流程管理展开方法论

中産連TPS展開展開（方法（方法论论）流程管理流程管理展開展開1TPSTPS展開展開的构造的构造（流程管理展开的流程管理展开的設計図）設計図）阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年）(1)(1)以以为为基礎基礎进进行改善行改善実践実践 （日常管理徹底（日常管理徹底化，化，動作経済原則）動作経済原則）总总装完成工序的装完成工序的1 1個流、個流、纵纵向持有化、向持有化、“表表”準作業準作業改善、改善、(2)(2)明确（揭示）現明确（揭示）現在的問題対策在的問題対策exex、機械故障、品、機械故障、品質不良、質不良、换产换产效率效率低、缺件，等低、缺件，等(3)(3)目目标标状状态态描描绘绘生産理想生産理想图图(4)(4)整流化構想整流化構想样样板生板生产线产线設定（物設定（物品信息時間流品信息時間流动动図）図）(5)(5)建造建造流流动动生生产产形成流形成流动动机制的基本机制的基本构造构造后拉式后拉式(看板看板)生産生産(6)(6)目目视视管理管理流流动动生生产产机制机制(物品物品工序方面工序方面)(7)(7)標準作業標準作業流流动动生生产产机制机制(人人员员、作業方面）、作業方面）(9)(9)更高水准更高水准构造更高水准的流构造更高水准的流动动生生产产机制机制(包括包括样样板板生生产线产线的横展）的横展）(8)(8)排除排除浪浪费费使流使流动动机制徹底机制徹底发挥发挥効率、効率、着重排除着重排除7 7种浪种浪费费(10)(10)进进行新的実践行新的実践 挑挑战战新的目新的目标标(11)(11)对对実践実践进进行行总结总结 稳稳定化和定化和标标准化准化 继续进继续进行新的構想行新的構想標準作業的订正和改善生産管理板等道具建立和生产机制改善標準作業把困難作業標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目视管理道具 的整備和充分使用双重線部分后面説明2着重着重议论议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(5)(8)(8)为为展開的重点着眼点。展開的重点着眼点。(9)(10)(11)(9)(10)(11)是是阶阶段段的進化（的進化（对对新水准的挑戦）。新水准的挑戦）。3TPSTPS的的構構造造自働化自働化1-11-1 让让工序流工序流动动起来起来（过过程周期程周期时间时间的的極小化極小化和和少人化）少人化）按工序顺序配置 設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業1-21-2 按按节节拍拍时间时间（产产品能品能够卖够卖出去的速度出去的速度=良品数）（数量規制）良品数）（数量規制）按必要数决定防止过多生产1-31-3 后工序后工序领领取方式取方式（生生产产的的时时机和机和微調）微調）只生产必要数量（看板方式）只运送必要数量（搬运方式）2-12-1 有异常就停止有异常就停止（品質確保）（品質確保）人和物和機械的 最佳組合（標準作業）（標準作業）2-22-2 异常异常发发生生时时能能够够判断判断（使生使生产线产线没异常没异常、不停止不停止）目视管理5S5定JUST IN TIMEJUST IN TIMEBUILT-IN(包含于)平准平准化化是是前提前提浪浪费费的的排除排除改善改善効率化効率化培养培养人人現状打破現状打破（每天每天改善）改善）现现金流金流増大増大（1）平准化：量和種類的平均化。（2）JUST IN TIME，品質和产量 和時間决定成本。（3）浪费，指所有多余的支出。（11）（33）（22）4工厂的目工厂的目标标状状态态（例）（例）认识认识丰田、构想自己的将来丰田、构想自己的将来顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態）。生生产过产过程周期程周期时间时间=搬运搬运时间时间+产产品加工品加工时间时间+检查时间检查时间+滞留滞留时间时间；L/LL/L比往往高达比往往高达50005000。河田信的河田信的JITJIT管理会管理会计计把成本分把成本分摊摊由原来的只由原来的只对产对产品加工品加工时间发时间发展到展到对过对过程程时间时间整体。整体。品質安全環境是前提条件关于关于(3)(3)向丰田学习什么？5各工序的目各工序的目标标状状态态（例）（例）认识认识丰田、构想自己的丰田、构想自己的将来将来目视管理（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成分类生産）。生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産定单生産。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？6换产能力高。多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展開。