知识管理白皮书

知识管理白皮书第一章 预备期 单元1：推动知识管理的效益 Q1：组织推动知识管理会产出哪些具体效益？ 答：早在2000年，全球知名顾问公司毕马威针对知识管理的预期效益与实际达成效益已作过比较研究，毕马威会计师事务所访谈美国及欧洲423家营收超过2亿7千万美元的大型企业后，主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效：l 有助于企业作出更佳的决策l 对市场的变化应变更快l 对顾客需求的掌握度更高l 提升员工的工作技能l 增加生产力l 增加组织获利l 分享员工彼此的成功经验Q2：组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？ 答：推动知识管理的方式并没有一定的准则。大部份企业推动知识管理时以由上至下者居多，例如连年蝉联全球最卓越知识型企业的巴克曼执行长罗伯特H巴克曼就曾谈到：“我要推动知识管理，是因为我想打破员工认为藏私可以增加竞争力这样的错误观念”。也有部分企业是以由下而上的方式推动知识管理，也就是由员工自动自发。例如惠普的主管就曾很自豪的说：“我们在推动知识管理时，并没有设知识长，所有的员工都秉持着惠普文化来力行知识管理”。以台湾企业实务而言，推动知识管理的最关键成功因素，仍是高阶主管的支持与肯定，由上而下的展开，可增加执行的效率，并避免半途而废。Q3：我的领导对于知识管理仅有约略的认识，要如何说服领导推动知识管理？ 答：要说服一个企业导入知识管理的重要理由是：“知识管理可以让企业获利，可以让企业提高竞争力”。但就非营利组织来说，获利并不是最终的营运目标，因此可以试着从“提高组织竞争力及个人能力”着眼，让组织及员工能预见知识能随着彼此的分享而带来利益，才有可能让知识管理的导入顺畅成功，有以下一些小技巧可以利用：l 找出国内外的类似组织成功案例，这些成功案例是很好的指标，说明知识管理能解决组织目前遭遇的瓶颈。l 直接地报告领导，类似组织或姊妹单位已利用知识管理做到相当程度。顶级的组织是先看到未来的趋势就在布局，落后的组织是看到别人做了才做，永远都是在等人家。l 要有长期的规划，未来三年每一年要如何走？会得到哪些具体成效？如果自己都没有准备，那领导更不容易被说服。l 邀请外面的专家学者到组织内部演讲，先了解谁的理念较符合领导期待，若刚好切合领导理念的话，领导就会主动告知组织未来方向。Q4：知识管理的好处要如何对同仁说清楚？答：知识管理的效益不能只有专案推动小组与相关主管人员知道，同仁参与意愿与投入，亦是关键成功因素之一所以必须把知识管理对同仁的好处说出来，让同仁知道愿景在那里。l 推动知识管理时，规划举办正式的启动会议以及全员教育训练，让大家都有共同的语言并累积共识。l 适时举办成果发表会等活动，让同仁明确看到推动知识管理的成效，激励同仁们持续投入。单元2：访谈与诊断 Q5：组织推动知识管理时，有必要先进行高阶领导访谈吗？答：专案团队一定要先对组织的高阶领导进行访谈因为他们可以作为组织的表率，有上行下效的效果。l 透过访谈与高阶领导先取得共识，并认同知识管理的必要，会有利于往后专案团队在组织里更有效率地推动知识管理。l 在作法上，应询问高阶领导对于知识管理的目标为何？希望执行的时间点为何？希望在多久的时间内能看到预期成果？然后专案团队再根据组织所提出的需求，规划专案执行的时程及进度。之后，依照所排定的进度，一步步的去达成目标。l 事先也应该清楚的询问高阶领导可以给予专案多少时间，多少人力支援，以及授权程度，才不致于专案在执行的时候遭受阻碍。l 必须考量高阶领导是否非常忙碌或常常出差，若和他们面对面讨论的机会不多，可利用视讯会议或网路电话进行访谈，现在的通讯科技已相当发达，千万不可因为“不容易，不方便”就打退堂鼓。Q6：若专案团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？答：当我们要执行一件过去从来没有接触过的事时，就是要先经过学习的过程，也就是“做中学，学中做”，从中慢慢累积这块领域的相关知识没有人天生就会知识管理。l 当专案团队要负责在组织里推动知识管理专案时，团队成员必须要先了解什么是知识管理，经过学习了解后，再辅以公司的需求重点来操作，透过实际的执行后，自然就会了解什么是知识螺旋，隐性知识，显性知识等内涵。l 当推动知识管理的专案团队对知识管理具有一定程度的了解时，不仅在访谈的过程中可以让自己更具有专业的信服力，也能够让领导们产生信赖感，有利于在组织里推动知识管理的工作。l 透过专家顾问或是同学朋友的专业社群，好好地培养一个属于自己的专家人脉网路，对于推动知识管理也是一大助力。当遇到问题时，在网路上使用的MSN，电子邮件，就可以得到答案或方向，还可以跟第二个，第三个专家进行求证，是很即时的学习管道，善用人脉网络可加速学习新知的速度。单元3：知识盘点 Q7：推动知识管理时，为何要先进行知识盘点？答：曾有研究报告（The Case Against Knowledge Management）指出，许多国外组织推动知识管理的资金最后都无法回收，此现象称之为“知识逆差”或“知识赤字”：l 例如：有些组织应该要先进行知识分类，结果先建构知识社群。l 例如：有些组织没有经过事先评估，所以不知道该买什么系统，结果所买的资讯系统不符合组织的需求，造成资金浪费，亦无法达到预期的效益。组织执行知识盘点的目的主要是为了规划知识管理三宝（知识库，社群，专家名单）的架构。包括知识库怎么分类，社群的种类需求，与专家名单能不能利用等。