企业风险评估报告

精心整理 第1页，共43页 企业风险评估报告 示范文本 精心整理*风险评估报告 * 第2页，共43页 目 录 1 风险评估工作简介 . 3 1.1 风险评估背景 . 3 1.2 风险评估目标及工作范围 . 4 1.2.1 风险评估目标 . 5 1.2.2 风险评估的范围 . 5 2 风险评估工作程序及方法 . 7 2.1 风险评估工作思路 . 7 2.2 风险辨识 . 8 2.2.1 组织筹备 . 8 2.2.2 资料收集 . 8 2.2.3 资料分析 . 9 2.2.4 风险访谈 . 9 2.3 风险分析 . 10 2.3.1 整理风险事务 . 10 2.3.2 风险归集与分类 . 10 2.4 风险评价 . 13 2.4.1 评价范围和形式 . 13 2.4.2 制定评价标准 . 14 2.4.3 风险量化评测 . 15 2.4.4 评价结果整理 . 17 3 重大风险分析 . 19 3.1 竞争风险 . 19 4 基于风险分析的内部限制体系 . 23 4.1 竞争风险 . 24 5 总结 . 26 5.1 风险评估阶段成果总结 . 26 5.2 下一步，风控管理的深化 . 26 5.3 结语 . 27 6 附件 . 27 精心整理*风险评估报告 * 第3页，共43页 1 风险评估工作简介 1.1 风险评估背景 当今企业所处的市场环境是猛烈改变的，国家政策的调整、行业竞争的加剧、应用技术的革新等都给企业的生存和开展带来诸多不确定性。与此同时，企业内部由物力、人力、财力和技术构成的系统也是动态改变的，这种改变同样给企业的生存和开展带来诸多不确定性。没有任何企业是在无风险的环境中运营的，企业要实现必须的经营目标必须要担当相应的风险。而大多数的企业那么盼望尽可能稳定地实现经营目标，因此，风险管理就被越来越多的企业，尤其是国有大中型企业提升到越来越重要的地位。 *重工科技开展股份有限公司以下简称：“*”或“公司”创立于1992年，2000年10月在深交所上市股票代码*、2010年12月在香港联交所上市股票代码*，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点根底设施建立工程所需重大高新技术装备的研发制造。 *以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫环保机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、根底施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，拟打造一个国际化工程机械产业集群。 对于*而言，风险管理的重要性可以从以下两个方面来看： 1 从外部监管要求来看，财政部、证监会等五部委提出了更详细的要求： 财政部等五部委于2008年6月28日联合发布了企业内部限制根本标准，要求上市公司于2009年7月1日起起先实施，执行根本标准的上市公司，应当对本公司内部限制的有效性进展自我评价，披露年度自我评价报告。 财政部五部委于2010年4月26日联合发布了企业内部限制配套指引，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司对精心整理*风险评估报告 * 第4页，共43页 内部限制的有效性进展自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所对财务报告内部限制的有效性进展审计并出具审计报告。在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司自2012年1月1日起对其施行。 深圳证券交易所发布的深圳证券交易所上市公司内部限制指引要求上市公司披露内部限制自我评价报告和注册会计师对公司财务报告内部限制状况的评价看法。