怀远EPC项目实施方案设计

项目实施组织设计目录一概述错误!未定义书签。1 .项目简要介绍-3 -2 .项目X围错误!未定义书签。3 .项目特点-35 -二总体实施方案-53 -1 .项目目标质量、工期、造价2782 .项目实施组织形式2793 .项目阶段划分2834 .项目工作分解结构2835 .对项目各阶段工作与文件的要求2876 .项目分包和采购计划2917 .项目沟通与协调程序294三项目实施要点3031 .设计实施要点3032 .施工实施要点310四项目管理要点4291 .合同管理要点4292 .质量控制要点4293 .进度控制要点4344 .费用估算与控制要点4375 .安全管理要点4376 .职业健康管理要点4447 .环境管理要点。4528 .沟通和协调管理要点4589 .财务管理要点46310 .风险管理要点47111 .文件与信息管理要点47512 .报告制度482对在本项目采用设计-施工承包模式的理解一、总述EPC模式起源于国外，在国外目前的工程项目承包模式中占有较大比例。 在国内起始于80年代中期，随着我国参加WTO与国外的接触增多，一方面，大量的国外公司进入中国市场，从事能源、化工等领域建设工程，带来了 先进的管理理念和项目采购方式，EPC总承包模式就是其中之一；另一方面，国内工程公司通过走出去战略，寻找新的企业开展方向，承揽了大量EPC模式的建设工程项目，从而促成了国内企业对 EPC模式有了初步的了解。在充分理 解了 EPC模式的优点后，迫切地希望引入国内建设工程中。出于本钱控制、进度管理、质量管理和风险管理的需要，房屋建筑、道 路、桥梁、供热、给排水与燃气各专业正在尝试采用EPC总承包模式，充分利用自己企业内部的技术优势，结合各自工程的专业施工力量，弥补传统承包模 式中的不足。工程设计、工程管理和工程施工的良好结合是 EPC!理模式的主要优点， 代表了现代工程管理的主攻方向。EPC 奠式的优点在于该模式解决了单一的传 统分包体系的诸多缺点，它将设计、施工、作业等全过程系统化和规X化，使得公司的流程更加一体化，业务更加国际化，有利于公司向国际领域进展业务 扩X。因此在工程管理上被广泛采用，这种模式达到了创新设计、缩短工期、 降低投资的目的，这种管理模式的实施在项目管理三要素（进度、费用、质量）控制方面都取得了很好的效果。二、EPC奠式的定义EPC总承包模式中的三个字母分别代表 Engineering设计、Procurement 采购、Construction 施工，是由一个承包商承担上述所有工作的工程承 包模式。EPC总承包合同双方是项目建设方和工程总承包商，他们之间通过签 订EPC承包合同来明确双方的法律权利和法律责任，这是一种全新的工程项目 发包模式，是建设方为实现项目目标而采取的委托承包方式。受委托的一方需要在工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等阶段对整个工程项目的质量、工期、造价等向委托方负责。三、EPC模式的内容和特点在EPC工程总承包中，建设方只需与 EPC总承包商签订工程总承包合同，把工程的设计、采购、施工和试运行服务工作全部委托给EPC总承包商负责组织实施，建设方只负责整体的、原如此的、目标的管理和控制。EPC总承包模式同D-B-B模式相比，主要有五个方面的特点：(1)强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于设计、采购、施 工各阶段工作的合理衔接；(2)总承包商负责包括工程的设计、采购、施工和开车服务等在内的建设 项目，建设方只负责项目管理和现场控制的整体性、原如此性、目标性三个方 面；(3)建设方与EPC总承方作为总承包合同的双方，责任与法律主体明确简 单，建设方直接负责总承包商的项目施工进程和质量评估；(4)大局部建设风险由EPC总承包商承担；(5)建设方介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商能更好的发挥 自身的管理优势，从而获得更大的利益。四、EPC奠式工程项目质量管理一EPC质量管理概念工程项目质量是指工程满足建设方需要的，符合国家法律、法规、技术规X标准、设计文件与合同规定的特性综合。EPC奠式作为工程项目的特定承包形式，其质量管理概念符合工程项目质量管理的概念，即表现在以下六个方面：1、适用性，即功能，包括理化、结构、使用、外观性能等；2、耐久性，即寿命，是指满足规定功能要求使用的年限；3、安全性，是指保证人身和环境免受危害的程度；4、可靠性，是指在规定的时间和规定的条件下完成规定功能的能力；5、经济性，是指使用寿命周期内的本钱和消耗的费用；6、与环境的协调性，是指工程与周围生态环境协调，以适应可持续开展的 要求。二EPC质量管理目的和内容EPC工程项目质量管理的目的是为了经济有效地向用户提供符合建设工程 总承包合同要求的建筑安装工程，实施过程中，通过质量策划、质量控制、质 量保证和质量改良的全部活动，对设计、采购、施工工作进展质量管理，最终 目的就是要以较低的本钱在合同期内向用户、使用单位交付符合合同、法规和 标准要求，并使其满意的建筑安装工程。为了能向用户提供符合要求的产品，EPC总承包商必须贯彻实施国家的各种技术规程、规X和质量标准，实行全员、全过程的跟踪管理，以预防为主， 加强过程控制，运用数理统计方法实现质量的有效管理和控制。EPC工程项目质量管理的主要内容：1、质量策划和质量计划；2、质量管理体系的建立和有效运行；3、质量管理的根底工作；4、资源管理；5、设计、采购、施工质量的检查、检验和验收；6、统计分析方法的应用和质量分析；7、不合格项目的处理和质量改良；8、质量信息反响。三EPC质量管理的根本要求1、明确的质量目标明确的质量目标包含两局部，一是有明确的满足建设方最终质量要求的整 体质量目标，是项目建设预期目的的概括总结；二是有明确的针对每个阶段工 作的工作质量要求，是对总体质量目标的细化。明确的质量目标是编制建设项 目质量计划的根底，也是编制项目全过程质量管理体系方针的依据。2、明确的质量责任组织架构EPC目部作为EPC总承包商在项目现场的管理机构，是 EPC总承包项目质 量责任的承担主体，其质量管理机构是进展质量管理的实施主体。首先项目经 理是项目质量责任的第一责任人，负责制定并落实质量管理的方针、要求等； 质量经理是施工现场的总承包商质量管理机构的代表，通过质量小组人员的管理对项目过程中不同阶段的不同专业按照不同的要求进展监控和管理；设计小 组中的设计、校核、审核、审定人员是设计层级的基层质量责任人员；采购小 组中的采购、采购校核人员、采购经理是采购层级的基层质量责任人员；施工 小组中的工长、质检员、施工经理是施工层级的基层质量责任人员。EPC真式下的质量管理正是通过这种自上而下的责任组织架构完成对整个工程的EPC 总承包商质量管理，提供组织资源保障。3、有效的项目质量管理体系EPC总承包项目部应首先建立项目质量管理体系，用来指导实施工程质量 管理，项目质量管理体系应符合 EPCT程的内容和特点，通过质量管理体系中 明确地实施方法与步骤，落实质量管理的内容，致力于质量质量方针和目标的 实现。