所以推动知识管理时一定要先进行知识盘点，在盘点后，企业才会知道要往那里走，需要什么样的知识。 Q8：如何透过知识盘点，找出组织的知识愿景与核心价值？答：最好是先与高阶领导进行访谈，得到其心目中的想法重点。以下列举数个可供参考的问题：l 知识经济对组织有什么样的冲击？网路e化后，组织受到什么影响？l 在受到知识经济的冲击之后，组织的愿景与使命是什么？l 组织的核心价值是什么？组织的未来发展规划是什么？l 高阶领导对知识管理专案的期待以及与其互动的方式为何？l 高阶领导理想中的学习型组织是什么样子？概念如何？l 高阶领导理想中的知识工作者是什么样子？Q9：如何利用知识盘点，找出知识管理的执行目标与行动方案？ 答：专案团队可以从对知识长（CKO）或高阶领导的访谈中找出执行目标与行动方案。惟访谈的问题需要更为具体，并着重执行面，重点包括：l 知识管理的宗旨l 知识管理的实施策略l 组织的知识通路l 组织的知识分享文化l 同仁的绩效评估指标l 同仁的创新能力概况l 同仁跨部门合作现况l 知识价值标准l 有效的激励与诱因l 同仁的组织学习概况l 知识管理的短、中、长程目标Q10：如何透过知识盘点，找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单？答：在进行知识盘点前，须先清楚界定：（1）组织的专业知识领域及知识来源管道为何？（2）顾客的需求服务领域及服务管道为何？接着便可针对同仁的专业知识与顾客的需求服务领域，进行知识盘点之问卷设计。经由知识盘点问卷调查后，可进一步量化调查的结果，将知识盘点项目清楚地以图表方式来呈现，并排列分数高低。知识盘点的目的，是希望藉由知识分类与核心竞争优势调查，有系统地挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织在组织变革，流程改造，策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转型的目的。知识盘点流程可如下图所示： 知识盘点流程单元4：知识管理白皮书 Q11：知识管理是否应具有长期的推动计划？答：知识管理计划通常分为短、中、长期三个阶段，若各别针对所需执行的内容进行规划，即是一本完整的“知识管理规划白皮书”。其中，每个阶段和时间点该完成的工作都须以反黑详细地记录，并陈述各阶段搭配的绩效指标，让每个阶段的执行主轴清楚呈现，才能有效的发挥执行力。其实在推动知识管理时，有一个很重要的原则：“不改变组织的文化，在组织所秉持的原则之下，把事情完成”。一般来说，知识管理规划白皮书所需涵盖的重点包括：l 点出未来资讯科技的趋势与其重要性l 陈述组织与高阶领导的愿景l 进行环境分析，与组织优劣势分析l 了解组织推动知识管理的现况与布局，并呈现出知识管理与组织其它化专案的相互关系l 推动知识管理之组织成员说明，包括专案团队，顾问，计划主持人，与各单位代表l 每个阶段之执行项目与时程规划为何？并画出各阶段的甘特图l 订定绩效衡量的指标及其追踪方式l 各阶段的预期效益Q12：知识管理计划应如何确实执行？答：知识管理专案团队应依照白皮书中的甘特图来执行与追踪各项计划。执行期间如发现有阻碍难行的部份，需立刻提出并进行调整。l 在每个知识管理行动方案中，制定KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），让所有成员清楚明白各个阶段应该完成的工作项目。l 计划书的撰写要考量实务上的执行力，因为好的知识管理顾问虽可让组织往正确的方向前进，但真正的执行还是要靠组织本身的努力，因此若是执行力出了问题，找再好的顾问或专家，也很难达到目标。l 执行知识管理计划时，有下列数个可供参考的成功小秘方：1、计划除了需由专案团队的负责人或顾问主导拟定外，应让各单位领导参与。2、组织若同时进行数个重大专案，知识管理专案团队必须有全面性的整合型规划，而非独立进行知识管理。3、呈送中高阶领导一人一本知识管理规划白皮书，让领导们随手可得，随时可查阅。4、专案团队应该每周召开一次专案进度会议，并把会议纪录转寄给顾问，每个月与顾问开会讨论重要议题成果与推动状况。单元5：专案团队组成 Q13：组织是否要成立推动知识管理的专案团队？答：这并没有标准答案，但应要有一个依专案任务而组成的内部团队。因为知识管理真正执行的环境是在组织内部。l 外部顾问团队只能提供经验与从旁协助，无法取得组织深藏的诀窍。l 应根据组织所拥有的人力，本身的情况以及需求进行判断。曾有一组织表示：“我们一定要用最顶级的软体来推动知识管理”。为什么？因为这个组织以往推动知识管理时，系统平台使用率很低，满意度也很低。所以他们认为一定要买最顶级的软体，才能得到最好的成效，但其实真正的原因是没有一个专责单位（专案团队），负责推动知识管理，因此，产生许多无谓的错误与浪费。Q14：在组织中是否一定要成立知识管理部门？答：这必须依据组织的企图心以及组织人力是否充足而定。若组织规模不大，就不一定要成立知识管理部门，但有些组织的高阶领导在启动知识管理计划时就肯全力支持，成立正式编制的知识管理部门。l 通常是参考其他组织在知识管理上已经做到什么程度，再来评估规划。l 推动知识管理的最高境界，是将知识管理变成一种文化与习惯，同仁一有知识产出，会自动将文件上传分享；同仁有何问题，马上可以找到专家。Q15：应如何设计知识管理专案团队的组织架构与职掌？