用口语之外的措施来沟通，会更容易让她人理解想传递的信息4能使用或理解口语及非口语的复杂传递系统。1.当别人在陈述立场时，可以懂得其潜在的意含为什么2.在体现复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，可以同步有效地使用其她非口语方式，让她人更理解这讯息3.可以在别人尚未说之前推测其想体现的复杂信息5能系统性的响应。1.可以对的的针对她人所提出的信息做出重点式的响应2.可以对的的重组并诠释她人所体现的讯息内容3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方征询及授权（Consulting/empowering）定义：可以理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；可以授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。层次题项A.授权的强度0无作为。工作内容中没有有关动作行为。1.不积极去理解员工的问题2.所有的事情都自己揽着做3.没有企图去理解组织成员的需求1积极倾听。1.能提供员工征询的机会2.乐意理解员工的需求以及需要协助的地方3.会仔细聆听员工的心声4.总是可以透过有效的问答技巧与聆听来理解员工的真正需求2简朴回应。1.在听完员工的需求后，会针对她的问题做出简朴的响应2.会仔细聆听并试着理解员工真正的需求为什么，予以简朴之回馈3适时回应所需。员工提出需求后会详加考虑并提出可行的响应，让员工有可需求有被满足的机会。1.会仔细考虑员工提出的需求2.会努力满足员工的需求3.对员工所提出（实际的）的响应方案都是立即可以采用实际行动的4适度授权。当员工提出需求后会适度授与员工权力以提供员工机会满足需求。1.放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充足发挥2.觉得员工的需求可以透过某些权力的授予与自身的努力来满足3.会认真理解员工的需求为什么，并且提供员工自行实现的机会5有效运用征询与授权，让员工在组织中的发展能符合组织与员工的目的。1.可以透过予以员工自我管理的权力，让她们朝组织目的发展2.可以配合组织的目的，具体地协助员工自我发展3.可以予以员工自我管理机会，容许其出错，协助其成长持续学习（Continuous learning）定义：可以适时自我评鉴，理解个人才干之局限；同步不断地为自己设定具有挑战性的目的，积极的改善与发展自我。层次题项A.学习的强度-1满足现况。1.体现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态度2.总是觉得目前所学的就已经足够3.抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度4.对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方0无作为。接受上级或她人所安排的学习。仅出席或到场。不做任何反省或评估。1.觉得被安排的课程只要出席就算是大功告成2.上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容3.不在乎学习课程与否有协助1自我评鉴。会自我检视与否达到她人所订定或自己所订定的学习原则，但无后续动作。1.常检视与否有达到预订的学习目的2.学习目的既定，就会努力达到3.不会由于没有达到追求学习的目的而多做些什么2尝试改善。在自我检视与否达到原则之后，会针对局限性之处努力改善，找寻并设立学习措施，使自己能达到原则。1.若没有达到目的，会透过额外的学习来增强的能力2.可以积极找寻让能力增强的学习措施3试图进步。设立更高或更具挑战性的目的，并努力朝向此一目的迈进。1.在达到某一阶段的目的后，会向更高的目的挑战2.有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目的学习3.明确的懂得自己的能力或工作体现与否有达到特定目的4系统性的规划。能根据经验或对自己的理解，设立一系列的学习方向，并设立具有挑战性的目的，努力达到目的。1.对个人能力的发展，有很清晰的规划2.理解自己的能力，理解自己能做到的限度有多少，试图进行下一阶段能力的提高3.有长程的学习筹划危机解决（Crisis management）定义：在面临危急状况时，能在最短时间内收集足够信息，理解问题发生的因素；可以急速组织有关资源，根据问题严重性之优先级，采用合适行动，化解危机或将危机也许导致的伤害降至最低。