4、严格的质量控制质量控制是质量管理的重要内容，质量控制是通过对项目实施过程中的质 量情况进展监控、汇总，并与各个阶段相应的质量标准进展比对分析，对不合 格项进展甄别并通过有效的控制方法进展纠偏；采用科学的分析方法，得出项 目的质量活动开展的趋势，与时地发现问题、解决问题并预防问题的发生。5、具体的整改与持续改良的措施质量管理的最终目标是要求项目建设成果满足合同的要求、满足业主的使 用要求、满足相关行业、国家法律法规的强制性要求。质量控制立足于实施过 程中按照体系执行，确保质量不偏离预定轨道，整改与持续改良是对违背体系 或体系自身存在的问题优化和修缮得过程。整改与持续改良需要通过强制性的 措施给与保障，必须具备针对性地整改手段与使用 PDCAPlan-Do-Check-Action流程持续改良的动力。五、EPC模式下的工程项目质量管理的特点一 全过程管理由于EPC奠式承包X围涵盖项目的设计、采购、施工、试运行与保修阶 段，EPC奠式下的质量管理也相应的涵盖了上述所有阶段。全过程管理是一个 系统的概念，不能认为是各个不同阶段质量管理的简单拼凑，也不能片面的按 照专业进展分别的设计、采购、施工、试运行阶段质量管理。二阶段性实施建设工程项目是按照一定的顺序阶段依次开展相应工作的，尽管在EPC奠式下各个阶段的界限并不似传统建设承包方式那样清晰，但仍存在某一时间段 内的主要工作，即设计、采购、施工、试运行的阶段性工作，上一个阶段的质量 对下一阶段的正常开展与质量控制产生决定性的影响。良好的初步设计工作是 主要设备采购的前提，精细的施工图设计是施工阶段材料和施工组织的依据， 材料的进场次序决定了施工计划编制。三互相交叉影响EPC模式开展的初衷就是发挥总承包企业内部各专业单元的有效组织协 调，促使管理扁平化，有效地解决传统模式中大量的协调工作，为建设项目增 值。在实施过程中，一般采取边施工边细化后续图纸，与时对不合理的设计进 展调整；在材料订购上，初步设计工作中的设计参数往往是理想状态下的，通 过实际的订货，详细地设备参数将会对初步设计提供详实的数据方便施工图的 设计，为施工图带来更为准确的结果。责四责任主体唯一整个项目建设方仅与EPC总承包商签订总承包合同，合同双方简单明确， EPC总承包商作为项目的唯一承包商，对 EPC目建设质量与整个建设项目负 责。六、EPC目施工阶段的质量控制在EPC总承包模式下，承包商的工作 X围包括设计、工程材料和设备的采购 以与工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化， 降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大局部风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此 要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。一确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在项目 投标前编制完成，并且在合同中明确。编制质量计划：EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的 主要依据，现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预 定的计划、技术标准相比拟是否存在偏差，偏差是否在允许 X围内，是否采取 有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进展控制。EPC质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进展中来，变不自觉的行动为自 觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其主要内容包括：1、工程概况。主要描述项目特点、施工 X围、主要工艺过程、施工技术与 主要分包单位工程建设内容。2、控制依据。包括总承包合同、分包合同与招投标文件、项目的可研报 告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。3、组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成与岗位职责。4。技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关键 作用的分部、分项工程制定相应的技术措施，指导施工单位制定关键工序施工 方5、质量检验计划。对单位、分部、分项工程进展划分 ，制定工程的质量检 验计划、明确 W R H控制点，确定各分包商、班组验收项目的划分，报监理 和业主审批。二设计文件的控制设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因 EPCS包商承担设计和质量的责任，所 以设计工作对于EPCS包商来讲是整个工程的根底，更是项目质量控制的命 脉。三材料、设备的控制总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验；施工材料通常由施工供 方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设 计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具 备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理方法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进展检查核实，检验不合格、手续不完 整，不予进场。1、材料检试验控制措施：1凡用于工程的材料、构配件等物资，必须由物资供给部门提供质量合 格证明文件原件（合格证、材质鉴定书或专门检验的技术数据等），无原件的应 在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必须取 样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符 合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不 合格品控制程序的规定进展处置。2建筑材料进场前必须先进展报验，并由监理见证取样，送到监理或建 设单位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规X规定检验批次报验或见证取样试验的材料一律不准使用。3凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、检验 化验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况 有变动，应与时通知试验、检验化验部门进展调整，重新签发配合比。