答：知识管理专案团队建议包括：知识长或知识管理专案负责人，知识经理，学习经理，技术经理与行销经理等成员角色，以及推动与评估两个小组。各成员的职责分述如下：l 知识长或知识管理专案负责人：担负整体知识管理推动的成败之责。其职掌包括规划与导入最有效可行的知识管理架构，并提供组织最新、最准确的知识来源作管理阶层的决策依据。l 知识经理：负责执行并管制知识管理导入专案的灵魂人物，其职责为进行知识分类，筛选组织知识来源；并建立查询和分享组织内外部知识的管道，以及知识分享的绩效考核制度等。l 学习经理：负责建立组织的学习型组织体系，主要任务包含安排内外部讲师进行教育训练，安排同仁分享专业知识，与规划组织内的数位学习等。l 技术经理：主要负责评估与建置组织知识管理系统平台，并规划组织知识与文件分享的权限设定技术，和制定网路平台安全管控机制等。l 行销经理：负责协助组织规划知识行销与知识服务体系，同时需协助组织将知识资产对外行销以增加专业形象与竞争力，并规划组织的服务朝数位化，网路化迈进。l 知识管理推动小组：初期需扮演积极推动的角色。一旦组织的知识管理顺利运作后，推动小组可转型“知识管理效益评估小组”，评估执行成效，评估小组亦也可另行成立。单元6：顾问角色 Q16：组织是否应透过与外部顾问的合作达到推动知识管理的目的？答：建议组织在推动知识管理时应与外界具有成功辅导经验的专家、学者或顾问团队进行交流，包括经营策略、知识管理、资讯科技等专业领域，并可依照组织本身导入需求，咨询不同专长之顾问。l 组织定期召开合作专案会议，结合外部顾问的知识经验与内部专案团队的专长，让组织能成功地推动与运作知识管理。l 组织在人力不足的情况下，最适合采取“任务编组”的方式。透过专案任务编组，可让组织内部同仁在原本职务外，利用额外的时间与顾问团队交流，且不致于冲击组织的日常运作。l 知识管理专案团队与外部顾问更可透过网路，以虚拟、不受限时空的方式进行远距协同合作，完成任务。 Q17：为何要多与外部知识管理团队经验交流？答：知识管理除了强调组织内部经验的传承，如资深同仁、高阶领导与专业人员的知识与技能外，也应该引进组织外部专家团队的知识能量，才不致使组织的知识管理视野只局限于组织内部，造成“义和团式的知识管理”，也就是指完全无视外在趋势与竞争对手的发展现况，只盲目地挑选组织内部最佳知识精英或最佳策略，便自我满足地以为高枕无忧。l 若能以更高层次的视野，看待知识管理与整个外部环境的互动，对组织才是较正确的思维。著名理论“梅特卡夫定律”所提的网路价值，就是随着使用者的平方而递增，节点愈多，价值就愈大。l 让组织多与其他外部组织互动、交流，才能产生更大价值。例如组织有一专案需执行，但此专案在某一外部团队早已经历过，其可能为了此专案的流程思考了数个月，若能透过经验交流，则该步骤可能只需一个礼拜即可完成。l 外部知识管理团队可能是供应商，或组织的合作伙伴，也可能是顾客。其中的接触方式包括一些不同形式的会议，可能是组织去帮助外部团队，也可能是外部团队对组织提供协助。第二章 导入期 单元7：启动会议Q18：知识管理的启动会议，为何组织的高阶领导要亲自出席？答：主要是希望借由高阶领导的参与，呈现出高阶领导的支持度与企图心。无论如何，务必邀请到高阶领导与各一级主管出席启动会议，会议中由高阶领导号召，让所有同仁了解这是组织所重视的专案。倘若没有这样做，专案的后续推行势必遇到很多阻碍。l 组织在进行或导入知识管理专案时，若无高阶领导长期、持续性地鼓励与支持，通常容易半途而废。l 高阶领导支持可以避免很多执行上的障碍，并且可以进一步请示领导，提供专案经费及人力等资源，甚至可以做到跨部门的典范分享。l 高阶领导的支持须用实际行动表示，而不是只说空话。Q19：如何让组织的中阶主管投入知识管理专案？答：推动知识管理的过程中，有很多组织发生的状况是高阶领导很支持知识管理，基层同仁也用心的参与知识管理活动，但是中阶主管却被忽略了，甚至从来没参加过知识管理专案会议；这样对于知识管理的推动成效，也会产生很大的负面影响。若要避免此种情形，下列几点措施可供专案团队参考。l 首先要了解，中阶主管在此知识管理专案中相关实体活动的参与度与出席状况。l 统计在知识管理系统平台中，中阶主管的使用情况。有时，很多主管根本没使用过知识管理平台，在专案执行上就会产生一些问题。l 中阶主管状况外时，可由高阶领导向其说明知识管理的好处。l 在教育训练时，需将中阶主管纳入训练对象。 Q20：如何让基层同仁真心配合知识管理专案的推动？答：知识管理如果没有全体同仁的参与，效果会大打折扣，一般会采取“棍子与萝卜”双向赏罚的并行方式。但若想避免与降低基层同仁为了绩效考核才愿配合的情况，就需要建立一个共同的核心价值，建立一个推动知识管理的共识，让所有同仁发自内心认同及支持推动知识管理。例如有些组织比较柔性，不设定的KPI（关键绩效指标）连结绩效考核，就是希望同仁是真心并长久的推动知识管理。单元8：教育训练 Q21：推动知识管理过程中，组织有举办教育训练的需要吗？ 答：一定要！因为举办教育训练可以凝聚组织共识，大家才会有共同的语言。但是必须针对高阶领导、一般同仁或社群版主，举办不同主题内容的教育训练。对于高阶领导，可以邀请外面的专家学者来演讲，让他们了解知识管理的趋势与未来发展，以及资讯科技跟知识管理之间要如何去配合。对于基层同仁，需要给予他们一个完整的概念，教育训练时数的多寡将视组织愿意给同仁多少的时间而定。而举办教育训练的时间点，应是知识管理推动的前期阶段。教育训练的最后一个单元，必须将白皮书的内容向大家做一个简单说明，让同仁明白组织完整的规划与决心，使主管与同仁能够共同支持。