层次题项A.解决危机的强度0无作为。仅根据上级或她人所予以的指令来执行。1.完全依循上级命令执行2.不会积极思考解决危机的措施3.觉得依循她人的指令来行事是安全的1理解因素。当危机发生时，能收集信息并对的无误地理解危机发生的因素，但无法迅速地提出具体的响应或解决措施。1.对危机有对的的理解，但是只等别人提出见解来解决2.会积极收集信息来理解危机发生的因素3.没有措施在短时间提出应变方案2提出一解决措施。能迅速理解危机发生的因素，并立即针对因素提出可行的解决措施，以减低危机所带来的伤害。1.当组织内危机发生时，立即就可以理解发生的因素2.可以针对危机发生的因素，提出可行的单一解决措施3.所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害3提出数种解决方案。能迅速理解危机发生的因素，并立即针对因素提出数种可行的解决措施，再选出最佳的方式将危机所带来的伤害减到最低。1.觉得要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机2.可以针对危机提出不同的解决方案3.在数种解决方案中，可以评估何种方案对组织最有利4规划系统性的解决方案。1.可以找出危机发生的多种因素2.可以辨别出问题发生的多种因素对组织影响限度的大小3.会从对组织影响最大的因素去规划一系列的解决方案4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低决策（Decision-making）定义：可以根据组织的使命与目的，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目的的两个（或两个以上）的替代方案，并透过度析比较方案间的优缺陷，而选择一种较佳之行动方案，以求组织目的的实现。层次题项A.决策的强度0无作为。工作上无需要做决策的部分。1.觉得工作内容没有需要做决策的地方2.我总是按照她人或上级的决策工作3.不理解自己的工作与组织实既有何关联1具有决策能力。决策都是运用有限的资源找出仅有的行动方案，并选择之。1.制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响2.可以在几种方案中，挑选一种最佳的当做决策3.会由于资源有限而调节决策的内容2具有比较的决策能力。决策时能运用有限的资源找出一种以上的方案，并比较其优缺陷而选择较佳的一种行动方案。1.尽管资源有限，还是可以找出不同的方案2.能清晰辨别每一种方案的优缺陷3.所选择的最后方案，是通过评估后最佳的3具有预测的决策能力。决策时能运用有限的资源找出一种以上的方案，比较其优缺陷，并预测其也许产生的影响，而选择较佳的一种行动方案。1.在做决策前会预先想到决策会产生的影响2.在比较各个方案的优缺陷与也许的成果后，选择较佳的来执行3.尽管资源有限，还是可以找出一种以上的不同的方案4具有方略性的决策能力。决策时理解有关议题，并在考虑有关议题的所有状况后，做出决策。使决策的综效达到最大。1.在决策时，会考虑到其与其她有关议题所产生的互动关系2.尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其她有关议题的状况下，还是会加以谨慎考虑3.决策与组织其她议题形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素哺育她人（People development）定义：可以根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。层次题项A.哺育的强度-1不鼓励。体现出个人的负面性的、刻板性的想法，不乐意培养部属、员工。1.觉得部属要依赖批示来完毕工作2.不相信部属有能力制定出一种成功的筹划3.觉得当部属提出想法时，一般都是行不通的4.对于部属的培养，呈现出负面的意愿0无作为。仅在乎自己的工作与否做好，设立好楷模。1.不在乎部属或同僚事做得好不好2.在工作时只在乎把自己的工作做好3.对于她人的行为与体现，不会干涉或提出建议4.凡事明哲保身，无意协助她人1对她人具有正面盼望。对于她人的能力或潜力具有正面评价，觉得别人都想进步并且都能进步。1.相信部属可以把事情做好2.觉得部属都是喜欢学习想要更进步的3.当部属真的很优秀时，会予以口头上的肯定4.