4对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接 头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进展见证取样或监理旁站后， 送到检测单位进展检验，并对检验报告进展登记。5混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同 条件养护。试块必须在标准养护室里进展养护，以保证其抗压强度达到设计要 求;现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。6专业项目部在使用新材料、新构配件或其他特殊材料的代用时，事前 必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建设单位同 意后方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。7原材料、构配件与试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、 送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题与时处理。否如 此，对造成的后果承担全部责任。2、机械、设备报验控制措施：1控制进厂设备的开箱验收，按照 EPC总承包商质量管理体系文件的要 求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进展开箱验收，检查到货设备的 型号、数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等；2控制安装设备的校验，对于局部机械、电气化设备等施工方必须经现 场校验合格后方可安装；3控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过专业 的质检部门检验合格后方可安装；4各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设备， 设备必须进展法定计量单位检定，并在有效期内使用；5检验、测量和试验设备均按公司检验、测量和试验设备分类、编号、 检定管理规定进展A、B、C分类和唯一性编号，建立检验、测量和试验设备 明细表，设备明细表与检定证书复印件上报技质部备案；6施工材料、机械设备严格按照设计规 X采购，并且必须出具合格证等 相关证件；3、改良措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，与时填写不合格品报告，分析不合 格原因，快速处置。物资设备不合格品处置应控制不合格严重程度，按返工、 改良或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进展处理。其中，让步接收 与降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制性标准。对于不合 格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应与时发布通报，举一反 三，防止类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔 出合格供方清单。目前，工程实施中，设备出现质量问题的概率很高，设备质 量的控制难度很大，需要多方的努力。四加强现场施工技术的管理1、施工方案编审制度1各专业项目部负责编制施工方案与专项施工方案、作业设计，由专业 项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸后 3天内编制完毕。报技质部审 核，经项目部有关部门和主管领导批准，报监理与业主审批后，发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、合理，对工程施工 具有指导作用。2施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单位组织施工的指导 性文件，不得随意修改，假如施工情况确有变化，修改内容较多或涉与问题较 大时，应报原审批单位核准。项目部与各专业项目部技术管理部门负责检查其 贯彻执行情况。3施工方案包括的根本内容：1）编制依据2）工程概况3）施工布署4）施工准备5）施工资源配备、劳动力组织6）施工进度计划7）施工工艺流程与技术要求8）质量保证体系9）施工进度保证措施10）施工质量保证措施11）安全施工、文明施工保证措施12）现场环境保护措施13）雨期施工措施2、初步设计图、施工图自审、会审制度1施工图纸与其说明书在内容上是否一致；施工图纸与其各组成局部间有 无矛盾和错误。2建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否一 致，技术要求是否明确。3熟悉项目的生产工艺流程和技术要求，掌握配套投产的相互次序和相 互关系；审查设备安装图纸与其配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一 致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求。4图纸自审由专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸 3天内编制出 图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理后，报业 主批准并安排会审。5图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参加，形成 “图纸会审记录，四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算的依据。3、技术交底制度1为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程任务的特点、技术 要求、施工工艺等做到心中有数，必须在工程施工前认真做好技术交底工作。 为使技术交底工作得到切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向工人班组交底 时，要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位技术负责人各保存 一份。项目部要定期进展检查。2工程开工前建设单位要邀请设计单位进展设计交底，设计交底由建设 单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织各有关专业的工程技术人员参 加。3施工技术交底应分级进展，凡由项目部组织编制的技术方案应由项目 部向专业项目部技术负责人进展技术交底，专业项目部技术负责人再向其施工 班组进展交底。4班组长在承受各项技术交底后，应组织全班工人进展认真讨论，在明 了交底要点后，应明确分工责任与相互配合关系，然后制定保证全面完成任务 的计划。