公司应于每个会计年度完毕后四个月内将内部限制自我评价报告和注册会计师评价看法报送深交所，与公司年度报告同时对外披露。 *作为深交所及联交所两地上市公司，又是具有国有性质的企业，须要满意企业内部限制和风险管理方面的监管要求。 2 从自身需求来看，随着工程机械装备的连年翻番“井喷”似的发展，大量优秀企业的参加使得市场竞争将会异样剧烈。2010年，*营业收入达321.9亿元，2011年经营目标为营业收入500亿元，要想在激烈的市场竞争环境中取得优势，只有加速新技术新型号开发、推动商品转化节奏，强化本钱、质量限制，关注信用管理等重大风险才能实现经营目标。正是在这种背景下，以风险为导向的内部限制作为一种科学的管理手段，将帮助公司识别评估经营管理中的时机和风险，赢得先机。 1.2 风险评估目标及工作范围 风险评估是内部限制管理体系建立中的根底工作，目的在于搭建以风险为导向的内部限制管理体系的整体框架，全面、客观地辨识、分析和评价企业的风险事务，抓住内部限制的主要环节，以聚焦有限的管理资源，实现内部限制为公司战略目标保驾护航的目的。 风险评估是公司刚好识别、系统分析经营活动中与实现内部限制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程。风险评估是内部限制系统的根底组成局部，要使限制制度发挥其应有的作用，企业必需清晰所面临的风险，并对整个企业的风险进展定性或定量的评估，然后针对风险评估的结果采纳相应的限制活动。风险评估是一个持续反复的过程，一次风险评估并不能一劳永逸。因此，应当结合不同开展阶段和业务拓展状况，持续收集与风险改变相关的信息，进展风险识别和风险分析，依据状况的改变刚好调整风险应对策略，以幸免由于原来选择运用的风险应对策略无效而精心整理*风险评估报告 * 第5页，共43页 影响内部目标的实现。特殊是当企业经营活动所处的外部环境发生改变时，企业必需保持应有的灵敏度，针对改变的外部环境进展相应的风险评估，以使企业的目标在改变了的外部环境中得以实现。企业只有建立比拟完善的风险评估系统，才能真正完善其内部限制。 1.2.1 风险评估目标 风险评估是一项困难和琐碎的工作，涉及面广，影响范围大，留意系统性、全面性和客观性，同时又具有持续性。本次风险评估工作有以下两层目标： 1 干脆目标包括： 形成*风险事务库，为下一步的内部限制管理工作奠定基础； 统一风险评价标准，完成风险量化分析，对风险进展轻重缓急排序，使内控在限制体系框架及相关内容更具合理性和针对性； 使公司内部限制工作符合外部监管的强制性要求。 2 间接目标包括： 通过工程实施中的培训活动来加深*员工对风险管理的认知，初步了解公司现有的风险管理水平，为风险管理改良奠定基础； 通过全员参加风险事务的辨识工作来提升员工整体的风险意识和水平，统一风险管理语言； 通过对公司管理层的风险及内部限制访谈了解高层所关注的风险点，促进内部限制及风险管理文化自上而下的建立。 1.2.2 风险评估的范围 本次风险评估工作范围为，依据2008年6月财政部及五部委发布的内部限制根本标准及2010年4月发布的内部限制应用指引相关规定，及*公司的经营状况、业务特点，参照国务院国资委发布的中心企业全面风险管理指引框架要求，对公司的战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险五大方面进展了评估。 精心整理*风险评估报告 * 第6页，共43页 本次评估主要采纳了管理层访谈及风险问卷调查相结合的方式。通过高层人员访谈及中层、基层风险问卷调查相结合的方式，确保风险识别与评估涵盖了公司管理各个层级及主要领域。在此根底上经过专业机构对风险访谈纪要、风险问卷调查的整理、分析，确保风险识别范围的完整性、评估结果的合理性与真实性。 访谈涉及到的范围包括总部及四家试点分公司，访谈对象包括公司高管及各部门主要负责人，打算覆盖91个部门138人次。 