对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開）7職場職場（车间车间，人的工作，人的工作场场所）的目所）的目标标状状态态（例）（例）将来構想図将来構想図工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育訓練，OJT做得扎实。整个職場改善愿望强烈，従業人員的改善提案多（提案制度，小组活动）。关于关于(3)(3)向丰田学习什么？8归纳归纳（丰田生（丰田生产产方式研究会工作和指方式研究会工作和指导导工作的工作的经验积经验积累）累）各工厂在各工厂在认识认识了丰田的做法要学了丰田的做法要学习习丰田丰田经验经验并展开的并展开的时时候，首先要做透做候，首先要做透做彻彻底的一底的一件根本工作是，以工厂件根本工作是，以工厂长为长为中心并融合各中心并融合各环节环节人人员员，透，透彻讨论彻讨论“我我们们自己的工厂要改造成什自己的工厂要改造成什么么样样”（将来将来的的SCMSCM 供供应链应链管理管理）（目（目标标状状态态-通常是通常是2-32-3年后的目年后的目标标状状态态）。）。切切换换到在整体流程中把握个方面的流到在整体流程中把握个方面的流动动的的观观点思路、用物品信息点思路、用物品信息时间时间流流动图动图 这样这样的工具方法，首先把握自己的的工具方法，首先把握自己的现现状状（現状（現状的的SCMSCM）；然后融入；然后融入2-32-3年后年后“我们要建成怎样的我们要建成怎样的一个工厂一个工厂”的想法，同样从的想法，同样从“6 6个流个流”的角度和用的角度和用 物品信息物品信息时间时间流流动图动图的方法，把目的方法，把目标标状状态态具体地描具体地描绘绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。接着接着组织组织各相关人员各相关人员（部門、課、（部門、課、股股）对现对现状和目状和目标标状状态态之之间间的差距的差距彻彻底深入地底深入地议论议论研究，哪些研究，哪些坚坚决不能改决不能改变变，那些必，那些必须彻须彻底改底改变变。在。在讨论讨论研究中，整理和确立出要解决的研究中，整理和确立出要解决的问题问题课题课题，制定出，制定出实实施改善革新的施改善革新的行动计划行动计划（方針展開実践（方針展開実践的的設計図設計図制定制定）。各相关人。各相关人员员（部門、（部門、課、課、股股）对这项对这项工作的工作的“愿望愿望”和和“执执着着”极极为为重要（要重要（要调动调动到到这这个程度有很多方面工作，要始个程度有很多方面工作，要始终终把握的关把握的关键键原原则则是：不是：不责备责备人而人而进进攻做法，事）。攻做法，事）。理清理清这这些、有了些、有了这样这样的前提基的前提基础础之后，才能有效切入自己企之后，才能有效切入自己企业业独自的独自的TPSTPS推推进进工作中。工作中。这样这样就能就能认识认识清楚：清楚：TPSTPS推推进进，是，是对对自己自己设计设计的目的目标图谋标图谋求具体求具体实现时实现时整整备备必要条件的必要条件的活活动动，没有工厂自己的，没有工厂自己的设计设计和思考是和思考是难难以深入的；以深入的；TPSTPS不是不是单纯单纯的排除浪的排除浪费费的活的活动动，更与以，更与以裁裁员为员为目的的目的的“精益方式精益方式”有本有本质质的区的区别别。9为实现为实现工厂目工厂目标标状状态态首先把握首先把握现现状事状事实实的要点的要点（思考点思考点）关于关于(3)(3)生産品种、型号、月生産量、日生産量。最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。物品信息時間的流动図（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握把握 物品信息時間的流物品信息時間的流动动情况情况 及及 时时机机 的提的提问问 ”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）設備和人的実態図、“制造的原単位（制造的原単位（单单位位产产品消耗）表品消耗）表 ”、“制造制造图图 ”。产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。操業度（开工饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。依据依据对对上述的上述的实际实际情况的把握，基于現状但又高于情况的把握，基于現状但又高于现现状地描状地描绘绘确立确立目目标标状状态态（饱饱含心底的想法和含心底的想法和执执着）（工厂着）（工厂长长核心参与）。核心参与）。10最終顧客最終顧客的要求事項和希望怎的要求事項和希望怎样样，条件怎，条件怎样样。必要的質量和交。必要的質量和交货货的的时时机机（時間（時間頻度頻度延延迟迟係数看板循係数看板循环环）怎怎样样。有没有因有没有因对对顧客信息（定顧客信息（定单单）随意）随意汇总汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况加工造成信息停滞或信息変形的情况发发生。生。信息信息处处理的理的过过程周期程周期时间时间 怎怎样样，几小，几小时时，几天。，几天。对对来自顧客的変更或来自顧客的変更或紧紧急信息是以什么手段什么急信息是以什么手段什么时时候向誰（部門）候向誰（部門）进进行行传传递递的。