对技术交底和施工意图尚有不明确的问题时，施工单位与班组应与时 提出，由项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚后同意承受任务 时，应在技术交底记录上签字认可。5各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进展，包括：施工内 容、技术要求、质量要求、施工须知事项。6工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术负责人负责收集 管理，并应负责督促本单位技术交底制度的贯彻执行，项目部对施工单位实行 不定期抽查。4、现场验收制度1各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收记录、分部工程质 量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程的验收和分项、分部工程的评定。单 位工程与地基与根底分部、主体结构分部评定与验收，由项目部组织验收，各 种技术资料表格必须由技质部审核签字后，再报监理和业主审批。2项目部与各专业项目部技术人员，要与时解决处理施工中出现的技术 问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和预防措施，督促责任人对不合格品 进展处置。如发生工程质量事故，要本着“三不放过原如此，会同业主、监 理等部门，提出事故原因分析与处理方案。5、施工过程接口控制：严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，防止出了质量问题，责 任不清，责任人推诿扯皮；定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的质量和 隐患问题，关于质量隐患，由总承包商与时组织完成整改，对于产生的质量问 题与时组织讨论、研究，制定防 X措施，防止类似的问题再次发生，依程序做 好每一步签证工作。6、做好质量通病的预防：质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量问题。由于市政工 程相对复杂，质量通病涉与工程的各分项、分部、各环节、各专业、各部位。 其原因也是多方面，主要有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等因素。 如果预防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事故。所以，各类质 量通病与预防措施必须在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、 各部位质量计划注明，对于大的质量通病，编制相关专业、可行的应预案，在 对应质量通病发生时启动。五加强过程工序的质量管理施工质量控制是工程质量控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、 施工全过程的质量控制。施工质量控制执行 EPC总承包商质量管理体系中相关 程序文件的规定，满足现行施工技术规 X的要求，严格控制质量检查、质量验 收、质量活动记录。1、过程工序的质量控制措施：1控制单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作 业指导中，对可能出现的问题与质量、安全通病是否采取了预防性措施，对易 发生质量通病和施工工艺容易放松的项目与结构部位进展重点控制；2控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须 具备权威部门的技术鉴定证明；3控制各类资质，定期检查施工分包商的试验人员、测量人员和特殊工 种的资质、某某件与重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的 检验证明是否在规定的有效期内；4控制施工技术，定期、重点检查施工人员预防措施；5是否按照设计图纸、规程、规 X、施工作业指导书和施工工艺标准进 展施工，检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整；6控制质量检验，按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程 与w、H、R点进展质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工 人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进展自我评价，然后 进展报验；按照项目执行的标准和某某地区相关要求，每个分部工程完成后， 工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单位进展联检查，对报验 项目进展验收， 并按照规定的表式进展评定、记录和签署。总承包方施工专业 工程师负责进展监视检查，施工现场质量负责人每日填写施工检查日志，发现质量问题随时协调、跟踪处理；7控制特殊过程的质量，例如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、防 腐和地下工程施工；8定期检查需移交的竣工资料编制是否合格且完整（按照分部工程检 查），指导、监视施工分包商与时完成竣工资料的移交工作 ；确保施工图纸质量 控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个环节的过程质量控 制。2、改良措施：施工中发现质量问题或事故时，按照不合格品管理程序严格控制不合格 品。对检验中发现的不符合，应按规定进展鉴别、记录、评价、隔离和处置。 构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度规定和合同约定进展处置。不合格处置程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责令限期整改；责 任方应分析不合格原因，落实责任，责任人应有书面认识报告，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始整改；整改完成重新报 验，验收合格后方能关闭不合格品控制。无论是设计、物资还是施工，不合格 品必须按照相关的程序进展不合格品评审，对改良或返工后的工作，应按规定 重新进展检验，并保存记录。六预防措施对施工过程出现的各种质量问题与时反响、通报相关单位，项目部进展相 关问题的自查，分析问题原因并举一反三。相关各方根据检查情况，制定切合 实际的纠正方案和预防措施，防止类似问题的发生。制定质量控制预防措施应符合如下规定：1认真对待质量通报，对通报的问题与时传达至相关方进展自查，有之 予以纠正。无之，作为潜在不合格制定预防措施；2定期召开质量分析会，分析影响工程质量的潜在原因，采取对应预防 措施；3应在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位质量 计划必须写明容易发生的质量通病和如何采取措施进展预防；4对潜在的严重不合格，与时启动、实施预防措施控制程序。