10领导概论-10领导概论

第一节 领导理论与领导方式 第二节 权力与权威实践训练实践训练 案例分析案例分析专题四：专题四：领导领导第一讲：第一讲：领导概论领导概论 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“自我实现人”就会无为而治。本节点睛第一节第一节 领导理论与领导方式领导理论与领导方式 看球赛引起的风波 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。视，扣发当月的奖金。”走进管理看球赛引起的风波 谁知，就在宣布谁知，就在宣布“禁令禁令”的那个周末晚上，车间的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，。说着，凑到主任身边劝道：凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去走进管理 看球赛引起的风波看球赛引起的风波 分析与思考：分析与思考：1.1.你认为二班年轻人的作法合理吗？你认为二班年轻人的作法合理吗？2.2.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？组织目标的冲突？3.3.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？走进管理一、领导的实质1 1、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属 努力实现组织目标的行为）。努力实现组织目标的行为）。2 2、领导的实质、领导的实质 领导实质上是一种对他人的领导实质上是一种对他人的影响力影响力 领导的基础是下属的追随与服从领导的基础是下属的追随与服从3 3、领导手段、领导手段 指挥、激励、沟通指挥、激励、沟通“GOODMORNING SIR！”陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。管理者管理者领导者领导者关注眼前的、局部的状况关注眼前的、局部的状况关注未来的、全局的状况关注未来的、全局的状况是什么是什么为什么为什么常规、模仿常规、模仿创新、发展创新、发展职位权力职位权力个人权威个人权威正确地做事（方法）正确地做事（方法）做正确的事（方向）做正确的事（方向）【案例案例】媒介大亨媒介大亨泰德泰德 特纳特纳 泰德泰德 特纳特纳(Ted Turner)Ted Turner)，美国的媒美国的媒介大亨，的座右铭：介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服要么领导；要么服从；别无它图。从；别无它图。”24 24岁岁,1963,1963年年,中止大学学业，开始中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名取名“超级电视台超级电视台”。二、领导方式理论 一年后又买下了亚特兰大屡战屡一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。败的勇敢者棒球队，获得成功。1981 1981年，特纳认定年，特纳认定2424小时新闻直小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（了有线电视新闻网（Cable News Cable News NetworkNetwork，CNNCNN），），获得了令人难以置获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对信的经济效益，并且，由于对19911991年年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986 1986年又一次赌注，买下了联合年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的艺术家电影图书馆。特纳的CNNCNN，因因为上演经典影片而获得了巨大成功。为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：启示：发现别人看不到的机遇和发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使大胆追求成功的能力，使Ted TurnerTed Turner明显区别于一般的企业经理。明显区别于一般的企业经理。【讨论题讨论题】1.1.领导者需具备何种特质？领导者需具备何种特质？2.2.领导者是与生俱来的，还是后天领导者是与生俱来的，还是后天形成的？形成的？（一）领导方式理论1 1、特性理论、特性理论 基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。到到9090年代，认为某些个性特点年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到许多不是天生的而是能够努力得到的的能够将有效的领导者与其他人能够将有效的领导者与其他人区别开来。区别开来。公认的领导者是谁呢？请学员们举出公认的领导者是谁呢？请学员们举出一些例子。他们各自表现出全然不同一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。的特点。领导者是什么样子？领导者是什么样子？不想当将军的士兵不是好士兵 拿破仑是一名出色的将军，他的“不想当将军的士兵不是好士兵”的名言更为大家所熟知。