如果组织开始建置知识社群时，社群版主也需要接受相关训练因为很多组织的知识社群无法顺利推动的原因在于：1、根本没版主2、即使有版主，也因为从未进行过版主的教育训练，因此不知道该如何推动。Q22：为何要定期邀请外部专业人士演讲？答：邀请外部专业人士演讲，主要是进行知识的互动，让内部人员知道目前外面的情况，有了交流与创新，会让不同的人与组织间产生更多的互动。l 组织除了强调内部经验的传承外，也应该引进外部专家团队的知识能量，才能扩大组织对知识管理的视野。在组织内外部之间取得知识平衡后，将能取得最佳的竞争优势，以因应整体大环境的快速变动。l 在引进外部专家学者与顾问的知识来源时，组织应注意如何结合外界的动态与组织内部的核心知识，正确地将外界的知识能量导入组织内部的知识管理系统。若能持续且有目标地融入外界最新的知识，并结合组织内部所拥有的专业领域，将能进一步转化为组织的竞争优势。l 组织如懂得应用“虚拟专家团队”的资源整合概念，与遍布全球的专家一起分享知识，让组织外部专家的智慧协助组织提高竞争力，并让组织的智慧协助外部专家产生竞争优势，则专家与组织双边将能够互相成长，顺利组成合适且专业的顾问团队。单元9：专案会议 Q23：知识管理是组织全面性推动的专案，参与成员人数众多，专案会议应如何安排才适当？ 答：知识管理专案会议的举办应以专案团队为核心，视会议主题邀请不同的与会人员：l 专案团队会议：参与人员仅有专案团队成员，讨论重点为各项知识管理活动及措施的执行细节，改善与检讨，至少每周召集一次会议。l 专案团队与高阶领导：会议重点为成果报告，通常为每月召集一次会议。l 专案团队与外部顾问：若组织有聘请外部专家担任知识管理顾问，建议初期将顾问并入专案团队会议中，让外部顾问适时掌握专案进度与困难，以提供专业建议与咨询，后续，若知识管理推动顺利，则顾问会议可调整为每双周或每月一次，保持组织内部与外部之接轨。l 专案团队与各单位种子人员：各单位种子人员的职责，视组织的知识管理计划要求各单位应配合的工作项目而定（请参阅单元11），会议的召开频率与次数不一定，主要讨论各单位须共同执行之事项，有时专案团队也须依据推动状况，不定期邀请相关部门主管同仁参与讨论会议。Q24：专案团队与组织高层必须召开定期的知识管理会议吗？ 答：推动知识管理需要每个星期、每双周，或每个月定期让高阶领导知道知识管理的推动进度与成果，而且定期会议不能间隔的太久，因为间隔太久，当高层不了解推动知识管理状况的时候（高层变成状况外），就必须花很多时间来进行解释。且有些时候，因为没有定期与高阶主管沟通，会产生明明已开始执行的任务，却因高层想法的变动不断的更正交办内容，导致会有团队成员开始抱怨：“为什么工作又变这么多”。所以，定期让高阶主管知道知识管理的进度与成果，是相当重要的一件事，可以让组织在推动知识管理时减少资源与时间的浪费。单元10：种子培育Q25：各部门的知识管理种子人员有何筛选条件？ 答：知识管理种子人员主要扮演部门代表的角色，大多由各部门主管遴选或指派产出。遴选条件建议有：l 年资：对组织有一定了解程度；资浅者若具备丰富的工作历练，能快速进入状况，亦可列入候选名单。l 绩效：须一年内至少一次甲等以上，表示绩效表现在正常水准之上。l 经历：各式轮调经验，担任过现任主管职位，或有跨部门专案经验。l 特质：主动积极，有热情，耐性与毅力，正面思考等。l 意愿：喜欢自我磨练与挑战。Q26：知识管理种子人员的职责有哪些？答：知识管理种子人员可协助专案团队推动知识管理的各项活动与措施，将其落实于所属单位中。种子人员职责包括：l 协助将知识管理的各项工作落实在部门内，使其顺利推动l 带动部门同仁对知识管理的各项活动之支持与参与l 随时反映部门同仁所提供之意见与建议有些组织的高阶领导会直接指派各部门主管为当然的知识管理种子人员，这时，专案团队宜建议各部门主管再选派一位代理人，在主管公务繁忙，无暇分身时，能代表出席相关专案会议。单元11：系统需求Q27：知识管理专案团队或资讯单位根本不了解知识管理系统规格，如何采购？答：组织在采购知识管理系统前，一定要针对知识的来源，以及各来源的知识特性（显性或隐性特质）进行了解，并针对组织现况与未来的知识管道进行整体考量。透过知识盘点，才能采购到更符合组织需求的知识管理系统。目前国内各资讯厂商的知识管理系统都已趋于成熟，专案团队可以主动连系各家系统公司，邀请其进行简报，并提供基本规格及选购项目，若能提供系统未来发展计划更佳。知识管理的系统平台，不论是自行设计，购置套装软体或委外开发，最常使用的模组包括：入口网站，文件管理系统，知识社群平台，核心专长系统，协同作业系统，网路教学系统，搜寻引擎，商业智慧等，架构参考范例如下表所示：知识管理系统架构参考规格模组名称基本规格企业入口网站（Enterprise Information Portal）登录身份辨识 - 企业内部员工，企业外部顾客，企业间合作伙伴公用版面与工具列显示个人版面与工具列显示个人版面区块设定管理个人化工具列设定管理个人帐密管理协同作业入口公用资源查询线上使用人数显示即时讯息通知群组通讯功能网站导览最新公告线上求助文件管理系统（Document Management System）文件上传/下载文件编修文件版本文件评分（知识评鉴）文件锁定文件废止文件订阅/预约新进文件通知文件检索（分类查询，关键字查询，全文检索，进阶条件查询 - 作者，标题，摘要，日期，部门等）文件排行（依下载次数，评鉴分数，推荐次数，被查询次数等）文件取阅统计分析文件编修统计分析文件读取，列印，下载，机密权限设定文件审核流程设定文件履历管理知识社群平台（Knowledge