的。这项这项工作有没有用工作有没有用目目视视管理管理的的道具標準化道具標準化起来。起来。订订正正（或或维护维护）的情况怎的情况怎样样。有没有因有没有因传递传递不必要或多余的信息造成不不必要或多余的信息造成不产产生价生价值值（反而多余增高成本反而多余增高成本）的生的生产过产过多和随意生多和随意生产储产储存的情况。使工序流存的情况。使工序流动动化化（向向前前推推进进工序工序）的工作情况怎的工作情况怎样样。布局（工序設計）是否方便作。布局（工序設計）是否方便作业业（歩行距離的（歩行距離的短縮）。短縮）。品質品質在工序内确保制造在工序内确保制造(自働化）和設備的易操作性和保全情况怎自働化）和設備的易操作性和保全情况怎样样。一人。一人工怎工怎样样。標準作業由誰作成、由。標準作業由誰作成、由谁维护谁维护。可動率（。可動率（设备设备完好率）接近完好率）接近100100吗吗。生生产产什么按什么什么按什么顺顺序生序生产产（生生产产指示指示管理板）。管理板）。什么什么时时候生候生产产（生（生产产准准备备）。）。有没有按有没有按节节拍（能拍（能销销售出去的速度）售出去的速度）进进行生行生产产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。的方法和管理工具（平準化筒箱等）。人和物和設備的組合是否最合适。人和物和設備的組合是否最合适。CTCT怎怎样样（実測値）。（実測値）。工序平衡工序平衡（工序的工序的編成編成効率効率及及设计设计构造的易操作性构造的易操作性）情况怎情况怎样样。安全。安全对对策是否充分。策是否充分。有停滞（成品有停滞（成品库库存半成品存半成品库库存部件材料存部件材料库库存）存）吗吗，哪个工序有什么，哪个工序有什么时时候有，是多候有，是多长时间长时间的停滞，几小的停滞，几小时时，几天，几天，金額金額合多少合多少（含製造間接費）。（含製造間接費）。管理循管理循环环（）（）A A把握物品信息把握物品信息時間時間的流的流动动情况和情况和时时机的提机的提问问11工序整体能力怎工序整体能力怎样样，决定于哪道工序。，决定于哪道工序。对对瓶瓶颈颈工序的認識和共工序的認識和共识识情况怎情况怎样样。区内物流区内物流（原則：不定時定量）調（原則：不定時定量）調配物流配物流（原則：定時不定量）（原則：定時不定量）的運搬頻度怎的運搬頻度怎样样，運搬時間（運搬運搬時間（運搬时时刻表）有无刻表）有无规规定。有没有浪定。有没有浪费费（循（循环环重复）的運搬和人的移動。重复）的運搬和人的移動。制造的批量制造的批量规规格和格和運搬運搬的批量的批量规规格有没有格有没有过过大大（超超基準）基準）的地方。向小批的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎量生産方向的努力情况怎样样。换产换产時間短縮情况怎時間短縮情况怎样样。防差。防差错错装置装置（自働化（自働化的的 補助手段）補助手段）怎怎样样。明白差。明白差错错的的目目视视管理管理怎怎样样。是否物品的是否物品的传递传递方式方式过过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则规则的地的地 方方（或或工工序序），是否有有，是否有有规则规则但但规则规则被違反的情况発生。被違反的情况発生。各各工序的有效加工時間（作業者或設備工序的有效加工時間（作業者或設備进进行加工行加工组组装的時間）情况怎装的時間）情况怎样样。各各工序物料工序物料（工作工作）从从进进到出的時間到出的時間情况怎样情况怎样（物料通物料通过过工序的時間工序的時間、工序的工序的过过 程周期程周期时间时间）。）。总总的的生産生産过过程周期程周期时间时间和付加価値時間和付加価値時間（有效有效加工時間）加工時間）的比的比值值（L/LL/L比比)怎怎样样。生。生产过产过程中従業人員的程中従業人員的脸脸面能看面能看见吗见吗（积积极性、工作极性、工作观观、疲労度）。、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎在多能工化方面的努力情况怎样样。团队协团队协作情况怎作情况怎样样。上下。上下级级信信赖赖关系怎关系怎样样。現場現場的作業是否全的作業是否全实现实现了標準化。程度怎了標準化。程度怎样样（現場力）。是什么（現場力）。是什么类类型的標準作業型的標準作業 （类类型型1 1、2 2、3 3）。作）。作为标为标准作准作业业前提的作業標準前提的作業標準（例（例如如QCQC工程表工程表等等）齐备吗齐备吗。標準作業標準作業的更新頻度怎的更新頻度怎样样，誰誰、什么、什么时时候候进进行。行。生生产产的的过过程周期程周期时间时间加工時間検査時間運搬時間停滞時間。加工時間検査時間運搬時間停滞時間。12B B 把握把握原単位（原単位（生生产产的的）情况的提情况的提问问-单单位位产产品消耗品消耗作作为为生生产产和运和运输输根本的時間数据是来自現地現物的実測値根本的時間数据是来自現地現物的実測値吗吗。生生产产和搬运的和搬运的単位単位是什么。是什么。1 1個個？以包装？以包装类别为类别为単位単位？以批量？以批量为为単位？単位？每个生每个生产线产线每个設備，対象每个設備，対象产产品品（型号型号）的所有的流的所有的流动动都実測了都実測了吗吗。