信息化平台怎样建立

企业信息化建设包括三个层面的内容：第一个层面是外表的信息 系统开发；第二个层面是标准体系建设，这是信息系统能够持续、深 入发展所必须的支撑； 第三个层面是标准化组织机构的职责到位、 发 挥作用，这是标准体系能够完善和贯彻所必须的保障。 不了解企业信 息化标准化的作用， 仅仅把企业信息化当作是一次性系统开发的工程 行为，就会局限于第一个层面；不了解标准化组织机构的作用，仅仅 把企业信息化标准化工作当作是一次突击性的工作， 就会局限于第二 个层面。 因此，企业信息化建设如果仅仅孤立地从某个问题、某个 层面着眼，盲目地赶国外的 ERP 、CIO 等时髦的概念， 虽然短期内见 效快，终归是扬汤止沸。只有第三个层面的标准化组织机构发挥作用， 才能从根本上解决企业信息化的问题，从而发挥信息化的后发优势，走 在别人的前面。信息化评价的基本步骤包括：1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所 处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发 展机遇与威胁等。2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明 确为了实现企业级的总目标， 企业各个关键部门要做的各种工作。 同 时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结 构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点 之间的潜在关系， 从而确定信息技术应用的驱动因素， 使信息化规划 与企业战略实现融合。3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及 现状。这个方面把握得更好的当属企业自己， 如果加上管理咨询公司的 辅助效果更好。4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关 键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企 业适应未来发展的信息化战略， 指出信息化的需求。 需求分析包括系 统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。6 、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化 的远景和使命， 定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战 略过程中应起的作用。 其次是起草企业信息化基本原则。 它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。 然后是制 定信息化目标。7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体 系三方面对信息系统应用进行规划， 确定信息化体系结构的总体架构， 拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性 灵活性、协调性和一致性。8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先 次序，以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选 择每一项目的实施部门或小组， 确定对每一项目进行监控与管理的原 则、过程和手段。9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性 排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路 标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。信息化 建设的内容，主要应该包括：1、信息化基础设施建设 计算机机房 （包括场地、空调、透风、供电、供水、通信线路、安保 等）、信息化设备 （网络设备、服务器设备、终端设备等 ） 2、 信息化软件系统建设支撑各种业务的业务信息系统、加强组织 企（ 业、政府、机构、单位 ） 管理的管理信息系统、 支持组织决策的决策信息系统、 服务于信息系 统管理的运维管理系统3、信息化的组织体系建设 为了组织信息化的持续有序而需建立信息化组织架构， 并经常进行优 化调整4、信息化系统安全体系、灾难备份与恢复体系建设 为了应对各种人为或自然的灾难、 攻击等，需要对组织的信息化体系 建立安全管理体系， 并为了业务连续性而需建立灾难备份与恢复体系5、组织的信息化与业务连续性管理意识的培养和强化 信息化建设过程只是信息化的基础，还需要长效的运行维护、升级， 使得信息化是持续有效的， 这就需要经常地强化组织的信息化与业务 连续性管理意识， 形成一个持续的信息化管理机制， 支撑组织战略目 标和业务的持续发展想法一：想看正统思路的看第一部分 ，想看实际的请跳过第一部分直接看第二 部分。一、正统思路（理论思路）：首先就是企业要有一支信息化队伍，配上一个CIO，或者分管信息化的 公司领导，像金融业与IT融合的非常好的行业，都有一支非常强大的 信息化管理和技术团队，如果对信息化依赖程度不高的话，有一支信息 化管理队伍即可，当然如果非常不幸都没有，那这个问题可以暂时不用 想了。其次，信息化工作要得到一把手的支持，分管的领导或是 CIO 要能有 比较强的业务能力和信息化水平，能够协调各方的利益，对于推动信息 化建设有着十分重要的作用。三是对现在的集团业务进行全面梳理了，可以请专业的咨询公司，这 样搞出来的一般都挺高大上的，并且也有前瞻性，但说实在话真的能 落地与否不好说。另外也可以自己搞，毕竟梳理方法一查一大堆，不 难，当然不会像咨询公司那样冠冕堂皇，肯定有不尽如意的地方，但 贵在贴合企业实际。四是编制新的IT战略规划了（也可以顺便找咨询公司编），规划编 完了按年计划实施了。注意事项：统一规划分步实施，这是集团整体IT规划实施的重要提法，意思就是 集团站的高看得远，IT这事一众小弟你们都得听我的。试点先行，后 续铺开。意思就是说试点成功后在推广使用。二、实际工作 首先说一把手工程，在公司里边可以说任何事情都是一把手工程，只 要得到大 boss 的关注，万事都好办，但实际工作中能碰到这样情况 的少之甚少，所以别期望一把手工程了，一定要在没有领导支持的情 况下开展工作。其次信息化的本质是啥，其实就是生产工具的变更，把原来依靠手工 的、单个电脑的、或者依托网络协作，变更到信息系统里来，实现数 据和流程的数字化，然后再利用这些加以分析统计再利用。所以信息 化并不是什么高深莫测的东西，企业信息化失败的管理也很多。