访谈公司 访谈人数 总部高管 14 总部职能部门负责人 33 混凝土高管及部门负责人 32 工起高管及部门负责人 31 融资租赁高管及职能部门负责人 15 海外销售高管及职能部门负责人 13 合计 138 在进展管理层访谈的同时，工程组通过风险问卷调查的形式，由部门负责人组织中层、基层管理人员对各类风险事务进展识别及评估。 问卷调查公司 涉及职能管理部门数 总部 33 混凝土 20 工程起重机 22 融资租赁公司 8 海外销售公司 8 合计 91 精心整理*风险评估报告 * 第7页，共43页 2 风险评估工作程序及方法 2.1 风险评估工作思路 风险评估工作围绕整体工作目标和工作范围，以*的整体开展目标、开展定位、管控现状、开展面临的内外部环境以及当前的工作重心为启程点，工程组在风险评估过程中围绕以下思路开展： 把握风险整体状况并兼顾业务重点：工程开展过程中，一方面留意对*风险的全面识别和把握，同时，针对公司治理、战略规划、质量限制、信用销售管理、选购管理、生产管理等重点领域进行深化的调研、分析。深化挖掘重大风险在企业的主要表现及风险成因，并与管理层进展了沟通与沟通。 留意夯实内部限制管理根底：为加强总部及试点公司各层级对风险及内控管理的正确认知，工程组在现场工作启动伊始就对内控工作小组成员和各部门中层管理人员进展了风险及内控管理学问的培训参见附件1，风险及内控学问培训，针对风险辨识和评估的有关概念、方法、留意事项、辨识评估意义等向各部门进展了辅导培训。 突出风险评估在制度与内控体系建立中的导向作用:风险防范在公司制度和内控体系建立中具有导向性作用。在充分识别和评估风险的根底上，设计与之相应的流程体系框架并突出重点业务流程，实现与风险的对接。 精心整理*风险评估报告 * 第8页，共43页 2.2 风险辨识 风险辨识是风险评估的第一项工作，也是最重要的一项根本工作，旨在构建*风险信息数据库，有助于公司统一风险语言、全面识别风险事务，进而为风险防范和风险应对打下根底。该步骤主要进展了组织筹备、资料收集、资料分析、风险访谈工作。 2.2.1 组织筹备 遵照*总部及四家试点公司混凝土公司、工程起重机公司、海外销售公司、融资租赁公司内部限制管理体系建立工作的整体支配，根据本阶段的工程时间要求、工作内容、内部限制管理体系建立目标等，中联重科风险管理部及迪博参谋与各公司工程负责人成立了联合工程小组，明确了领导小组、工作小组、各部门业务接口人，并制定了详尽的访谈计划。工程组风险辨识与评估工作自2011年6月27日起先，于2011年7月15日完成，历时十九个工作日完成了总部及四家试点公司的风险辨识、评估、分析工作，相继对公司领导、各部门主管领导、关键岗位人员进展了访谈和文档查阅。 2.2.2 资料收集 本次风险评估工作期间，工程组对公司的管理制度体系建立、运转状况进展了深化调研。同时，工程组就专项问题向有关部门进展了信息收集，收集内容涉及战略规划管理、生产质量限制管理、选购招投标管理、物流管理、市场与品牌管理、信用销售管理、科技研发管理、人力资源管理、资产管理、资金管理、投融资管理、一般账务处理机财务报告相关限制、全面预算、信息化管理等方面的政策制度、管理方法。同时，工程组成员也深化现场了解日常工作表单、信息化限制的主要方式等实际限制状况。 精心整理*风险评估报告 * 第9页，共43页 本阶段，共发放风险问卷调查91份参见附件2：风险问卷调查表，覆盖总部及四家试点单位全部业务职能管理部门。经过工程组收集整理，*总部及试点单位反应的有效风险评估调查问卷76份。在风险问卷调查表中，专业机构引导可能风险事务共183个，经过各部门反应，183个风险事务全部适用，并建议新增二级、三级风险各1个，新增有效风险事务7个主要是总部探究院及财务部提出。 