5定期评价各预防措施的有效性，与时调整。七、本项目中设计-施工承包商的工作内容以与工作流程一工作内容怀远县榴城镇阳光花园、新月小区、铭居小区老旧居住小区整治改造EPC项目最终向招标人提交一个满足技术要求和使用功能、质量合格的工程。主要 工作内容包括：1、怀远县榴城镇阳光花园、新月小区、铭居小区老旧居住小区整治改造 EPC 项目设计施工总承包二标段的工程勘察包括初步勘察、详细勘察、提交工 程勘察报告2、项目设计方案设计、方案优化、初步设计、施工图设计等与评审工 作。3、工程施工、工程竣工验收和交付使用以与提供其他相关服务。4、结合现有情况、周边环境与招标人和规划要求，确定设计与方案。5、所有图纸与资料，包括设计图纸的提供承包人设计方所提供设计图纸 的数量必须满足施工图审查、施工、缺陷修复和竣工验收资料的要求外， 还必需 在各个阶段内向招标人提图纸与资料。6、材料采购与报审等工作。7、工程施工并承担约定的义务、责任。包括但不限于：办理施工可证、消 防、污泥排放、夜间施工许可证、交通疏解报审等工作。二项目目标作为EPCX程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，对招 标XS内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、文明、健 康、环保等方面进展全方位管理，响应招标文件的所有质量、工期和造价的目标， 具体内容为：1、质量目标1设计质量标准：合格。遵照国家、地区与有关部门颁布的相关设计规X、 施工规X等进展初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。设计的深度、广度满 足国家与某某市现行有关文件要求，并通过相关部门审查和获得批复。2施工质量标准：合格。施工工程质量符合国家与某某市现行的工程施 工质量验收标准，工程一次验收合格率100%按照国家与某某市颁发的施工质量 验评标准对施工质量进展验评，单位工程的质量合格率100%3材料采购质量标准：合格。工程货物生产制造采购质量符合设计图纸 与有关标准规X要求，设备材料合格率100%。4试验质量标准：试验方法获得主管部门审查通过，试验设备均有合格 证，试验过程有详细记录、试验结论有分析、归纳和总结成果，试验成果获得验 证，改良建议合理。2、工期目标按合同约定按期完成项目设计、 采购和施工任务。项目合同总工期为60个日历天。具体开工时间以业主开工令为准3 、投资管理目标1将项目总投资控制在批准的概算内，总价与分项价控制在合同文件X围内。2与时结算工程价款。4、工程协调管理目标工程协调管理目标：分工协作缜密有序。确保工程从设计、采购到施工的整 个过程有条不紊，杜绝影响工程质量、进度的不利因素。5、工程安全文明健康环保生产管理目标1工程安全目标1保证遵守国家法律法规、行业规 X规程、行政主管部门与业主规定的 工程安全程序和工作规程。2“双零目标：建立有针对性的、可量化考核的项目安全生产责任 制，力争做到人身伤亡和重大责任事故“双零。3不发生一般与以上施工机械与设备事故。4不发生运输车辆交通安全事故。5不发生用电安全事故。6不发生有严重社会影响的安全事件。7严格控制各种习惯性违章。2文明施工目标：施工作业环境文明规 X,创建文明施工工区。3健康目标：改善生产、生活条件；不发生人员食物中毒与传染性疾病。4环保目标：保护环境、文明施工、节能降耗、和谐开展。不发生环境 污染事故；主要污染物排放达到国家和地方排放标准。三建立目标管理体系1、建立科学合理的计划管理体系1由项目各参与方共同建立的三级计划体系；一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划； 内容涵盖项目实施过 程中所有影响进度的工作。二级计划：由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划， 是依据总 控制计划对项目工作的详细分解和具体安排。三级计划：由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的 短周期施工计划。2项目部内部控制的计划体系。项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制， 将委托人的工作任务分配到每一责任单位与责任人，并列出实现的进度要求。通过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。1建立完整的项目管理报告体系通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的 顺利进展。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、 施工月报、监理月 报、财务报告、评标报告以与其它专项报告。2建立完善的项目管理评价体系本项目管理评价体系包含两方面的内容：一是外部评价体系；二是自身评价 体系。通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价， 从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进展自我检测、 自我监视、自我提高和自我总结，由此达 到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。3项目建设必须坚持以下管理方法凡事有章可循策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据 管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。凡事有据可查做每件工作时、过程中、完毕后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种 事件要有可追溯性。凡事有人负责做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行，明确了责任人，工作上才能有责任心，工作才能得到真正的落实。凡事有人监视对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监视机制，通过监视体系的执行， 可以对责任人的工作起到促进作用，并能够与时发现问题，修正工作目标。四项目规划与组织原如此为有效实现项目的建设目标，必须根据项目自身的特点进展整体规划， 并建 立高效的分工协作机制与规X的管理制度。1、项目的组织建设原如此：统一指挥、分工协作、界面清晰在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作界面， 既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的顺利进展。简洁、高效的扁平化管理由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理体系， 实现管理资源的有效配置，合理设置管理幅度与跨度，进展项目的扁平化管理。