对对人工数和設備工数，是否人工数和設備工数，是否细细分开有效工分开有效工时时数（生産時間）数（生産時間）换产换产工工时时付帯工付帯工 时时（质质量量检查检查、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。是否从原単位的角度是否从原単位的角度对对工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月 更新（更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。有没有按毎月的必要量重新計算）。是否是否对对負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运转转設備設備时时 就能正常运就能正常运转转的状態的比率）、切的状態的比率）、切换换比率（在必要時間中切比率（在必要時間中切换换時間所占的比時間所占的比 率）等有充分的把握。有没有在比率）等有充分的把握。有没有在比较较実実际业际业績値后定出改善的指標。績値后定出改善的指標。有没有有没有实测实测每个生每个生产线产线和設備的原単位并在整体的物品流和設備的原単位并在整体的物品流动动状况和制造状况和制造图图 以及机制构造的改善中反映出来。以及机制构造的改善中反映出来。取原単位（生取原単位（生产产）的工序，是只能）的工序，是只能进进行批量生産的工序。行批量生産的工序。例例如，冲如，冲压压工序、熱処理工序、塗装工序，等。工序、熱処理工序、塗装工序，等。13作成：年月日工場名（）名（）月度仕掛形態稼動日数/月日引（時 間)D 機番稼動時間/日分納入E M C TU 定時内時間秒稼動時間/月分現状人数（人 数）組立場合/ABCFGHIJKLMNOPQRST入力値（内示計画数/稼動日数）/U/B入力値入力値（加工）入力値入力値(H I)/B入力値入力値F+J+K+LFB(K+L)BJBM BN/UQ/UF/E必要数刃具交換他必要工数 正味工数 付帯工数 段取工数 必要工数個/直回/直秒/回秒/個（秒/個）（秒/個）（秒/個）（秒/直）（秒/直）（秒/直）（秒/直）合計平均U/B 合計例）造原単位表必要工数正味必要人工品番収容数 比段取工数 正味工数B B 生生产产的的原単位表（例）原単位表（例）14必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工T.TT.TT.TT.TT.TT.TCTCTCTCTCTCT付/段付/段付/段付/段付/段付/段M CTM CTM CTM CTM CTM CT投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員第1第2第3第4第5第6第7第8No.名必要人工定住 1第1002第2003第3004第4005第5006第600第12第11第10第97第7008第800必要人工必要人工必要人工必要人工9第900T.TT.TT.TT.T10第1000CTCTCTCT11第1100付/段付/段付/段付/段12第1200M CTM CTM CTM CT計00投入人員投入人員投入人員投入人員造 生生产线产线的制造的制造图图（例）（例）15整流整流 流程革新的关流程革新的关键词键词（不分不分顺顺序序）能否消除物品和信息的能否消除物品和信息的停滞（滞留）停滞（滞留）以及以及单纯单纯的移動的移動。可否可否谋谋求求少人化（一人工）。少人化（一人工）。能否能否设设定定標準作業（業務）。標準作業（業務）。不能再提高速度了不能再提高速度了吗吗。孤孤岛岛作作业业（業務（業務的分散）不能完全消除的分散）不能完全消除吗吗。能否完全省掉能否完全省掉该项该项流程流程。不能把不能把定常定常（）和和例外例外（）分）分开开吗吗。業務業務（工作）不能平准化均衡化（工作）不能平准化均衡化（量（量和和種類種類的的平均化）平均化）吗吗。能否能否实现实现自働化（自働化（有异常有异常时时停停线线或或自動停止）。自動停止）。能否消能否消灭灭无意无意义义（产产生多余成本生多余成本）的調整和会議的調整和会議。能否消除能否消除後手後手被被动动的資料和報告書的制作的資料和報告書的制作（为为管理管理的的管理）。管理）。能否互助共同工作，能否再提高能否互助共同工作，能否再提高积积极性极性。能否能否图谋图谋多能工化、多能工化、能否使業務整流化能否使業務整流化（流流动动化）。化）。能否达到信息的能否达到信息的共有化共有化（及（及时时共享）。共享）。16对对設備（加工）能力設備（加工）能力的掌握的掌握機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成時間）自動运转時間机器时间理論台数対実際台数理論台数対実際台数機械的工作人的工作自動运转時間手工作業時間可售出数対加工能力数可售出数対加工能力数开工（定時）切开工（定時）切换换 机器循机器循环时间环时间（MCTMCT）H HH H加工能力数加工能力数（某設備在一定时间内能加工多少的数値）机器循机器循环时间环时间可售出数可售出数开工（定時）开工（定時）H H 理論台数理論台数 MCT是作業時間循环时间是手工作業時間MCT为横軸CT为縦軸（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）17如何增大如何增大設備（加工）能力設備（加工）能力B B 缩缩短切短切换换時間時間A A 缩缩短每短每1 1個個的的完成時間完成時間(MCT)(MCT)機械的工作人的工作 的合計時間很多企業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。