Community System）知识讨论区知识留言板知识专栏区知识书籍出版研讨会讯息教育训练公告智库中心智库电子报名词解释好站连结问卷调查核心专长系统（Core Competence System）帐号登入/审核专长登录（专案，证照，训练，专利，奖项，著作等）专长更新专家搜寻（找出专家，分类，社群，文件）核心专长统计分析系统协同作业系统（Collaboration System）专案协同机制会议协同机制学习协同机制电子白板电子档案交换即时传讯文字协同机制声音协同机制影像协同机制线上学习系统（E-learning System）教师/学员/管理者登入，登出课程规划/设计管理注册管理选择课程课程公布栏课程评量考卷管理上课状况统计报表与分析帐号管理学习社群 - 讨论区，留言板，聊天室，同步视讯会议室Up-Learning推荐学习概念（推荐下一阶段可以学习的课程）Cross-Learning相关学习概念（与目前学习课程相关的课程）员工/讲师/课程/成绩资料管理员工/讲师/课程/成绩资料分析员工/讲师/课程资料行销管理员工/讲师资料服务管理搜寻引擎（Searching Engine）分类查询关键字查询全文检索进阶条件查询推荐与关联结果显示模糊查询商业智慧（Business Intelligence）线上分析处理On-Line Analytical Process, OLAP）关联式资料分析历史资料分析与数值模拟资料采矿（Data Mining）分析资料仓储（Data Warehousing）分析大量资料库人工智慧，类神经网路与基因演算技术即时决策系统 - 管理决策，行销决策，产品决策，服务决策单元12：系统评估Q28：知识管理系统要选择自行开发、委外设计，还是购买套装？ 答：这并没有一定的答案在。在The Knowledge Management Toolkit书中，对于知识管理系统是否要自行开发、委外设计，还是购买套装，提供作者的分析看法，如下表所示，可供参考：知识管理系统自行建置或向外采购的考虑选项预付成本解決方案的品质开发时间弹性度客制性备注自行客制化开发高视情況高高高品质差异大，视公司开发团队专业而定自行客制化开发，并聘顾问指导高视情況，但比上面稍优中高高品质差异大，顾问品质影响大，成本较高。且需承担顾问也为竞争对手导入的风险。找顾问公司协助完成客制化方案中普通低中中竞争对手可能已经有同样的系统由使用端（最终用户）自行开发通常为低通常为底视情況高高不建议购买现成的解决方案低高无低低需考量安装的时间购买可客制化的现成解决方案中高低中-低中优先选择考量之一购买现成的元件，并与公司内部网整合低高低非常高非常高最优先的选择l 若是自行开发，弹性最高，但相对成本较高，开发时间也长，品质的优劣则需视组织的开发团队而定。l 若单纯一个知识文件管理功能自行开发需时一年，而购买现成的解决方案或元件三个月就可直接上线，而功能还更完善，那么组织是否要投入时间及人力自行开发，便是一项需好好考量的课题。Q29：是否可以直接找寻免费的系统平台使用？答：有些组织因为预算的考量，会先寻找免费的知识管理平台（如PHP的Open source系统）建置并导入知识管理。但使用免费平台会产生下列几个问题：l 安全性的问题l 功能不易客制化，系统不够弹性l 系统虽然有讨论区，也可上传文件，但并不是真正的知识管理系统，很多管控机制都无法满足组织的要求，终究无法达成理想成效后续，若当组织决定自行开发或购买知识管理系统时，之前参与的相关单位又要重新配合，一定会产生反抗心理，因为此时不仅知识管理系统导入步骤要重来，原始平台上已建立知识文件或文章，也要转换至新的系统中，又会产生一笔不小的系统资料移转费用。因此组织若认为采购系统的时机未到，还是应该多去了解与比较，再作决定。单元13：系统建置 Q30：组织应了解哪些资讯安全的相关议题？答：很多组织会因预算因素而考量使用免费软体或采购资讯系统，此法未能将安全性列入考量重点，相当危险。资讯安全相关议题，可分为系统管制、文件管制及其它三方面。在系统管制层面，应考量使用者的机密等级、使用权限，与使用地点。在文件管制层面，应考量使用者是否有阅读、下载、转寄、列印文件与撷取画面等权限；其他在资讯安全机制上，对于防火墙、病毒、骇客、智财权也应要有一套完整规划。Q31：文件上传到知识管理系统是否有一定的栏位或格式？答：并没有一定的标准，下图是可参考的范例文件的标题、版本、提供者、发表部门，以及摘要与关键字都应建立。虽然说有些软体工具可以进行自动摘要分析，但还是要事先设定一些关键字词，以便日后可作全文检索。千万不可放置未经授权的文章，以免产生侵权或法津问题。文件提供介面之參考栏位（索引卡）标题版本提供者发表部门文件类别产品別地区別资料來源內容摘要关键字/词有效日期开放权限（机密等級）主要文件附件相关档案推荐档案Q32：专家黄页应该有哪些栏位？答：通常专家名单称为“专家黄页”或“专家资料库”基本的资料。包括学经历，专长，兴趣等等，以下简述一些栏位提供参考：专家黄页参考栏位基本资料区知识记录区学历经历专长兴趣专利/证照得奖记录著作文章训练课程外部会议报告执行专案记录读书会/讨论区创新提案最佳实务每位专家在组织内部的受训纪录或外训纪录都需清楚记载，包括讲义，心得报告与成绩资讯等都要建档。同仁曾进行哪些隐性经验的传承活动，或是当过哪些社群的版主，都可以列在专家黄页里面，以促进知识的问答交流。