统筹管理为了实现对项目最优化统筹管理，构建项目部的职能部门与委托人严密协作 的矩阵式组织架构。在项目中创建相互协作的工作环境，充分利用所有项目资源， 统筹协调各项目的建设。五项目实施工作流程1、工作总流程2、项目前期工作流程3、项目实施阶段工作流程4项目后期阶段工作流程协助委托人共同完成编制工程竣工决算报告协助委托人向使用单位办理项目资产移交（六）项目总体管理1、项目总体管理流程勘察设计阶段2、项目总体管理内容总体管理包括如下内容：合同管理资源管理质量控制进度控制费用估算与控制安全管理职业健康管理环境管理沟通和协调管理财务管理风险管理文件与信息管理上述内容贯穿建设周期的各个阶段，包括勘察、设计、采购、施工、竣工、 试运行等。八、本项目中设计-施工承包商的责任工程总承包项目合同签定后将组建项目部， 任命项目经理，实行项目经理负 责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但根本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、 施工经理、控制经理、安全经理等职位部门构成。一Epca型组织结构二项目关键人员的职责分工 1.项目经理1项目经理的职责？项目经理是EPCX程项目合同中的授权代表， 代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义 务。？项目经理负责按照项目合同所规定的工作 X围、工作内容以与约定的项目 工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务， 为顾客提供 满意服务。？项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组 的工作。根据总承包商法定代表人授权的 X围、时间和内容，对开工项目自开工 准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。2项目经理的主要工作任务？建 立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。？在授权X围内负责与承包商各职 能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决 项目中出现的问题。？建立项目工作组，并对项目组的管理人员进展考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的根本方法、程序，组织编制项目执行计划， 明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门， 使项目 按照总目标的要求协调进展。？负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的 工作目标，审批各局部的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、 开车以与项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工 作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责， 并与时采取措施处理项目出现的问题。？定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况与项目实施中的 重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调与解决项目实施中的重大问题。?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制 项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2.设计经理1设计经理的职责？在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计 进度、质量和费用符合项目合同的要求。？在设计中贯彻执行公司关于设计工作 的质量管理体系。2设计经理的主要工作任务？根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲， 组织和审查设计输入。？在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、 规X,制订同意的设计原如此并分解设计任务。？组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。？根据项目经理、现场经理的要求执行和 审查设计修改。？根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要 求采购部门与时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的根底文件。？组织技术人员对采购招标的技术标评审。？会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、 进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题与时报告给项目经理。？协同安全经理，对设计文件中涉与安全、环保问题的审查。？组织处理项目在采购、 施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。？组织各设计专业编制设计文件、 并对设计文件、资料等进展整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。3.施工经理1施工经理的职责？负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、 质量和费用指标的完成。？负责对分包商的协调、监视和管理工作。？未设现场 经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。2施工经理的主要工作任 务？在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。？按照合同条款，核实并承受业主提供的施工条件与资料， 如坐标点、施工用水电的 接口点、临时设施用地、运输条件等。？根据项目合同，编制施工计划，明确项 目的施工工程X围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、 施工的质量、进度、费用控制的原如此和方法。 ？根据总进度计划，编制施工计 划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。 ？编制和确定施工 组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的 职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。？