18可動率（可動率（1 1）-设备设备完好率完好率実際実際开开动动 非（不）可動非（不）可動 実際実際开开动动 可動率100非（不）可動時間可動時間実際开动時間需要开需要开动时动时随随时时能動的状態能動的状態（的比率的比率）（100为理想）可動率100751360個480完成個的時間良品数完成個的時間良品数実際実際开开动动時間時間（例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟 100（可售出可售出数）数）19可動率（可動率（2 2）-设备设备完好率完好率非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以以標準作業標準作業进进行行（最好）最好）以最佳値考以最佳値考虑虑用平均値考用平均値考虑虑不行不行齐备这齐备这時的条件時的条件（齐备齐备最佳時的条件）最佳時的条件）【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。开动率100可售出数加工能力加工能力100开動時間切换時間完成1個的時間（自動运转時間手工作業時間）有超过100的时候可售出数中存在予測20对对人人的的能力能力深入掌握和深入掌握和认识认识节拍対循环时间开动（定時）可售出数节拍时间（TT)TT)循环时间(CT)(CT)一連串的工序的手工作業時間（含歩行時間）的合計時間理論人工対配置人員循环时间(CT)可售出数（良品数）开动（定時）理論人工生产制造的生命線、改善需求明确化 节拍时间循环时间时，发生加班。节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値測定値21設備設備和和人人的的実態図実態図 設備設備和和人人的的実態図実態図的制作方法的制作方法凡例実際开工時間定時开工時間設備時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間生产线名設備No.人名設備設備的理論的理論負荷時間負荷時間人人的理論的理論負荷時間負荷時間（续续）22+人的理論負荷時間人的理論負荷時間人的定時工作時間理論人工明确瓶颈是設備还是人。明白設備能力的有無。（設備的开动率可以計算）明白人的能力的有無。（理論人工可以計算）生产线的可動率可以計算。瓶颈在于設備的情况瓶颈在于人的情况明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看）明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看）明确改善的優先顺序。100可動率（+）100可動率（+）100設備开動率（接接续续）設備時間定時开動時間毎次作業時間 非毎次作業時間切换時間実際开动時間目的23整流化構想整流化構想（通通过标过标杆生杆生产线产线）24从从乱流乱流到到整流整流 整流化構想整流化構想示意示意例例ABCD整流化（流整流化（流动动生産），尽大限度排除乱流中的生産），尽大限度排除乱流中的分岐分岐与合流与合流（引引发发半成品半成品库库存），存），使生使生产线顺畅产线顺畅流流动动。过过程周期程周期缩缩短短 是目的。是目的。再再则则，从材料到成品的加工順序，从材料到成品的加工順序，让让人人 用眼能看明白用眼能看明白。工工序序乱流工工序序工序工序工序工序 标杆生产线（縦向持有）多工序持有整流库存山工序物的流动没有没有库库存存（横向持有）多台持有关于关于(4)(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d325整流化構想整流化構想的的原則原則（指（指导导思想）思想）JUST IN TIME 3JUST IN TIME 3原則原則 工序的流工序的流动动化（原則化（原則1 1）必要数必要数决定决定节节拍拍（原則（原則2 2）後後工序工序领领取取（原則（原則3 3）26JUST IN TIMEJUST IN TIME的的前提条件前提条件“平準化生産平準化生産”（均衡生（均衡生产产）平準化生産，量和種類平均化进行生产制造。流流动动生産生産（使工序流使工序流动动的生的生产产方法方法）和和“搓堆生産搓堆生産”（通常通常的的生生产产方法方法）“搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工 序搬运物品的生産方式（半成品大量発生）。平準化平準化和平均化的区和平均化的区别别 平均化只平均量，平準化是平均種類和量。