风险调查问卷对象 反应有有效问卷份数 总部层面 22 混凝土公司 20 工程起重机公司 21 融资租赁公司 5 海外销售公司 8 合计 76份 2.2.3 资料分析 工程组对收集的管理制度、年度经营打算、相关职能管理方法、经营分析内容及形式、内控管理制度等进展了初步探究与学习，对其组织架构和职能设计、内部资源运用效果、管理体系运行进展深化分析；同时，通过专业网站等渠道了解重工机械行业的市场环境、产业前景、同行业开展状况等，分析*及试点公司业务板块所面临的风险环境、潜在的内外部风险，梳理公司风险管控现状和内控实施效果。 2.2.4 风险访谈 工程组与公司领导及各部门主管领导、重点部门关键岗位人员逐一进展了访谈沟通，了解业务管控方式、管控效果和以往风险案例,并结合访谈进一步完善风险框架和风险信息库。工程组最终对公司总部及四家试点公司共计79人次进展了访谈，形成了79份访谈提纲及对应的访谈纪要。 精心整理*风险评估报告 * 第10页，共43页 结合风险问卷调查及风险访谈，工程组初步整理出总部及各试点公司的风险分类框架图及风险事务库，在此根底上进展进一步的分析整理。 2.3 风险分析 风险分析是风险评估的重要组成局部，通过对详细风险事务的逐条分析和整理，合并同类风险，剔除多余风险，从而得出形式较为统一，语言较为专业的风险事务，并遵照不同类别对风险事务进展分类，使其既符合科学规律，又切合企业实际状况。 2.3.1 整理风险事务 通过访谈、发放风险评估问卷和根底信息统计等方式，全面辨识出*重科当前存在的可能会影响公司目标实现的五大类风险，并搜集了相应的风险属性信息，辨识出*当前可能面临的风险事务190个详见附件3风险分类框架及风险事务库。 2.3.2 风险归集与分类 通过对辨识出风险事务归纳整理、统必须义，结合各个风险事务的属性信息， 经过系统辩识和筛选，参照国资委中心企业全面风险管理指引的分类，5大类风险分别是战略类、市场类、运营类、财务类、法律类风险，最终整理出公司面临的5大类下的36个二级风险、64个三级风险。其中三级风险属于战略类的风险10个，市场类风险5个，运营类11个，财务类5个，法律类5个，风险框架如下详见附件3风险分类框架及风险事务库： 精心整理*风险评估报告 * 第11页，共43页 详细包括 一级风险 二级风险 三级风险 战略风险 战略管理风险 战略规划风险 战略执行风险 政策风险 政策风险 产业构造风险 产业构造风险 产品规划风险 技术储藏风险 公司治理风险 治理构造风险 组织架构设置风险 子公司管控风险 国别风险 国别风险 投资风险 投资决策风险 投资实施与退出风险 *风险分类框架图 精心整理*风险评估报告 * 第12页，共43页 一级风险 二级风险 三级风险 企业文化风险 企业文化建立风险 廉政体系建立风险 稳定风险 稳定风险 社会舆情风险 社会责任履职风险 制度体系建立风险 制度体系建立风险 市场风险 竞争风险 竞争风险 汇利率风险 汇利率风险 市场供求风险 市场供给风险 市场需求风险 价格波动风险 价格波动风险 品牌管理风险 品牌管理风险 运营风险 生产管理风险 生产打算制定风险 生产过程管理风险 物流管理风险 配送风险 仓储管理风险 研发工程管理风险 研发工程决策风险 研发工程实施与后评价风险 选购管理风险 选购打算与审批风险 供给商管理风险 选购方式风险 选购验收风险 质量风险 质量风险 工程管理风险 开发与立项风险 工程工程执行风险 销售管理风险 市场开发与销售策略制定风险 信用风险 销售渠道管理风险 信息管理风险 保密与信息平安风险 信息披露风险 信息系统规划风险 人力资源风险 人力资源规划风险 关键人才缺失风险 绩效考核风险 薪酬体系设计风险 审计风险 审计风险 安康平安环保风险 安康平安环保风险 财务风险 预算管理风险 预算编制风险 预算执行风险 精心整理*风险评估报告 * 第13页，共43页 一级风险 二级风险 三级风险 预算考核风险 资金平安风险 货币资金管理风险 担保风险 应收应付款项管理风险 资金管理风险 产权管理风险 资产运行维护风险 资产处置风险 会计核算与报告风险 会计核算与报告风险 税务管理风险 税务管理风险 法律风险 合规风险 合规风险 法律纠纷管理风险 法律纠纷管理风险 合同管理风险 合同管理风险 学问产权风险 学问产权风险 产品标准风险反应新增风险类别 产品标准风险反应新增风险类别 2.4 风险评价 风险评价是指通过对各种风险发生的可能性进展分析，并对其可能产生的影响进展评价，形成风险的排序。