建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。？协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。？会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 ？会同控制经理，执行费用控制计 划，进度控制计划。？组织对施工分包投标的技术标评审工作。 ？在项目经理的 授权下签订小额分包合同。？编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交 接。？编制项目完工报告，施工总结。4.商务经理1商务经理的职责？负责 项目的商务工作，主要包括：EP同的商务解释、合同商务条款修改的审核， 投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。？负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。？负责与供给分承包商的工作联系和协调。2商务经理的主要工作任务？在项目经理的领导下，编制r 费控大纲和项目资金使用计划书。？按项目工作分解结构进展项目费用分解，经 项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经 理，作为项目各阶段费用控制的依据。？在项目实施过程中，定期监测和分析费 用开展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险与时报告项目经理。?当项目出现重大变更时，配合进展相应的费用估算和商务谈判。？根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的X围、分工、采购原如此、程序和方法。？选择合格的设备/材料供给商，并报项目经理批准，如r 合同要求，还需报业主批准。？编制和审查投标/招标文件的商务文件。？负责采 购招标、合同签订。？组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接广 工作。？会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。？编制采购完工报告。5.控制经理1控制经理的职责？协助项目经理/现场经理做好现 场施工分包商的管理和协调工作。？协助项目经理负责项目的进度控制和管理。?现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核 等工作。？负责与商务经理就设备/材料的进场、退场与实施进展协调和管理2 控制经理的主要工作任务？在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的 进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和 部门经理。？监视上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。？对分包商文件、资料、批文进展管理，对分包商的现场行为、实施状态进展监视，并 编制检查报告提交项目经理。？对监理方、业主和其他第三方来文件进展管理， 并分发和监视回复。？确定设备/材料具体的进场时间和顺序，与时与商务经理 协调，以配合现场施工进度。？负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场 管理日志。6.安全经理1安全经理的职责？负责组织合同项目的安全管理工 作。？负责监视、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。2安全经理的主要工作任务？在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、 消防、环保等方面的安全方针、安全法规。？编制项目的安全、卫生、环保管理 计划书，并监视、检查实施情况。？监视、检查各分包商专职安全工程师的工作， 并编制安全检查日志和安全预警报告。？审查设计文件、施工文件内有关安全、 卫生、消防、环保等方面的问题。？建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管 理体系和设施。？负责临时设施临时水、电、道路，临时建筑物建设和管理， 负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。？处理安全问题、事故紧急处理。？负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。?负责编写项目安全报告。三EPCM构运作目前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的 特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行 管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队 Work Teami ,为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。EPC&织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度，具规模也不同。下表根据目前国 内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数是主指在项目管 理过程中核心的管理团队人数。实际上要完成一个 EPC项目的全过程不是几个 人所能全部承担的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得 成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。EPCw目管理的内容与程序必需表现承包商企业的决策层、管理层 职能部门参与的由项目经理部实施的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应表现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改良过程。EPC目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达 的”项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期 问，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提 出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理 X围。项目管理应表现管 理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。