拿破仑年轻的时候长得很瘦小，11岁的时候读军校，有一天与一个学长发生了冲突，学长欺负他瘦小，把他打了一顿。这时候上课铃响了，下课的时候他去找这个学长，第二次被打了。又一次下课，他再去找那个学长，这时的拿破仑两只眼睛都黑了，嘴角还带点血。见到学长，他一下子就冲上去，准备打第三架。学长说：“等等，你今天到底打算怎么样？”拿破仑只讲了一句话：“学长，除非你今天跟我道歉，否则我准备打到死。”学长被他这种精神折服，最终向他道了歉。功过暂且不提，正是凭借这种百折不挠的精神，拿破仑由一个中尉，成长为一个将军，最后当上法兰西皇帝。好学的“战争之神”拿破仑是位军事天才，但他的天才是刻苦求知得来的，他自幼奋发攻读，酷爱军事。历史、地理、天文、数学等知识，无所不学，连圣经、古兰经等也有兴趣。拿破仑一生经过大小战役近60次，每次战役，都要带上相当多的图书资料上战场，被称为随军图书馆，利用战争间隙读。拿破仑还阅读过孙子。他远征埃及时，随身携带的历史著作就达125卷。他好学求知，也十分重视知识分子，在军队中大量吸收有知识的人为之服务。拿破仑被誉为“战争之神”，与此不无关系。（1 1）三极端领导方式理论三极端领导方式理论心理学家勒温（卢因）：三种极端领导作风心理学家勒温（卢因）：三种极端领导作风 1 1）专制作风）专制作风2 2）民主作风）民主作风3 3）放任作风）放任作风实际中，三种极端的领导作风很少存在。多采用三极端之实际中，三种极端的领导作风很少存在。多采用三极端之间的混合型作风，即间的混合型作风，即1 1）家长式作风）家长式作风2 2）多数裁定作风）多数裁定作风3 3）下级自决作风）下级自决作风放任放任（权力定位于员工个人）（权力定位于员工个人）民主民主（权力定位于群体）（权力定位于群体）专制专制（权力定位于领导者）（权力定位于领导者）下级自决作风下级自决作风家长式作风家长式作风实行多数裁定原则实行多数裁定原则卢因领导作风理论剖视图卢因领导作风理论剖视图 不同的领导作风导致不同的下级行为不同的领导作风导致不同的下级行为三种不同的领导作风，使下级行为具有不同的特点：三种不同的领导作风，使下级行为具有不同的特点：1 1、专制作风。、专制作风。具有一定的效率，但由于下级自由度过小，具有一定的效率，但由于下级自由度过小，易造成士气低落和对抗情绪。易造成士气低落和对抗情绪。2 2、民主作风。、民主作风。士气高昂，关系融洽，工作积极性、创造士气高昂，关系融洽，工作积极性、创造性强。通常工作效率最高，能较好地达到工作目标。性强。通常工作效率最高，能较好地达到工作目标。3 3、放任作风。、放任作风。通常工作效率最低。只有当下级素质很高，通常工作效率最低。只有当下级素质很高，圴为自我实现人时，放任作风才是可行的。圴为自我实现人时，放任作风才是可行的。（2）管理方格理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。管理方格理论1.19.91.99.1.5.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的 管理9.9：团队式的管 理5.5：中间道路式 管理 下一页 “领导方格领导方格”图中有图中有5 5种典型组合，表示了种典型组合，表示了5 5种不同的领导方式。种不同的领导方式。1.11.1型方式型方式-表示对人和生产表示对人和生产(工作工作)都极不关心都极不关心 “放任式管理放任式管理”、“贫乏型管理贫乏型管理”。工作搞不搞好无所谓。员工工作搞不搞好无所谓。员工死活也对他无所谓。有他没他一个样。死活也对他无所谓。有他没他一个样。当下属素质很高，全部为自我实现型，即所谓当下属素质很高，全部为自我实现型，即所谓“无为而治无为而治”。9.19.1型方式型方式重工作，重工作，“独裁、重任务型的管理独裁、重任务型的管理”就像打仗，把县城拿下来，死多少人我不管。就像打仗，把县城拿下来，死多少人我不管。1.91.9型方式型方式表示领导者对人极为关心，但却忽视对工作的管理表示领导者对人极为关心，但却忽视对工作的管理和效果，和效果，因而被称为因而被称为“俱乐部型管理俱乐部型管理”。老好人。工作搞好搞坏无所谓。老好人。工作搞好搞坏无所谓。大家嘻嘻哈哈，干不成什么事。大家嘻嘻哈哈，干不成什么事。5.55.5型方式型方式表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之。表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之。“中间道路式的管理中间道路式的管理”。不丢工作不丢官，老婆孩子有吃穿。不丢工作不丢官，老婆孩子有吃穿。9.99.9型方式型方式表示对工作和人都极为关心。表示对工作和人都极为关心。被称为被称为“战斗集体型战斗集体型的管理的管理”或或“团队型管理团队型管理”。布莱克和穆顿发现，布莱克和穆顿发现，9.99.9型方式的领导者所取得的管理效果最佳。型方式的领导者所取得的管理效果最佳。（3 3）情景领导理论情景领导理论-领导生命周期理论领导生命周期理论 赫西和布兰查德认为：赫西和布兰查德认为：“高工作高工作”和和“高关系高关系”的领导并不一定经常有效，而的领导并不一定经常有效，而“低工作低工作”和和“低关系低关系”的领的领导也不一定是无效的。导也不一定是无效的。成功的领导是通过针对成功的领导是通过针对下属的意愿下属的意愿和和成熟程度成熟程度选择正确的领导风格来获得的。选择正确的领导风格来获得的。赫西和布兰德对下属成熟度的定义：人们有意愿和赫西和布兰德对下属成熟度的定义：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。