风险测评的目的是为了最终确定重大风险，统一公司上下对重大风险的相识与重视。 风险发生可能性指某类风险发生概率的大小。风险发生的可能性分为5 个等级，分别赐予5 分至1 分，表示可能性渐渐削减。风险影响程度同样分为5 个等级，指假如该风险发生，会对经营目标所产生影响的大小。风险影响程度由四个独立的维度组成，并取最大值作为最终的影响程度大小。 2.4.1 评价范围和形式 本次风险评价，主要通过发放风险评估问卷，让各个业务部门对其职能管理范围内的风险进展评价，对每个风险的评价从风险发生可能性和影响程度两个维度进展考虑。风险评估问卷覆盖了总部及试点公司各部门，由精心整理*风险评估报告 * 第14页，共43页 各部门组织本部门内部探讨，各部门负责人进展填写，对风险发生可能性和影响程度进展打分，同时也可发表对公司其他管理领域风险的评价看法，作为工程组深化了解风险的参考信息。 2.4.2 制定评价标准 工程组从风险发生的可能性和影响程度两个维度设计了明确的风险评估标准并在工程组内进展了研讨沟通与确认： 风险发生可能性：采纳定性与定量相结合的方式，定量方式参考了历史经历数据及管理层的风险偏好及承受度。 风险影响程度：从对公司经济价值的影响、人员安康平安、公司持续健康开展、企业形象四个维度分析。 评价标准风险发生可能性 评分 1-极低 2-较低 3-中等 4-较高 5-很高 定性方法 适用于判定在日常运营中风险发生的频率 在公司现有的管理水平、人员构造素质和管控手段条件下，风险事务根本不会发生，仅在例外状况下可能发生 在公司现有的管理水平、人员构造素养和管控手段条件下，风险事务发生的可能性较低 在公司现有的管理水平、人员构造素质和管控手段条件下，风险事务发生可能性一般 在公司现有的管理水平、人员构造素质和管控手段条件下，风险事务发生的可能性很高 在公司现有的管理水平、人员结构素养和管控手段条件下，风险事件发生可能性特别高 适用于重大灾难事故 今后10年内发生的可能少于1次 今后510年内可能发生1次 今后25年内可能发生1次 今后1年内可能发生1次 今后1年内至少发生1次 定量方法 适用于可以通过历史数据统计出必须时期内风险发生概率的风险 发生概率10%以下 发生概率为10% - 30% 发生概率为30% - 70% 发生概率为70% - 90% 发生概率为90%以上 评价标准风险影响程度 评分 1-稍微 2-较小 3-中等 4-紧要 5-特别紧要 精心整理*风险评估报告 * 第15页，共43页 评分 1-稍微 2-较小 3-中等 4-紧要 5-特别紧要 经济价值 对公司干脆经济损失的影响在10万元之内 对公司干脆经济损失的影响在10100万元之间 对公司干脆经济损失的影响在100万-300 万之间 对公司干脆经济损失的影响在300万1000万元之间 对公司干脆经济损失的影响在1000万元以上 人员健康安全 无人死亡、重伤或受伤，或对2含人以内人员安康造成损害或损伤较小 无人死亡或重伤，对310以内人员安康造成损害 造成1人死亡或6人以内重伤，或对1020人员安康造成损害 造成2人死亡或68 人重伤，或导致2030人职业病 造成3含人以上死亡，或9含人以上重伤，或导致30人以上严重的职业病 持续健康发展 对整体战略目标的影响很小 局部工作受到阻碍，对整体战略目标的影响较小 