相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好2能予以具体的教育或指引，或是工作上的实地专家与建议。1.乐意提供部属具体的指引与征询2.会透过实地的教导来解决部属的疑惑3.觉得予以部属有用且具体的建议，可以让部属体现得更好4.很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关3予以因素或其她支持。除了实地教导之外并告知其潜在的因素或成因，或是予以某些特殊的支持或协助。例如额外的资源、工具、信息或专家建议。1.当部属有疑惑时，除了告诉她们如何解决外，也会告诉她们实际的成由于什么2.在指引部属完毕任务的过程中，会随时注意着与否有需要协助的地方3.对于部属想要达到的目的，会尽量的提供协助4.当部属遇到困难时，不管有无规定，都很乐意积极提供协助4予以特定的、正面的、或是混和的回馈以达到发展目的1.透过多元意见的回馈，协助部属持续发展2.会使用多种不同的回馈方式来响应部属的体现5再肯定或鼓励。当她人受到挫折时能予以再次的肯定。负向的回馈是针对行为而非个人。1.当部属遭遇到挫折时，会再次的给她肯定与鼓励，让她重拾信心2.能针对部属行为上可以改善的地方建议，并且避开对个人的批评3.抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助她人认清事实，提供其她可行的措施才是应当做的事之态度6长期的指引或训练。安排合适的、有益的任务或正式训练以协助她人的学习与发展。1.会透过实际完毕一项任务，让部属学得重要的观念或知识2.可以有筹划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力4.觉得机会教育是最佳的教育，因此一有机会，我就会让部属尝试、去磨练7发明或安排特定的训练或学习机会。1.会用别出心裁的措施来教导部属以达到训练的效果2.清晰的懂得部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指引或训练3.常会引导部属想象处在不同的环境，藉以训练她们对不同环境的反映能力8完全授权。通过能力评估之后，授权予以员工使之拥有权力与责任来完毕一项任务。1.会充足授权给部属，让她们有尝试自已面对问题的机会与承当责任2.觉得出错是学习过程中，必要的一种环节。因此不介意部属做了错误的决定3尊重部属在遭遇问题时有自己的想法4.会通过评估部属能力后授权，因此乐意承当所有授权的成果5.抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度9奖励发展。1.部属的行为达到高原则时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏2.会特别保存升迁的机会给通过培养且有优秀体现的人3.会以晋升来鼓励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长4.会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其与否达到最初设定的训练发展原则，并以优渥的奖赏做为鼓励或达到目的时的奖品坚决力/直接（Directiveness/assertiveness）定义：在组织所赋予的合法权力范畴内，坚持个人的态度或原则，说服或影响她人能遵循自己的意志而行动。层次题项A.坚决行为的强度-1无判断能力。无法进行数据分析，及对任何判断下决定。1.没有措施掌握理解资料中所隐含的信息2.需要她人的批示才干做决定3.无自信，觉得自己没有能力作出对的的决定0优柔寡断。一旦面对时间压力或多重选择时，虽然她人提供意见也无法实时做出决策。1.无法单独一人做出决策2.无法在多种意见中辨别优劣3.需要充足的时间与资源来做出决策1需要她人协助判断。无决断力，多数决策需要她人协助分析。1.只要有别人的协助分析，就可以做出决策2.需要藉助她人的意见，来认同自己的决策3.不觉得自己可以做出一种好的决策2可独立分析与决策。1.会自行收集信息来解决有关的议题2.对于个人做出的决策具有相称的信心3.不需要她人协助就可以做出决策3坚持信守，敢于负责自己所做分析与判断1.可以敢于对个人的决策负责2.可以坚持信守个人的决策执行力（Execution ability）定义：可以运用组织多种有关资源，透过一定之作业流程，将方略或筹划有效贯彻，达到组织既定的目的。层次题项A.执行的强度-1无法完毕工作达到组织目的。1.