（例1,2参照）例例1 1）1 1生生产线产线有有3 3種種产产品品A A，B B，C C，作業量，作業量、必要量必要量相同，相同，1 1時間各時間各能售出能售出1 1個個时时，平均化生産和平準化生産平均化生産和平準化生産89101112平均化生産AAAABBBBCCCC平準化生産ABCABCABCABC平準化生産ABACABACABACABAC量種類量種類的変動的変動需要以最旺量需要以最旺量配置配置资资源源厂内每日厂内每日最少最少的在庫的在庫平準化平準化例例2 2）例）例1 1的必要量不同的必要量不同时时的平準化的平準化（A A是是B B，C C的倍的可售出数時）的倍的可售出数時）89101112进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。27工工序的序的流流动动化（原則化（原則1 1）工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。流流动动生産的条件生産的条件 按工序按工序顺顺序排列設備序排列設備 个个1 1个流个流传传物品物品 同期化同期化生生产线产线多工序持有多工序持有 作業者多能工化作業者多能工化站立作業站立作業 多工序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的機械1人担任。（有分岐与合流的情况下）28以以必要数必要数决定决定节节拍拍（原則（原則2 2）节节拍拍时间时间 部品個或产品台要用多少 時間生産-的時間1 1天的工作時間（定時）天的工作時間（定時）节节拍拍时间时间1 1天的生産必要数天的生産必要数节拍时间，每月更新。標準作業中必须有节拍时间。少人化指对应生産必要数变动、生産效率不受影响、用多少人都能进行生産的生产线建造。TPSTPS的的生命線生命線月月度度生産必要数生産必要数（预预告）除以告）除以工作天工作天数数的的数（値）数（値）29後後工序工序领领取取（原則（原則3 3）后工序只到前工序后工序只到前工序领领取使用的量，取使用的量，前工序只生前工序只生产产后工序后工序领领取的量。取的量。（后工序领取方式，平準化生産(均衡生产)是前提条件）30整流化構想整流化構想 关于关于(4)(4)対象工厂或対象产品群項目項目記入記入1.1.目目标标状状态态描描绘绘2.2.,整流化整流化生生产线产线的流程的流程 图图表概要表概要3.3.各各生生产线产线的生産的生産产产品、品、生産量概要生産量概要线线名名线线的性格（専用混的性格（専用混流特殊等的区流特殊等的区别别）投入投入生生产线产线的主的主要要产产品及型号品及型号数量数量（1 1日量）日量）节节拍拍时间时间（実）（実）人数人数4.4.布局概要（布局概要（线线名、設備名、名、設備名、物品信息時間流物品信息時間流动图动图）31工工厂厂整流化整流化的步的步骤骤 STEPSTEP 关于关于(4)(4)对对生産生産产产品的種類、生産量（能品的種類、生産量（能卖卖出去的方式）、工序的流出去的方式）、工序的流动动状況的状況的把握（把握（总总体考体考虑虑本工厂需要怎本工厂需要怎样样种种类类的生的生产线产线，需要几条）。，需要几条）。从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序顺顺序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水平等角度，平等角度，对对上述上述进进行現実的研究。把生産条件相同或行現実的研究。把生産条件相同或类类似的似的产产品集中在同一生品集中在同一生产线产线。定出生。定出生产线产线的性格（生産品種）和条数。念的性格（生産品種）和条数。念头头中始中始终执终执着于理想状態着于理想状態(目目标标状状态态)，不向，不向现现状妥状妥协协。将生産品種分配将生産品種分配给给各生各生产线产线。有多数生。有多数生产线产线的情况下按生産量的大的情况下按生産量的大小小顺顺序分配生産品種序分配生産品種给给各各线线。32 STEPSTEP 关于关于(4)(4)对对量集中的量集中的产产品安排専用生品安排専用生产线产线。对对量少的量少的产产品尽量集中生品尽量集中生产产条条件有相通点的件有相通点的产产品在一条品在一条线线上（混流生上（混流生产线产线）。）。对对極少量極少量产产品、限定品、限定产产品、特殊仕様品、特殊仕様产产品、試生品、試生产产产产品、試験品、試験产产品，尽量用另外的特殊生品，尽量用另外的特殊生产线产线（手工制作生（手工制作生产线产线）。）。对对想定（）的各生想定（）的各生产线产线的工序，分配現有的設備。現有設備台数的工序，分配現有的設備。現有設備台数不足不足时时，立，立计计划划补补充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備为为小型小型専用機器。費用有限専用機器。費用有限时时重新考重新考虑虑生生产线产线的編的編组组。生生产线产线編編组组構想完成后，用布局図、構想完成后，用布局図、物品信息時間流物品信息時間流动动図的図的方式表方式表现现出来。出来。实实施以上施以上时时，要把握确，要把握确认认現場的現場的积积极性和管理監督人极性和管理監督人员员的意識意愿的意識意愿。