某些部门功能受到影响，阶段性目标或某些业务板块目标实现发生困难，影响到整体战略目标的顺当实现 企业正常持续经营受到很大影响，企业整体战略目标较难实现 企业经营发生严重亏损，企业整体战略目标很难实现 企业形象 对公司商誉、地位、形象没有影响，或影响很小 对公司商誉、地位、形象造成暂时的负面影响，且影响程度较低 对公司商誉、地位、形象造成必须的负面影响，但这种影响可能持续较长的时间 对公司商誉、地位、形象造成紧要不良影响，要消退这种影响须要很长的时间或要付出很高的代价 对公司商誉、地位、形象造成严重不良影响，很难、甚至无法恢复 2.4.3 风险量化评测 风险的综合特性是发生可能性和影响程度两个风险指标的分值综合作用的结果，两个维度的分值确定了公司所面临的各个风险的重要性程度和风险等级。 工程组在计算各部门综合打分根底上，结合管理层访谈了解到的信息，如行业竞争、市场状况、内部管控现状等，经过与管理层沟通确认，对风险分值及排序状况进展了适当的调整。 依据风险两个维度的综合分值，归结出*面临风险的整体风险等级状况，如下表红色表示重大风险、黄色表示中等风险、绿色表示低风险详见附件4风险评估排序及分布图： 精心整理*风险评估报告 * 第16页，共43页 风险排序 二级风险 风险发生可能性 风险影响程度 综合得分 1 竞争风险 4.00 3.64 14.55 2 战略管理风险 3.30 3.81 12.59 3 销售管理风险 3.50 3.50 12.25 4 市场供求风险 3.40 3.40 11.56 5 人力资源风险 3.00 3.00 9.00 6 信息管理风险 2.48 3.29 8.15 7 品牌管理风险 2.41 3.17 7.63 8 政策风险 2.18 3.13 6.82 9 学问产权风险 2.40 2.83 6.79 10 制度体系建立风险 2.18 2.93 6.40 11 产业构造风险 2.00 3.03 6.06 12 汇利率风险 2.00 2.81 5.63 13 价格波动风险 2.15 2.61 5.62 14 工程管理风险 2.07 2.69 5.55 15 公司治理风险 1.88 2.86 5.38 16 选购管理风险 1.97 2.61 5.14 17 资金平安风险 1.78 2.83 5.04 18 国别风险 1.78 2.83 5.04 19 生产管理风险 2.09 2.41 5.04 20 投资风险 1.79 2.79 5.01 21 预算管理风险 1.95 2.49 4.85 22 合规风险 1.54 3.10 4.75 23 资产管理风险 1.78 2.63 4.69 24 会计核算与报告风险 1.57 2.91 4.59 25 质量风险 1.87 2.42 4.52 26 合同管理风险 1.61 2.80 4.51 27 税务管理风险 1.52 2.95 4.49 28 安康平安环保风险 1.79 2.49 4.47 29 法律纠纷管理风险 1.55 2.80 4.34 30 稳定风险 1.67 2.58 4.31 31 审计风险 1.74 2.38 4.15 32 社会舆情风险 1.53 2.59 3.96 33 物流管理风险 1.67 2.33 3.88 34 企业文化风险 1.55 2.42 3.76 35 研发工程管理风险 1.29 2.38 3.06 36 产品标准风险 1.00 3.00 3.00 精心整理*风险评估报告 * 第17页，共43页 2.4.4 评价结果整理 在对各部门风险评价数据进展整理的根底上，为直观清晰反映各类风险的分布状况，绘制风险坐标图。 