不知如何执行工作，达到组织目的2.不懂得如何运用组织的多种资源，来协助完毕工作3.无法掌握工作中的作业程序与重点0无效率。有执行的动作，但是无法完全达到组织目的。1.不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务2.总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才干差强人意地完毕工作任务1达到目的。无论运用了多少组织多种有关资源，最后还是有达到组织既定的目的。1.圆满完毕工作任务，但须动用所有也许的资源2可以运用及组织多种有关资源，有效率地、不挥霍时间或资源地达到组织既定的目的1.会有效率的使用组织的多种有关资源来完毕工作任务，不导致挥霍。2.总是可以在使用至少的资源与时间的情形下，达到组织既定的目的。3.可以适度的使用组织资源，达到组织目的3持续改善调节以达到目的。1.可以自我监控工作的进度与诊断执行绩效2.可以持续调节作业程序与资源之运用，有效率的完毕工作4系统性的达到目的。1.可以辨认出组织多种有关资源与组织目的之间的关联2.能从对组织目的影响最大的资源开始着手，对组织资源作最有效率的运用3.规划了一套可以使组织多种有关资源有都能效率地被运用的系统，并按照依此一系统的优先级来达到组织的目的5带动执行。1.能使组织中的其她人理解成功执行的重要性，注意执行的过程与措施与否达到效率与效益。2.可以带动组织内其她人，透过一定的程序，将方略或筹划有效贯彻，达到组织既定的目的。目的设定（Goal setting）定义：可以根据组织需求，协商及订定组织各部门层级之目的，作为长短期之下努力的方向。层次题项A.目的设定的强度0无作为。无工作目的设定，或是仅接受别人所订定的目的。1.欲完毕的工作目的都是其她人帮我设定的2.抱持觉得工作不需要有目的也可以把工作做好的态度3.觉得设定目的对工作没有什么协助1设立单一具体短期之目的。1.能针对组织的需求而设订一种短期可达到之目的2设立具有单一挑战性的目的。1.能针对组织的需求而设订一种短期具挑战性之目的3设立持续性关联之目的。1.能设定具有阶段性之目的，配合组织目前与将来的发展需求4设立多重目的。能根据组织目前及将来的需求，设立多重的具体目的。1.思路缜密，可以符合组织目前与将来需求，设定多重之短期具体目的，且目的彼此间关联互补5设立系统性目的。1.能根据组织目前及将来的需求，设立系统性、规划性、整体性的多重且长期的目的。影响她人（Influencing others）定义：可以运用对她人的理解，以不同的措施、技巧或形式，来达到劝诱、说服、影响或感动她人的意图，使她人对自己的观点表达认同，产生特定的冲击或影响。层次题项A.影响她人的强度-1发展个人权力，不顾及对组织的伤害，产生负面冲激。1.在组织内会为了要得到更多的个人权益而与她人竞争2.在组织内为了私人的地位而与她人竞争0无影响。不尝试去影响或说服她人。1.对她人的意见与行为不在乎2.处世低调，不会想要影响别人3.虽然自己的建议较好也不会想要去说服她人1体现意图却不采用行动作。1.有想要可以影响她人的欲望2.虽然对她人的想法有所建议，但是没有什么实际举动让她人变化2采用单一行动来说服她人。没有考虑对方，而仅直接的在谈论或陈述中体现自己以说服她人。1.当与她人的意见不合时，会直接将自己的意见说出，要对方认同2.不在乎对方对自己的意见之见解，只想让她接受自己的意见3.只运用口头说服的方式让对方接受自己的意见3采用一种两阶段式行为来说服她人。同样也是没有明显的考虑对方，但是在陈述的准备中会用二到三种方式来企图说服她人。1.为了让对方接受自己的意见，会运用两到三种的不同措施进行说服4会预测个人的行为或语言的影响效果。1.可以事先预测对方会体现的论点或行为，会为了要让她人批准自己的论点，会将自己的意见做修改，让对方容易接受3.懂得对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出说服对方之对策5会预测戏剧性行为的效果。为了可以产生特殊的影响，会采用一种筹划性的非常态说服行为1.为了要让对方认同自己的意见，会设计一套筹划以说服对方2.就算采用夸张的戏剧性动作影响对方6采用环节来影响她人。为了要影响她人，每一种环节都是为了特定群体而设计，并且随时准备下一种动作以响应她人。1. 可以想出影响她人的细节，并设计成多种施行的环节。2.为了要影响某一种特殊群体，单独为那个群体设计一套影响她人的措施3.会预先设想及准备响应她人反映的措施7复杂的方略。