实实施施时时要达到人要达到人员员明確明確周知周知厂厂长长的意志目的，以使的意志目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至为为重要）重要）33ONE POINT LESSONONE POINT LESSON布局的条件具有灵活性的布局物的流动人的流动信息的流动把这些细密考虑进去的生产线（注）能进行標準作業的生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线孜孜以求建造少人化生产线。現地現物現認其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要尊重人方便生产的設計構造操作性好的設備構造等不减低生产效率，能对应量的変動。34 ONE POINT LESSONONE POINT LESSON基本布局例（歩行距離短縮）字型配置自働化設備混合配置表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。粗材完成品自働化設備与过程周期时间短縮密切关联。35整流化整流化的的具体展開（具体展開（归纳归纳）关于关于(4)(4)首先首先制造制造“流流动动”生生产线产线。让让生生产线产线流流动动，就是，就是说说，从材料投入到，从材料投入到产产品梱包出品梱包出货货的全工序，的全工序，总总是保持以一定的速度（是保持以一定的速度（节节拍拍时间时间可售出速可售出速度）无沉淀地（无停滞地）度）无沉淀地（无停滞地）进进行生行生产产制造的状態；就是工序制造的状態；就是工序总总在有序地在有序地流流动动着前進。着前進。为为达到达到这这种状种状态态，先要，先要创创造出流造出流动动的形的形，然后，然后对对阻碍流阻碍流动动的各种的各种状况（叫做状况（叫做“浪浪费费”）一一排除）一一排除，不断整，不断整顿顿不断改善不断改善不断挑不断挑战战，使生，使生产线产线没有任何障碍地象淙淙溪流一没有任何障碍地象淙淙溪流一样样地不地不间间断地流断地流动动（叫（叫“整流化整流化”）。）。同同时对时对生生产线产线分配分配（標準作業）（標準作業）效率最好的工效率最好的工时时数（時間），也就是数（時間），也就是实实施施“少人化少人化”，建造少人化的生建造少人化的生产线产线。（。（在流在流动动生生产线产线上上实实施少人化，施少人化，人少，流人少，流动动很清澈，叫很清澈，叫“清流化清流化”設備設備和和人人和物的无浪和物的无浪费费的的組合）組合）整流化的根本目的，在于整流化的根本目的，在于让让生産的生産的过过程周期程周期时间时间无限地接近有效加无限地接近有效加工時間（不存在浪工時間（不存在浪费费的時間）（无限接近目的時間）（无限接近目标标状状态态），），这这正是正是JUST IN JUST IN TIMETIME 的构造机制（无限的构造机制（无限缩缩短从接收定短从接收定单单到交到交货货的的过过程周期程周期时间时间的的组组织织构造机制），构造机制），JUST IN TIMEJUST IN TIME 的具体的具体态势态势，在于工厂，就是，在于工厂，就是“流流动动生生産産”。JUST IN TIMEJUST IN TIME 所所追求追求的，是的，是过过程周期程周期时间时间的的短縮短縮，过过程周期程周期时间时间的短的短缩连缩连接的是接的是CFCF增大的机能增大的机能（多余支出的多余支出的防止）防止），CFCF增大是企增大是企业经营业经营追求的根本意追求的根本意义义所在；所在；在在迈迈向向JUST IN TIMEJUST IN TIME 的的实实践践过过程中程中培养出具有新思培养出具有新思维维新价新价值观值观新行新行动风动风格的人才，格的人才，则则是企是企业业持持续发续发展追展追求的深刻意求的深刻意义义所在所在。36少人化少人化的的方法方法連結方式 （在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式 连接起来、改善作業組合。的方法。）集合方式（因品種不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以統合的情况下）（以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法）混流方式 （在現在的生産线上增加生産品种、增加生产切换、对生産线 进行統合、集中作業工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生産品种拿到A线生産，对生产线进行整合（有效集中工时数）。37少人化少人化曾曾经经以省人化以省人化为为目目标实标实施自働化，但減産的施自働化，但減産的时时候，不能与减候，不能与减产产相相应应比例地减人，原因是比例地减人，原因是这这种自働化是种自働化是定員制定員制。在変化日益激烈的時代，在変化日益激烈的時代，要打破定員制，凝聚智慧要打破定員制，凝聚智慧创创建能灵活建能灵活对应产对应产品品台数（生産量）、用多少人都能台数（生産量）、用多少人都能进进行生産的生行生産的生产产线线。【大野語録】【大野語録】摘自丰田生産方式的真髓摘自丰田生産方式的真髓38归纳归纳是以在 在需要的在需要的时时候、以需要的数量、生候、以需要的数量、生产产需要的需要的产产品品这这种种状態下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成本制造。