1 重大风险状况 如下图，在36个二级风险中最终确定竞争风险、战略管理风险、销售管理风险、市场供求风险、人力资源风险为公司层面当前的重大风险，依据这5个二级风险归属的一级风险，*当前面临的主要风险集中在战略及市场、运营管理领域，如下表所示： 风险排序 一级风险 二级风险 可能性 影响程度 综合得分 1 市场风险 竞争风险 4.00 3.64 14.55 2 战略风险 战略管理风险 3.30 3.81 12.59 3 运营风险 销售管理风险 3.50 3.50 12.25 4 市场风险 市场供求风险 3.40 3.40 11.56 精心整理*风险评估报告 * 第18页，共43页 5 运营风险 人力资源风险 3.00 3.00 9.00 对于重大风险表现及成因分析，请参见第3局部重大风险分析。 2 中等风险状况 处于黄色区域的中等水平的风险中，与运营领域和战略领域相关的风险相对数量较多占56%，这与*所处机械制造行业特征、市场定位和现有管理水平有着严密的关系，对于其管控现状及存在的问题，工程组将在第三阶段内控梳理工作中进一步了解。 风险归类 中等风险数量 占比 战略风险 8 32% 运营风险 6 24% 财务风险 5 20% 法律风险 4 16% 市场风险 3 12% 总数 25 100% 中等风险分布图： 精心整理*风险评估报告 * 第19页，共43页 3 重大风险分析 3.1 竞争风险 定义：竞争风险一般是指，由于产品市场集中度高，上下游企业向产业链纵深开展,或同行业企业扩大生产、销售规模导致市场竞争加剧，影响公司的销售及盈利目标的实现。 竞争风险表现及成因分析： 从外部因素来看 市场日趋饱和：从外部行业开展环境来看，2008-2010年，随着我国经济的快速增长、内需的扩大和根底设施建立的持续升温，国内工程机械市场快速膨胀， 2010年行业增长势头特别强劲，这在必须程度上刺激各大厂商2011年接着加大产能扩张打算。*重工、山东重工、徐工集团、柳工集团等在“十二五”的开局之年，纷纷表示要在“十二五”末年实现销售收入1000亿元以上，其他11家集团性大型企业的累计销售额将到达6000亿元。一些小型企业也跟风纷纷扩张产品线、扩张产能，国外品牌加大在中国市场的投入力度。各竞争方的踊跃投入，导致市场趋于饱和。 行业壁垒消逝，竞争日益剧烈：随着国家产业政策调整和行业对外开放步伐的加快，工程机械行业已成为没有政策壁垒的完全竞争行业,行业内民营企业快速崛起，国际工程机械巨头快速渗透，国际闻名的工程机械公司几乎全部在中国建立独资、合资企业，行业竞争格局发生了根本改变。目前形成了以徐工，*为代表的国企，以*为代表的民企，以卡特彼勒为代表的外企的“三足鼎立”局面。尤其是第一梯队间的竞争尤其剧烈，彼此间差距不大；工程机械行业作为毛利率较高的行业，越来越多的竞争者和资本也会涌入市场加剧竞争。 宏观政策不利影响：随着2011年国家受国家宏观经济两大调控政策的影响，作为工程机械行业下游的房地产、铁路等根底工程建立，今年上半年必须程度上受到抑制，下半年市场形势比拟严峻，市场对于工程机械的需求必将回落；另外在上游矿石价格上涨以及国内通胀的压力下，干脆精心整理*风险评估报告 * 第20页，共43页 导致的结果是本钱上升、产能过剩、终端销售势必受到必须程度的影响。对此，徐工等已明确“三放两控一遏制”的谋划，“放胆、放手、放量地攻击市场。深化国内外两个市场的营销扎根工程，加快徐工旗舰店、4S 店建立，盯住大客户、大工程，快速推出适应竞争的营销效劳策略，获得宝贵时机，实现逆势开展。” 融资租赁市场的放宽：融资租赁作为一种较银行信贷更为敏捷的融资方式，为工程机械目标客户，尤其是中小企业和自然人客户供给了更多筹资渠道选择。因此国家及地方政府近年来制订了有关扶持、鼓舞融资租赁业开展的政策。特殊是2007年银监会公布修订后金融租赁公司管理办法，从市场准入上解除了众多商业银行和大型厂商进入融资租赁业政策上的限制。近10年中国经济的高速开展，及融资租赁市场体系不断完善，吸引了大批优秀的外资企业进入中国融资租赁市场。国家行业政策、法律法规环境的改变，势必引起融资租赁市场的竞争加剧。 