会采用一系列的、复杂的筹划性方略行为以达到影响她人的目的。 1.把影响她人当作自己最重要的工作，懂得设计复杂的筹划，以方略性的手段去影响她人信息搜寻（Information seeking）定义：由于强烈的好奇心与渴望，因想懂得更多的人、事、物或特殊议题，而积极进行信息的收集。层次题项A.搜寻信息的强度0无动作。除了已知之外，不会谋求额外的信息。1.觉得目前所拥有的信息就已经很足够2.不会花时间去收集其她的信息3.对周边的人事物没有什么特别的爱好1提出问题，就近收集信息。1.会在周遭就近的环境里收集需要的信息2.当有问题时，懂得找身边的人一起商量，虽然她们并不具代表性2谋求信息来源，亲自调查。1.对于获得的信息来源，会亲自去求证与否真实2.当问题发生时，会谋求与问题有直接有关的人的意见以及信息3能运用较锋利性的问题，进一步探究，来理解问题的主线或本质。1.会想出许多很锋利的问题，进一步探究2.注重问题的细节3.对问题的背后形成因素与其有关信息很感爱好，喜欢进一步探讨4研究调查。会在有限的时间内运用系统性的措施来获得所需的信息。1.觉得要理解问题，要运用有系统的措施来得到信息2.常看某些报纸、期刊等正式的研究来分析问题与收集信息3.可以从正式的研究报告中获得更精确可信的信息5运用常态的系统或管道，收集信息。就特定的议题，自身就已经建立了一套常态的信息收集的系统，运用多重管道来获得信息。1.为了要收集特定的信息，建立了一套信息收集的系统2.可以懂得运用多重管道有系统的来获得信息3.可以懂得从走动管理、非正式的会议中获取更多的信息积极性（Initiativeness）定义：在没有人规定的状况下，做出超乎工作预期和原有需要层次的努力，自发性地采用行动，以改善与增长工作效益、避免问题的发生，或是发明某些新的机会。层次题项A.积极的强度-1逃避工作。对于工作采用逃避或是能免则免的心态。1.喜欢工作越少越好2.不在工作份内的事情都尽量不去牵涉到3.如果主管没有发现，会将工作份内的事情减少到至少0需要上级常常性的督导，始能做竣工作。1.需要在上级督促的状况下完毕工作2.在没有人管的状况下，工作能拖就拖3.不会积极先把工作做完1能独立工作。不需上级督导就能完毕工作。1.可以自行完毕工作，不需上级督促2.觉得完毕工作份内的事情是自己的责任3.可以在不必监督的状况下完毕分内的工作内容2能付出额外努力于工作。1.为了要完毕工作，自愿付出额外的时间与心力来完毕2.觉得只要可以达到工作目的，工作时间增长也无所谓3.对份内工作乐意肩负额外的责任，不需要上级来交付3工作超过上级规定。1.不仅祇做自己工作范畴内的事，会此外从事额外的任务2.总是超越上级签订的工作目的3.在完毕自己工作份内的事情之余，会去完毕其她额外的工作4.觉得多做工作份内以外的工作很有成就感4会尝试异常的、特别的措施，谋求新的机会。1.乐意付出额外的努力，尝试新颖的措施2.会为了要找寻新的机会，做某些不是平常需要做的事情3.具有强烈意愿，冒风险积极谋求新的机会与特别的措施创新改善（Innovation/improvement）定义：可以在工作上具有接受新观念之态度及产生新观念之能力，以及积极谋求及开发新颖突破之问题解决方案的才干。层次题项A.创新的强度-1排斥创新。仅按照旧有的规章制度或上级、她人的命令行事，排斥任何变化。1.按照旧有的制度行事非常安全，也喜欢这样做2.完全根据上级、她人的命令去做，不会自己想要有什么变化3.不喜欢在目前的处世行为上做任何的变化0无创新。不积极思考变化的也许性，但也不排斥也许的变化。1.如果可以的话，就尽量不做任何变化2.没想过现状有什么地方需要被变化3.若真的必要，觉得合适的变化也是可以接受的1接受创新。对于别人所提的新知识或技术都能纳入考虑，并试图实地执行或演习，以验证成效，若成效佳则采用之。1.觉得别人提出的新知识或技术对我来说会是有用的2.会思考她人提出的新措施与否有可行性3.会试着先采用将她人提出的新主意，看效果如何。若效果好，则继续采用4.觉得现状是常常需要某些新的主意或技术来使其更好2具有创新能力。当面对阻碍时，可以运用多样的技术或措施来谋求与以往不同的解答或工作方式，以消去障碍并达到目的。1.遇到阻碍时，会试着找寻不同的措施来解决2.为了达到目的，遇到阻碍不会放弃，会努力克服它3.可以发展出跟以往工作方式不同的新措施来突破现状，解决问题3积极创新。在平常或是问题没有发生之时，就会思考新的解答或工作方式，以增进效率或也许的效益。1.在平常生活中常会思考有什么新的措施可以增进工作效率2.觉得等问题发生时再想解决方案会太迟3.