单元14：知识管理三宝Q33：什么是知识管理三宝？知识库，知识社群及知识专家称为知识管理三宝，这三者是构成知识管理的核心架构。知识库（Knowledge Repository）是组织知识储存的地方，其功能是将知识汇聚，以成为提供分类、搜寻、分享与个人化的资料储存中心。知识社群（Knowledge Community）是指透过网路社群的互动与分众特色，辅以实务社群的搭配运作，让内部同仁与其他具有相同专业领域或对该专业领域有兴趣的跨部门同仁，进行互动并创造知识，分享知识的平台。知识专家（Knowledge Experts）是指在某一专业领域具有专业知识，技术，能力或经验的人。Q34：知识三宝在组织里如何运作？答：知识文件会依照知识分类搜集储存于“知识库”，组织同仁可透过检索与搜寻功能快速获得所需文件；同仁的观念，想法或意见可于“知识社群”作相互讨论与分享；“知识专家”则是组织内同仁学习与咨询的对象。 “知识库”，“知识社群”及“知识专家”三者的具有关联性并彼此连结，例如：“知识库”文件可于“知识社群”中引起较多同仁的回响，“知识社群”的讨论精华则可转为知识文件储存于“知识库”，抑或同仁请教“知识专家”指导“知识社群”的讨论重点，解答其对知识文件的疑惑等等，呈现组织的知识流动状况。单元15：共识形成Q35：为何要建立组织的知识信条或工作规范？答：组织核心价值与道德规范的建立，可以让全体同仁有共同的价值观，互相尊重，沟通协调，并且正面回馈每个伙伴的贡献与成就，这是组织迈向成功不可或缺的因素。因此，需要有组织的知识信条或工作规范来协助其回归正面。如惠普HP或Buckman等推动知识管理成效卓越的知名企业，其组织都有一些基本信条或知识工作者规范。Q36：如何建立同仁愿意分享的互信与共识？答：就像惠普HP“车库规则”所订定的部分内容：“相信你可以改变这个世界”，“分享工具与点子，信任你的同仁”，“不玩政治，杜绝官僚”，“相信只要团结便可以成就任何事情”。把这些观念当作组织的核心价值与道德规范时，就会成为一种信念，成为大家的共识。Q37：定期举办读书会的好处为何？答：读书会可以吸收不同的观念，交换意见并学习成长，也可从中获得不少隐性经验，除可内部交流外，也可进行外部交流而举办读书会的方式，更可结合实体与。网路的好处，建立组织内部实施读书会的风气。概念如下图所示。单元16：分享文化 Q38：同仁是否常说：工作太忙，没有时间配合知识管理的推动？答：如果同仁都说工作太忙没时间，知识管理专案团队可以让知识管理与工作结合，让知识管理成为工作的一部份，使同仁没有借口不配合。More Performance，就要More Knowledge，更要More Time；此时主管更要带头做。杰克威尔许在致胜一书中曾提到：“一个主管一定要时时保持旺盛的活力，让你的同仁时时看到你正面的能量。”Q39：组织内部资讯都是机密，如何分享？ 答：很多人认为分享会把组织的机密泄漏出去，这是因为没做好分类与机密等级的管理办法。只要做好知识分类，使用者等级分类，并设定应有权限，加上搭配系统的文件安全管理机制，就不容易在系统平台上将机密泄漏出去。 不过，组织还是需以正面的角度，相信同仁知识分享的行为，同时搭配相关管理办法，让同仁能与组织互信，建立道德默契；毕竟掌握人心才是防止机密外流的最后一道防线。Q40：仅有部分同仁分享，是否无法达到全员分享的效果？答：在第一百只猴子（船井幸雄著）一书中提出一个观念：当从事某种行为的个体数目达到一定程度的时候，就会超越距离空间的限制，从原来的团体散布到其他地区。在知识管理推动的过程中，一开始或许只有二、三人会主动分享，但透过提供给同仁的一些鼓励或激励诱因，可能就会提升到总人数的百分之六十，再透过绩效评核要求，可能又提升到百分之九十，而剩下的百分之十就可以不必特别在意，因为组织中该淘汱的人员也应趁此淘汱，才能让组织不断进步。在知识管理、大自然中都存在一个门槛，门槛压力一过，就会突破目前的现象。第三章 应用期 单元17：知识库Q41：同仁们不提供知识文件，能采取哪些解决方法？答：同仁不提供文件的解决方法有很多种，每个组织的做法都不太一样。有的组织仍然希望是同仁们自发性的提供，有的组织则利用指标性的做法。一般来说，有下列几种方式：l 专案负责人的态度：专案领导者应该表现更为积极，积极不代表高压，强势。当大家看到专案领导者展现负责态度与企图心时，同仁们慢慢的也会愿意配合。设立绩效指标并进行评估。l 给予愿意提供知识文件的同仁奖励，没提供的同仁则进行惩罚，将激励（萝卜）与绩效评估（鞭子）二者搭配运用。l 搭配关键绩效指标进行推广。l 由组织的管理部门负责订定提供知识文件的管理规范。Q42：组织里应该由谁负责审核知识文件？答：知识管理三宝之中的知识专家可担任知识文件审核委员。透过知识专家选拔或认证制度，选出各专业领域表现出色的同仁担任专家，组成知识文件审核小组，由专家来做评审，公信力高，同仁也会信服。Q43：如何订定知识文件的价值评估标准？答：组织必须自行决定知识文件的价值评估项目及评估方法，并没有一定的标准答案。可参考下表范例。知识文件价值评估项目范例评分类别评分标准评分內容质量(30分)易读，易懂，易学，易用，且正确（10分）具即时性，且定期更新，有中长期效益（10分）具系统结构性，或与主题性知识相关（5分）机密等级与分享程度得宜（5分）知识应用(30分)有助于同仁提高工作效率，效能（10分）可强化同仁素质与竞争力（10分）易于复制使用，水平推广（5分）具备专业性与独特性（5分）价值效益(25分)可成为员工成长与持续学习的典范（10分）改善企业流程，达到资源整合的目的（5分）有助于提升顾客满意度（5分）与企业获利相关，可直接看出正面财务报酬（5分）前瞻创新(15分)产品，服务与管理流程面上极具开创性（10分）符合当前企业发展潮流与未来经营趋势（5分）总评：合计：Q44：组织的知识库有价值的知识文件太少，常让人失望？