国际形势扑朔迷离，国际贸易摩擦：随着国内工程机械行业逐步进入过剩周期，而国外工程机械行业复苏持续深化，印度、巴西、俄罗斯等新兴经济体根底设置建立与能源开发的带动，2011年全球工程机械需求将持续高速增长。另据中国工程机械行业“十二五”规划预料显示：到2013年国际工程机械销售额将逐步上升到金融危机发生之前的开展趋势，其中开展中国家要成为主要市场，到2015年主机产品国际需求量将到达2100亿美元，其中流通领域约占700亿美元左右。出口将成为国内工程机械制造商增加销量的重要途径，我国工程机械行业将启动新一轮海外扩张，国内竞争国际化全面竞争态势至此绽开。 对此，*一方面加速完善国际化营销效劳网络布局，踊跃引进国际化人才；另一方面充分利用与CIFA 的协同，完成国际研发中心和产业基地规划；另外H 股的胜利上市，有力助推其国际化进程，极大提升全球化营销、生产和研发实力。在国际化进程取得重大进展的同时，*依然存在较多问题与困难。例如，现阶段国际市场经济复苏比拟缓慢、行业市场形势仍旧扑溯迷离，贸易爱护主义抬头，国际局势不稳定，均影响到*全球化步伐。特殊是兴旺国家在反倾销、技术标准、节能排放标准、学问产权上的贸易爱护和新兴经济体在市场进入、当地投资限制、技术标准、签证方面等问题突出；中东、非洲作为*工程机械的重要出口地，这些地区通常难以维持长期政局稳定，因此在向这些地区投资布局或出口产品时将会面临政治、经济局势动乱风险。 精心整理*风险评估报告 * 第21页，共43页 从内部管理等因素来看，通过对*总部的管理层访谈，公司内部可能存在以下方面缺乏影响公司的竞争力，如： 技术研发有待加强：企业核心竞争力很大程度上表达为技术领先的竞争。目前，同行业正在着眼十二五战略，加快国内外研发基地建立，加大自主创新力度。例如徐工提出“驾驭更多智能化、轻量化、节能环保等核心、专利技术，实现三高一大产品新突破，着手构建极具创新活力和全球影响力的国际研发大平台”的明确举措。通过访谈，*在研发技术管理领域，仍旧存在研发方向不明确，滞后于市场需求，技术人才梯队建立断层等问题；公司缺乏具有战略视野的技术领头人，导致在关键技术领域的探究不够；由于缺乏整体、合理的技术人才评价体系，无法公正的评估技术人员的价值和奉献，无法充分调动技术探究人员的踊跃性，必须程度上也阻碍了技术研发工作成效。 企业制度建立滞后，执行力较差：首先，随着公司规模快速扩张、新业务模式及组织方式不断出现，公司管理制度，可能滞后于业务开展或经营管理模式的变更，不能刚好调整完善，或未制定细化的实施方案，无法真正落地，导致企业各层级在业务实施及管理中无章可循。这带来管理本钱，沟通本钱的上升和执行力的下降。其次，存在跨部门流程不顺畅，沟通协作实力较差的问题。从*“分层、分类”、事业部制扁平化管理来看，纵向譬如财务、人力资源管理线等执行力比拟好，但从横素来看，即不同层级的各部门之间协调沟通并不顺畅，跨部门流程作业要求存在盲区，制度体系文件尚未未进展细化说明，导致职责不清、推诿扯皮现象。另外，由于人员的流淌性大，难以保证制度被相关成员刚好精确地了解和驾驭，难以确保执行落地实施。另外，有章不循，制度时时被人为因素打破，也是造成执行力较差的缘由。 产品质量影响竞争力：虽然公司建立了并始终强化质量管控体系，但是质量管理过程中仍存在隐患。如局部员工质量意识较差，对如全面质量管理理念及管理方式比拟排斥，导致虽然倡议实施全面管理质量管理，但是其管理实质没有建立起来；又如，因检测设备本钱较高导致对局部采购物资进展质量检测的手段落后，入库验收投入生产的材料性能牢靠程度存在必须不确定性；实施六西格玛过程中，对于构造件为主的检测，须要实现可视性、可操作性、检验限制、合缝裂等状况分析，但目前系统尚无法追溯检测结果；很多质量提升工程过程中，参加人员弱化本职工作，强化利益追求，无视工程实施进度及结果，导致虽然实施的质量工程很多，精心整理*风险评估报告 * 第22页，共43页 但是效果不明显；设备检修托付第三方完