可以积极发现问题点，并且事先就想好解答与工作方式诚信正直（Integrity）定义：为人诚实，讲信用，严格规定自己的确遵守道德或伦理的规范。层次题项A.诚信的强度-1违背道德及规范。为人不诚实、不讲信用，完全不遵守道德或伦理的规范。1.为了达到目的，觉得说谎没有什么关系2.答应别人的事情，不会放在心上3.会为了自己的私利而违背伦理道德0无作为。维持诚信与否无特定因素。若维持诚信则是由于没有理由违背，若违背诚信则是由于没有理由遵守。1.觉得诚信没有约束力2.不会由于伦理道德而特别遵守诚信原则3.觉得违背诚信原则也无所谓1基本限度。在不损及个人权益多数的状况下，都倾向遵守道德或伦理的规范。1.在不损害个人的权益状况下，大体遵守道德或伦理的规范2.会遵守大多人都批准的基本道德伦理规范3.不管发生什么事情，都是以自身的权益作为考虑的中心2在会危害到整体组织的生存，虽然导致自身利益或权益损失，仍会遵守道德或伦理的规范。1.虽然个人权益遭受到损害，但是可以维护整体组织的生存，也会遵守道德或伦理规范2.组织的生存比自身的利益或权益重要3.整体组织的生存是个人伦理道德上考虑的中心3无论在何种状况之下，都会选择遵守道德或伦理的规范，没有别的选择或想法。1.视道德或伦理的规范是最高原则，不会违背2.不会选择违背道德或伦理规范的想法或决定3.虽然要牺牲重大个人利益也会选择遵守道德或伦理的规范人际理解（Interpersonal understanding）定义可以体察她人态度与情绪的反映；可以解读她人行为背后之动机、想法与态度、情绪的能力；可以根据她人的个人特质与经验背景，推测其行为动机及态度反映的能力。层次题项A. 理解她人的强度-1不具同理心。1.沟通时，常常误解对方的语言的意涵2.总是无法容忍对方有别于己的想法与做法3.会冒犯别人，使她人不肯对其体现个人感受或想法0无动作。无任何尝试聆听的动作。1.互动时，不会积极理解她人的感觉2.体现时，不在乎与否理解她人的感受1可以倾听。1.可以理解别人目前的大概的情绪感受2.可以懂得别人目前的部分思想内容3.对于别人的感受，可以有个概括的理解4.当她人与之讨论时，可以积极收集有关她人感受或想法有关的线索5.会运用问问题的方式来确认与否已对的得知谈话者的想法2随时随处都是倾听者。1.拥有开放的心态，会积极与她人攀谈。并谋求理解她人的机会3可以预测她人的反映。1.可以在对方没有明确示意的状况下，可以理解她人的想法2.可以从对方的眼神、表情、行为，补捉她人的感受3.可以与人交谈时，可以理解或体会话语中潜在的含意4回应式的倾听。可以在谈话中就响应对方的想法。1.懂得如何运用谈话内容或是行为的调节来响应对方5体现出协助或建设性的行为。1.与她人谈话后，可以理解引起对方长期态度、行为发生的因素，提供协助2.虽然对方没说，但是可以理解事情背后的复杂因素，提供建设性的意见B. 倾听与回应的能力-1缺少理解。误解对方或是惊讶于对方的感受或行为。或是以一种文化、社会的刻板印象来看待她人。1.有话就直说，不太顾虑到她人的感受2.不在乎她人身上发生了什么事情3.只想赶紧把对话结束0无知觉。1.常常体现出对对方说的内容一点也不在乎或漠不关怀的态度2.会运用与她人谈话的时间进行其她的事情1能理解对方的情绪感受或思想内容。1.在对话中，可以从她人的表情知觉她的想法与感受。2.在不理解对方谈话的内容时，会问问题来确认。3.会试着从对话中收集有关的信息来理解对方的想法。2理解潜在的含意。可以理解对方未明说的想法、意见或感受。1.在与她人谈话中，会观测她的行为并仔细聆听。2.透过观测与倾听，可以预知她人下一步要做什么。3.针对她人下一步的反映，会先做出某些反映与行为的准备。3可以理解特定的议题。可以理解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背后因素。1.与人互动时，可以理解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背后因素4可以理解复杂的潜在议题的背后因素。1.与人互动时，可以理解引起对方长期潜在态度、行为或问题的复杂因素领导统御（Leadership）定义：可以影响、塑造团队成员之态度与行为；可以激发并引导团队成员履行特定行为以完毕预定之团队目的。层次题项A.领导的强度-1排斥回绝。领导失当，当部属需要时不会提供方略与指引。1.推诿责任，不会提供协助部属完毕工作0无动作。职位上并不需要领导。1.无任何领导统御的作为，放任部属自行解决问题1能管理集会。1.