答：大多数的组织在建立知识库初期，对于知识文件审核标准都是先求有再求好（即重量不重质），以鼓励为出发点，所以很可能会导致知识库中真正有价值的文件数量偏低。因此，专案团队一定要请各部门主管先把守第一关，作好同仁们提供文件的品质管控，因为大多数的人员都只想吸收对自我价值高的知识，而不想做有损自己价值的知识分享，导致许多同仁会抱怨：“我不是不到系统的知识库浏览知识文件，而是知识库里面有价值的文件实在太少了。”类似上述的消极思维应该转换成由个人（自己）作起的正确观念，鼓励每位同仁提供对自己有价值的知识文件，确实力行。单元18：知识社群Q45：组织需要哪些知识社群？答：一般来说，大多数的组织都是依照专案或依照专业领域来建置知识社群。建置社群的好处，是希望提供一个能够跨部门与不受时间限制的虚拟沟通平台，如果没有涉及组织机密，同仁们就可以分享对社群议题相关的想法与意见。Q46：知识社群议题为何就是炒不热，动不起来？答：基本上，知识社群运作初期，组织与各个社群相关的部门皆必须投入社群的推广与宣导工作。炒热社群秘诀包括：l 可以成立一个社群版主的社群，让各个社群版主可以从中讨论请教，找到最佳的经营方法。l 决定适合的社群名称：可以取一个吸引人的社群名称，带动人气。l 偏技术层面的议题，有时候是因为了解的人员少，有时候是因这个议题本来就不容易进行社群分享与互动。l 属于专案性质的社群并不一定非要有热烈的讨论或有很多人员发言，只要能够达到协调沟通或是解决问题的目的，就是一个良好的社群经营成果。l 社群经营除了虚拟网路的互动之外，也需要搭配实体的互动。例如实体的聚会，网友的聚会，促进社群成员彼此间的感情。l 社群版主背后是否有赏罚机制，亦是同仁是否愿意参与的影响因素。l 社群的成效通常无法很明显的看到，虽不必刻意去强求，但事前仍要设定适当的经营目标，才能检核与改善。Q47：如何提升社群的应用价值？答：社群版主和社群核心成员应协力将社群里的讨论发言内容，有条理的汇整到精华区，并定期将精华区里的内容重新筛选编排，再透过知识文件审核机制送入知识库；另一方面藉由知识专家制度的建立，将同仁的核心知识依专业程度区分等级，每个等级除了有对应的课程或知识库，也有对应的知识社群。同仁们经由多元管道学习到的新知识，应用在实务工作上，势必大大提升个人及组织的整体竞争力。单元19：知识专家 Q48：知识专家名单可从何处取得？ 答：除了透过知识盘点得知组织内部知识专家名单外，专案团队亦可请人力资源单位提供绩效评核成绩，从优秀绩效的同仁名单中寻找专家。如果组织的人力资源管理系统已建置核心职能资料库，纪录每位同仁的专业领域等相关资料，专家人选就较易决定，不会有太大争议。或许有些高阶主管会直接选择优秀的同仁列入知识专家名单中，但这部分没有一定的准则，全由组织自行决定。Q49：担任知识专家有什么好处？答：首要好处就是帮助同仁解决问题，并将工作经验分享回馈同仁，让自己的专业能够再成长。另外，从人力资源的角度来看，可将同仁是否担任知识专家的经历，订为职位晋升的基本门槛。Q50：知识专家的运作流程为何？答：当知识盘点完成，或透过人力资源单位协助确认知识专家名单后，专案团队应通知每位知识专家填写个人相关资料，以便输入专家黄页系统。有些资料可由人力资源管理系统直接汇入，再进行部分栏位资料的更新。同仁们可从专家黄页系统中，找到适合的知识专家，提供工作上的咨询与协助。知识专家的运作流程如下图所示：知识专家运作流程单元20：知识流动通路Q51：如何促使知识流动？答：要让组织的知识流动，产生动能，须同时着力在二个要素：一是打开知识通路，二是提高知识价值。知识的通路：人的通路、科技的通路、流程的通路，甚至激励跟评估都是通路之一。若是没有通路，知识就不会流动。 知识除了需有通路外，还需具有价值，知识的价值太低，流动率也就低；知识价值愈高，流动率也就愈高。公式概念如下所示： 渗透率（要高）流动率= 流体黏度（要低） 知识通路（要高）知识价值= 知识黏度（要低）打开知识“通路”的作法，包括：1、扩展知识工作者（人）的通路，鼓励分享行为2、扩展知识管理资讯平台（科技）的通路，兼顾资讯安全3、扩展知识文件（内容）的通路，建立审核机制，提升内容品质4、扩展知识活动（流程）的通路，举办知识分享活动5、扩展绩效与激励（策略）的通路，订定相关制度提高知识“价值”的方式，包括：1、知识转换：内隐外显，书面电子化2、知识载体层次扩大：个人团体跨团体组织跨组织3、知识不断反馈：创造整理储存扩散应用推演单元21：沟通回馈Q52：知识管理推动过程中，与同仁须有定期的知识管理活动吗？答：知识管理不是只有系统平台，更不是一个虚拟的网路世界。知识管理在人们的脑袋里，与人们习习相关，并且与流程，科技有关。因此，不只平台上的互动，知识管理的实体社群，实体互动与沟通都是很重要的。Q53：是否应于每一季举办知识应用发表会？答：知识管理的推动若是较为积极，可以每一季举办一次知识应用发表会。分享各个单位的知识管理是如何进行推广及应用？是否产生效益？也可分享国内外的专案经验。如果发表会时间不够，或资料不足，会后还可以在知识管理系统平台上继续补充资料。Q54：是否应于每一年举办知识管理周年回顾活动？