能力完成某项特定任务的程度。下属的成熟度有四个等级：下属的成熟度有四个等级：M1M1：低能力，低意愿低能力，低意愿 M2M2：低能力，高意愿低能力，高意愿 M3M3：高能力，低意愿高能力，低意愿 M4M4：高能力，高意愿高能力，高意愿 针对员工的四种成熟度类型，领导者根据对人、针对员工的四种成熟度类型，领导者根据对人、对事两个维度，可采用以下四种领导模式：对事两个维度，可采用以下四种领导模式：命令命令(高工作高工作低关系低关系)；推销；推销(高工作高工作高关系高关系)；参与参与(低工作低工作高关系高关系)；授权；授权(低工作低工作低关系低关系)。对应关系如下：对应关系如下：M1M1：低能力，低意愿低能力，低意愿命令命令 M2M2：低能力，高意愿低能力，高意愿推销推销 M3M3：高能力，低意愿高能力，低意愿参与参与 M4M4：高能力，高意愿高能力，高意愿授权授权 高 关系行为（双向沟通）低 低 工作行为（单向沟通）高成熟度M4M3M2M1领导的生命周期理论曲线图领导的生命周期理论曲线图二一三四有效领导曲线有效领导曲线（参与）（授权）（说服）（命令）低关系高工作高关系高工作高关系低工作低关系低工作 第一象限，第一象限，下属成熟度为下属成熟度为M1M1时，需要较明确的指示，应采取时，需要较明确的指示，应采取“高工高工作作”、“低关系低关系”，即命令式，以单向沟通方式为主。，即命令式，以单向沟通方式为主。第二象限，第二象限，下属成熟度为下属成熟度为M2M2，既需要既需要“高工作高工作”，以补偿下属能力以补偿下属能力的不足；也需要的不足；也需要“高关系高关系”，使下属愿意遵循领导者的意图。主要，使下属愿意遵循领导者的意图。主要通过感情沟通、指导、支持来完成工作任务。通过感情沟通、指导、支持来完成工作任务。第三象限，第三象限，下属成熟度为下属成熟度为M3M3时，产生了激励问题，采用参与式领导，时，产生了激励问题，采用参与式领导，即即“低工作低工作”“”“高关系高关系”，让下属参与讨论，共作决定，注重双向，让下属参与讨论，共作决定，注重双向沟通。沟通。第四象限，第四象限，下属相当成熟，下属相当成熟，M4M4，可采用可采用“低工作低工作”、“低工作低工作”型型授权的领导方式，较多授权，领导只抓主要的决策和监督工作。授权的领导方式，较多授权，领导只抓主要的决策和监督工作。根据领导生命周期理论，对不成熟的、未经训练的下属，根据领导生命周期理论，对不成熟的、未经训练的下属，应给予更多的管理、控制和监督；对成熟、负责的员工，需应给予更多的管理、控制和监督；对成熟、负责的员工，需要较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜要较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。力。领导者的权威领导者的权威群众享有的自由度群众享有的自由度发号施令式发号施令式推销方案式推销方案式民主参与式民主参与式授权式授权式3 3、权变理论、权变理论 基本观点：权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。主讲教师的话返回本节点睛第二节 权力与权威一、权力的形成一、权力的形成（一）领导权力（二）权力的形成机制（一）领导权力（一）领导权力 领导的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。（二）权力的形成机制（二）权力的形成机制1.影响权力的因素组织；管理者；被管理者；其他因素 2.被管理者追随与服从心理分析 追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 追随与追随与服从服从 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 权力的形成机制3.管理者权力构成分析 法定权 奖赏权 强制权 专长权 模范权权力与权威的再比较权力与权威的再比较1 1、权力。、权力。在职就有权，不在职就没有权。在职就有权，不在职就没有权。2 2、权威。、权威。不随职位的消失而消失，权威对人的影响发自内心。不随职位的消失而消失，权威对人的影响发自内心。（1 1）惩罚权，它来自恐惧感；）惩罚权，它来自恐惧感；职位权力职位权力（2 2）奖赏权，它来自下级追求满足的欲望；）奖赏权，它来自下级追求满足的欲望；（3 3）合法权，它来自传统的习惯观念；）合法权，它来自传统的习惯观念；（4 4）模范权，它来自下级对上级的信任；）模范权，它来自下级对上级的信任；自身权威自身权威（5 5）专长权，它来自下级的尊敬。）专长权，它来自下级的尊敬。权力的形成机制权力的形成机制4.管理者的权力（含权威）形成机制模型。返回吊吊 唁唁 日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。在实际工作中需要物质精神、惩罚激励、制度人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。二、权力的运用 1 1、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。2 2、科学地使用权力、科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。3 3、加大奖惩力度、加大奖惩力度 重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。