在正式集会时，能提出议程、主题、控制时间或安排任务等2能与众人沟通。1.在集会时，可以让参与成员对议题产生共同的理解2.在集会时，懂得如何让众人的意见互相交流3能公平的使用职权。1.可以对的并公平的使用正式职权。2 可以公平的看待团队成员。3.在使用职权时，会对每个成员一视同仁。4.会根据客观事实来行使职权。4能增进团队效用。1.会使用某些复杂的方略，提高团队的士气或生产力5能保护团队及成员。可以保护团队及其名誉，并在整体组织或相对较大的组织中为团队争取权益。1.懂得如何运用管道来保护团队的名誉2.可以运用多种管道协助团队争取资源6能将自己放在领导者的地位上。1.拟定众人能接受领导者的使命、目的、议程或政策2.能保证所有的人员均有完毕其工作任务。是个可信赖的领导者3.能让每个人可以接受领导者的使命与目的7能传播将来的愿景。能与众人沟通并且指出一种将来的愿景，并鼓舞众人，使众人热切、奉献于此一愿景。1.可以清晰的向众人描述将来的愿景2.可以鼓励众人，让众人乐于对将来的愿景奉献谈判协商（Negotiation/coordination）定义：可以运用方略及技巧，促使她人与己互动，并能设法影响及说服她人接受自己的想法、采用行动或达到交易。层次题项A.谈判的强度-2让步。无论与否赞成别人的想法或别人采用的行对为什么，都答应或接受别人的规定。1.觉得自己的意见都不是较好，采用她人的想法是最对的的选择2.无法回绝她人的规定3.虽然不赞成别人的想法，也会采纳她的行为或规定4.对自己的想法与意见很没有信心-1抗拒。无论与否赞成别人的想法、别人采用的行对为什么，都回绝或不接受别人的规定。1.觉得只有自己的做法或想法是最对的的2.觉得采纳她人的想法是一种很丢脸的行为3.觉得她人的规定对自己不会有好处0无作为。如果双方都正好可以各取所需就达到合同。反之，就直接放弃。1.只要对方规定的在可以忍受的范畴，就会赶紧想要达到合同2.对于最后与否达到合同不是很在乎 3.对于让步或是让对方让步没有特别的感受。1乐意让步。在容许的范畴之内，为达到合同会牺牲我方的权益，而对方的让步较小或为零。1.觉得达到合同是谈判协商的最后目的2.乐旨在容许的范畴内牺牲一点权益来达到合同3.只要能达到合同，对方虽然没有让步也没关系2使对方让步。可以说服对方在容许的范畴之内做出让步以达到合同。而我方的让步较少或为零。1.每次谈判协商，可以让对方在容许的范畴内让步2.能说服对方认同我的想法3.会尽量坚守立场不退让3发明双赢。可以找出此外的解答或方式，使双方能在损失权益极小或无损失的状况之下达到合同。 1.不但愿谈判的双方有任何损失2.可以在问题上找寻解答或措施来协助谈判的另一方3.觉得缔造双赢的成果是谈判的最后目的4能促成合伙。能说服对方达到合同，并且使双方的立场或观点趋于一致，而由对立转为合伙的关系。1.觉得化敌为友是谈判的最后目的2.觉得合伙会比对立对组织有益3.可以逐渐说服对方与自己合伙组织知觉力（Organizational awareness）定义：可以理解在自己的组织中，或在其她组织当中权力关系的能力或该组织在更大范畴专业团队当中之地位；可以辨识出组织中有能力决策及影响她人的人。层次题项A. 知觉的强度-1不理解组织中权力之关系。1.不懂得组织中谁在做决策2.不觉得组织中存在什么小团队3.觉得每个人影响她人的能力没有差别4.觉得组织中的权力关系是很单纯的0非政治的。焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的政治。1.觉得工作只要努力，其她的事情都与自己无关2.组织中的小团队对工作不会有影响3.不在乎组织中的决策者是谁1理解正式的架构。认出或论述(使用)一种组织的正式架构或阶级组织，统御链、职权、规定、原则操作程序等。1.透过组织构造懂得组织中谁在做决策2.清晰懂得组织内的某个工作单位或筹划小组的规定与原则操作程序3.从成员的职称中理解内的某个工作单位或筹划小组的成员间的主从关系4.可以清晰的说出内的某个工作单位或筹划小组的正式架构与阶级(题目中已含B1.2范畴)2理解非正式的架构。理解并也许使用非正式的架构(明辨谁是主角、决策影响者等)。1.透过观测，可以懂得分公司或整个中型的公司中的真正决策者是谁2.懂得组织内诸多事情不是单纯只由高阶管理者决定3.可以辨别出分公司或整个中型的公司内谁对决策的影响力最大(题目中已含B3范畴)3理解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力在特定期间或特定位置上，什么也许以及什么不也许