答：知识管理的推动，除了要有启动说明会，也要有成果发表会，如此可以收集基层同仁的声音。每一年可对同仁做问卷调查，作为下一年度的系统平台修改及知识管理措施推行时调整的参考。这些回顾活动不只是沟通，也是一种回馈，需要各单位同仁一起同心协力，才能落实并改善知识管理。Q55：是否应定期倾听基层同仁对知识管理未来的期待？答：了解基层同仁对组织与知识管理的期待，以及确认知识管理每一阶段推行的方向是否为同仁所需，都是非常重要的议题。除了定期了解基层同仁对知识管理的期待，了解推动过程中执行层面的优缺点外，专案团队也要透过实际的统计数据，检验同仁们在知识管理推动前后有哪些改变？是否有进步？继而再将所得资讯整理结论后，呈报各级领导知悉，并作为后续知识管理推展的规划与执行依据。单元22：激励措施Q56：组织推动知识管理时，可以运用哪些激励措施？答：设计知识管理激励措施时，可以先非正式的调查了解同仁的想法，一般企业会提供下列奖励措施：l 公开表扬l 奖金l 奖品l 奖状，奖杯l 进修机会l 旅游l 外派历练l 升迁l 薪资加给Q57：为什么奖金、奖品好像起不了激励作用？答：每个人的价值观都不一样，每个组织也都有其独特的文化，要采用何种激励方式，可以参考组织以往曾有过的激励措施，或进一步探讨能够引起同仁愿意分享的动机。但需注意，要避开那些给予任何激励都没有反应的同仁。Q58：定期将知识管理成果发表于内部刊物或外部研讨会、媒体杂志等，会产生激励效果吗？答：定期把知识管理的成果发表在内部刊物，外部研讨会，或媒体杂志，是一种非物质的激励，也是一种行销，组织领导应该要多多鼓励。一方面能成就组织，增强组织形象；另一方面也能激励知识管理专案团队，让成员更有发挥的空间。单元23：知识工作者认证 Q59：知识工作者认证制度应如何规划？答：知识工作者认证制度可与前述单元19的知识专家整合，“结构化在职训练”一书把人员能力分成几个等级：从新手、专业技术者、资深专业技术者，到专家，而专家之后还有大师。下表是一个级别参考范例：知识工作者认证级别参考范例級別描述新手(Novice)指一个人刚进入新的工作环境。通常的情况是，在此之前对于这份工作粗略知悉或是所知不多，反映这个人缺乏对该工作的知识与技能，为了胜任这份工作必须接受相当的训练。专业技术者(Specialist)在没有监督的情况下，可以信赖这个人圆满完成某项工作单元，但操作的范围仅限于某份重复的工作。这个等级在很多时候需仰赖于外部的指导，以协助这些人达成最适当的工作。资深专业技术者(ExperiencedSpecialist)一个人能够圆满完成某项重复性的特定工作单元，而且是在相当轻松熟练的情况下完成，一个人处于这个等级的时间，可能延续一段相当的日子。专家(Expert)对于一个特别的工作单元，这样的人总是可以凭借着丰富的知识与经验顺利达成任务的要求。这样的人能获得众人的尊敬，并且在同业中由于其完美的技巧与专业能力，受到高度的推崇。这样的人也能毫不费力的处理重复性的工作，甚至突发的情况。大师(Master)这个人被尊称为“专家中的专家“，或者是员工中“真正的专家“，在整个精英圈中，这个人的判断，其所设立的标准以及看法，成为其他人遵循的标的。作法上，组织可以给同仁类似上述范例的期待与目标，让同仁获得一定的积点后便可升级，甚至影响升迁考核。当组织的知识专家制度累积到一定的成熟度后，即可举办知识大师遴选活动，让知识专家可以提升层级，塑造成大师级的人物。单元24：系统进阶功能 Q60：电脑的人工智慧，可否审核知识的价值、并且分类、决策、Text mining等？答：电脑并无法评审出知识的价值，因为电脑不会行为学习或不会举一反三，一定要依靠人为输入固定的规则命令依据目前软体的成熟度，已可提供自动摘要，自动分类等相关的。数据，如BI（商业智慧）系统可做为决策者的参考或建议，但尚无法替人进行决策。Q61：资讯科技背后是否存在统计盲点？答：资讯背后的确有很多统计的盲点存在，需要仔细观察。组织推动知识管理时，通常会订定很多的KPI，同仁也会在时间限制内达到的KPI的要求。但组织需要解析此种达成业绩的现象，是应付的？还是真的有价值？是不是最后期限前才冲资料量？还是很平均的落在活动期间内？以免产生组织执行知识管理时与期望的落差与漏洞。虽然资讯系统可产生很完整的统计资料，如同仁登入次数、时间、动作记录等。但组织有时会为了不让同仁做假，设计很多规则，如十五分钟未动作即自动断线，同一个时段不能重复登入等限制，造成为了防少数取巧同仁，而使整个系统变得很不友善。 在启动你的知识管理引击一书里就曾提到个重要观念：“要让非资讯人员都觉得轻松上手”。因此，上述可能面临的问题，也是组织导入知识管理系统时需注意的地方。单元25：绩效评估 Q62：知识管理的绩效评估指标应如何订定？答：知识管理评估指标可区分为科技指标及非科技指标。绩效评估最好不要只有知识管理系统的绩效指标，还需要加入一些活动的参与度，例如举办读书会、座谈会，与教育训练的出席状况或参与情形，都应该要列入知识活动的指标。另外，亦可参考平衡计分卡，从学习成长构面、内部流程构面、顾客构面，与财务构面四个角度来设定指标，再补充组织所需要的其它构面，如同仁参与度等。绩效评估指标，最好能分成几个构面，而每个构面的评估指标，都要有清楚的标准说明及定义，并区分等级，以做为明确的评估准则。请参阅下图范例。Q63：知识管理的绩效评估流程，如何作到客观公正？答：在知识管理的绩效评估作业中，知识管理专案团队及评审小组扮演重要的角色，应组成审核团队，订定评估标准，建立一定的公信力，并且取得内部的共识，否则不如不做如。