如果承包商指定 工程咨询公司进展项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批 准的咨询工作计划”和咨询公司提供的相关实施细如此的要求开展工作，承受 并配合承包商代表的检查和监视。项目管理的内容应包括 ：编制”项目管理规划 大纲”和”项目管理实施计划,项目进度控制，项目本钱控制，项目质量控制， 项目安全控制，项目技术管理、项目物资供给管理、项目施工和现场管理、项 目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织 协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。项目管理的程序应依 次为：选定项目经理，项目经理承受企业法定代表人的委托组建项目经理部， 编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订 ”项目管理目标责任书 ”,项目经理部编制”项目管理实施计划”，进展项目开工会前的准备，项目实 施期间按项目管理实施计划”进展管理，在项目竣工验收阶段进展竣工结算、 清理各种债权债务、移交资料和工程，进展经济分析，做出项目管理总结报告 并送承包商企业管理层对项目管理工作进展考核评价并兑现”项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体。九、本项目中设计-施工承包商承担的风险一工程项目风险风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项 目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规 模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性， 因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有 客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。总体来说，EP颂目风险的因素可分为三类：客观风险、道德风险、技术 能力不足风险和心理风险。1 .客观风险。1自然灾害。EPCX程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。2社会政治风险。战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者 建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。国有化、征 用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。EPCT程总承包项-28 - / 489目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外 的责任，造成较大的履约风险。|3经济风险。汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外 的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。通货膨胀。通 货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使 承包商承担额外支付的风险。2 .道德风险(1)业主不付款或拖延付款。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来 故意推迟已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承 包工程中经常碰到的事情。(2)分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦 授标给他，他如此利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作 为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格 或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。(3)承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或某某行为。这必然对工程的 质量、进度、本钱等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责 任的风险。3 .技术能力不足或心理因素的风险。由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不 足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但 由于其主观重视不够或其他原因，而对工程中的任何一局部疏忽大意、过失、 或不够慎重小心等行为，也是给承包商增加风险发生的几率或扩大发生风险事 件的损失程度的因素。二EPC项目可能产生的风险损失1 .经济损失。(1)承包商因履行了合同责任X围外的责任义务或为防止非承包商所应承担 而风险而造成额外本钱支出。n(2)业主付款拖延或拒付局部或全部合同款：由于承包商违约导致的业主 不付款或迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟付款；由 于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付 款或迟付款。2 .企业信誉、信用损失。如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主。金融机构列入黑等。这种 风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面临破产的危 险。三EPC项目的风险管理风险管理指人们对潜在的意外损失进展识别、评估、预防和控制的系统过 程，EPC 真式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风 险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。1 .风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的 EPC 工程项目可能遇到的各种风险的 类型和产生原因进展判断分析，以便承包商对风险进展分析、控制和处理。这 个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在 EPC工程总承包项目中存在 着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险与 其成因的分析应分三步进展：(1) 了解项目本身的一些情况，如项目来源、项目资金来源、项目技术水 平、有关标准要求、