三是 最关键的要回答领导关心的信息化问题1、信息化能给企业带来什么，因为没有信息化企业照常经营，信息 化了反而有风险受拖累。2、信息化的效益在哪里，这个问题十分难量化，普普通通的说可以 提高工作效率、可以提高管理水平、可以帮助决策、可以提高企业效 益，很难有数据支撑。3、面对信息化过程中各种利益纠葛，因为流程和工作方式变更， 会影响一部分人的权利和位子。四是个人一点工作经验，因为一直在路上，所以并不是好的方法或成 功的样板，提高给大家共勉吧。上述 1、2 两个问题，及时经过大量的样本调查也很难找出数据支撑 信息化的优势，但是从侧面讲，可以从企业竞争对手的角度去给领导 分析信息化，大 boss 都懂生产工具影响生产效率的基本理论，竞争 对手比自家的生产工具领先就意味人家的平均劳动生产率提升 ，在竞 争中自家企业将处于劣势。另外从最简单最好理解的方面举例，因为大部分大 boss 不是信息化专 业出身，理解不了哪些专业的技术和理论，比如信息化如何提高效率， 给大boss举传统写信和emai l的区别等，但可以运用策略，就是现规 划，把规划定了，已经得到大boss的支持了，就营造了势在必行的局 面，这样不得不为，当然在实施的时候一定要记住，如果你要了抢了别 人的饭碗，别人会跟你拼命的，所以主要在信息化过程中是要打破既得 利益，但也要从新划分利益，是要消失一部分工作岗位，但也会创造新 的岗位，平衡把握好，实施起来也就不难了，如果能够比信息化之前得 到更好的岗位和更优的利益，信息化就更简单了。写在最后，阻碍企业 信息化的永远都不是技术问题，是管理问题。想法二：1、首先：是“一把手”的意识。信息化是“一把手”工程，领导至 少有这意识，真正重视，自已想搞，要搞才行。否则，无论你现由多 么充分、价值多么大，都无意义。领导被迫强上信息化，你就需要承 担信息化建设过程中各部门阻力，协调不动，重要事宜无人拍板，甚 至信息化失败的后果。2、其次：领导有意识，就需要给领导找信心。国家、地方、行业对 你们企业所处行业的信息化建设有要求最好， 领导容易被打动， 也最 容易将此信息传达给公司其他领导，说服其他领导。如果没有，则要在 信息化对本企业的影响上下足功能， 信息新技术对本行业的部门的影响 会对本公司产生的影响，对公司企业战略产生的影响，公司信息化战略 产生的影响， 当前公司信息系统中存在的问题， 各部门对当前信息化现状的相关意见 （最好做下各部门的调研， 各部门领导一定 参与调研，了解各部门对当前信息系统的真实评价， 以及对信息化的 新期望），公司信息化新战略规划，信息化建设的投入产出比，信息 化建设涉及到公司的准备工作 （资金、管理优化、人员调整等，建议， 信息化的建设一定不能对现有的企业管理形成颠覆性的变化， 这样完 全打乱企业的正常生产运营， 信息化一旦失败， 企业想回原样都回不 去了，企业领导针对这样的风险本能会反对） 。上述的这些内容，主 要是领导有信息化意识后，需要依据说服自己、其他领导、员工，将 信息化建设的思路贯彻下去后， 以后就是实际执行的问题了。 基本上 能做到这步，后续的就看你个人的能力了， 定实施计划、招评定选标、 商务谈判、需求梳理、业务调研、系统建设、系统推广。想法三： 信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心， 信息化建 设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。 信息化建设 主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任 何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。需求分析阶段的工作内容包括： 1）根据企业战略确定系统建设的预期 目标。2）确定系统建设的主体内容、 时间计划、资金预算等整体框架。 3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。 选型采购阶段的工作内容包括： 1）根据第一阶段成果确定技术路线， 确定选型供应商。 2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产 品演示。3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商， 并签订合同。 系统实施阶段的工作内容包括： 1）结合需求文档与实施提供方共同制 订实施方案。 2）进行相关人员培训、 系统配臵及试运行。 3）系统上线、 后续维护及调整。实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合 作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中， 由于实施方对前期需求 把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至 导致项目失败。 在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合 作伙伴作为监理， 全程参与实施过程， 这样既可以保证将前期成果和 知识顺利转移到实施阶段， 又可以保证企业控制实施方向与项目初期 设定的建设目标保持一致。需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入， 帮助企 业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的 整体方案，并通过深入的需求提炼， 帮助企业定义信息化系统的需求 文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。 成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很 大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合， 管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可 行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。强有力的组织 保障是信息化项目成功的关键， 企业在进行信息化建设时应成立两个 小组：领导小组和工作小组。 领导小组一般由有决策权的高层领导组 成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策 层对于项目推动过程中的各种管理支持。工作小组一般由咨询顾问、 关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体 的工作。