低成本制造的秘訣是 排除浪排除浪费费。TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顧客）结结算算时时不能得到支付不能得到支付的所有的的所有的動作、物、事等等。对現場的作業人员，把浪费定義得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。39 ONE POINT LESSONONE POINT LESSONl TPSTPS有有以以“演繹法演繹法”接近接近的特点（很具体明确地确立未来目的特点（很具体明确地确立未来目标标状状态态，然，然后不断接近和后不断接近和实现实现）（物品信息）（物品信息时间时间流流动图动图方式）。方式）。不同于以不同于以QCQC手法手法为为代表的代表的“帰納法帰納法”的接近方式的接近方式（是解析和解决（是解析和解决现现状状问问题题的方式）。的方式）。而在瞄着目而在瞄着目标标状状态态不断推不断推进进的每天的実際活的每天的実際活动动中，每一中，每一项项具体的改善，具体的改善，使用的又是使用的又是“假假设设法法”。不断重复假。不断重复假设设実践実践验验証的循証的循环环（最最强调强调実践実践改善行改善行动动，实实践后践后验证验证帰納）帰納），验证验证后将行動標準化，后将行動標準化，进进而再打破現状而再打破現状（進化）（進化），不断，不断继续继续。这这些看似理所当然。些看似理所当然。把把这这些誰都些誰都认为认为理所当然的事情，理所当然的事情，彻彻底持底持续续地做，地做，达到的却是誰都比不上的地步达到的却是誰都比不上的地步。秘訣在此，也。秘訣在此，也仅仅在此，有又没有。在此，有又没有。40样样板生板生产线产线的的設定設定方法方法 关于关于(4)(4)为为了了过过渡到渡到具体的展開具体的展開和和実施実施 从在整流化構想从在整流化構想阶阶段想定的几个生段想定的几个生产线产线中，中，选选定一个做定一个做样样板板线线。最初的最初的样样板生板生产线产线，尽量，尽量选选在在主力主力产产品多量産品品多量産品的工厂，尽量的工厂，尽量选选定工序定工序编组编组很普通的生很普通的生产线产线。很多企。很多企业业想，好不容易推行想，好不容易推行TPSTPS，所以，所以选选定問題工序或特殊瓶定問題工序或特殊瓶颈颈工序，事工序，事实实上上这样这样立立样样板是不板是不贴贴切的，切的，样样板板要具有普通性。要具有普通性。再，再，要以从材料投入到要以从材料投入到产产品完成的整体工序品完成的整体工序为为対象，対象，样样板板线线具具有流程的完整性也是一个要点有流程的完整性也是一个要点。事前。事前要要对样对样板的全部板的全部产产品製品全部品製品全部工序尽可能工序尽可能细细致地調査。致地調査。更更，对对各工序的目標値，包括生産效率（各工序的目標値，包括生産效率（1 1人人1 1 的的产产量数量数）人員）人員数（省人数）数（省人数）过过程周期程周期时间时间等方面，首先提出相适等方面，首先提出相适应应的目的目标标即可。即可。样样板板线线是先行研究。其他是先行研究。其他线线是后是后发发适适应应。产产量数能量数能销销售出去的售出去的数良品数良品41 ONE POINT LESSONONE POINT LESSON生産性（生产效率）提高的手段提高可動率（设备完好率，実际有效开动時間）缩短（含手工作業時間的設備時間）缩短（含歩行時間的手工作業時間）42 ONE POINT LESSONONE POINT LESSONl产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品的销售采购生产运输（SCM：供应链管理）的整体过程周期时间不断进行短縮（整体最佳），所以在设计工厂的样板线的时候，也要考虑进去顾客信息的过程周期时间以及从合作企業购进部件材料的調配的过程周期时间。这不但利于攻，也利于守（风险管理）。43参考例参考例（設定（設定样样板生板生产线产线的若干参考摸板的若干参考摸板）44流程管理流程管理展開展開的的图图表表（空白）（空白）45流程管理流程管理展開展開的的图图表表（使用填写使用填写例）例）46 物品信息物品信息流流动动図（図（课题课题選定）選定）現状現状状状态态47样样板生板生产线产线設定設定摸板摸板項目記入名称現状全工程（材料出荷）人動中心組立仕上工程詳細工程別能力調査（日当）工程理論上生産能力段替（時間回数）他余裕（率）実績能力-備考（生産）工程別品目別表必要、記入場合、別紙。生産品目品目（品番）数量(月日)加工所要時間(個当)標準品換算係数換算数量実生産指示方法回方（図示）、出店置場位置記入図書、示問題点、制約条件（現状目標値）（期限）年月日（注：，項除、現状記入样板生产线設定年月日所属名作成者主改善2-12-2設定様式例48关于关于推進体制推進体制（特（特别别是是自主研自主研修修活動）活動）49自主研自主研修修活動実施要領（例）活動実施要領（例）目的目的活動形式活動形式小小组组編成編成改善改善题题目目推推进进方法方法人材人材培养効果和改善実施効果，両方面培养効果和改善実施効果，両方面。对对事先确定的事先确定的题题目（課題），以小人数目（課題），以小人数编编成小成小组组的形式用的形式用3 3天天时间时间集中集中实实施活施活动动。小小组组由由6 67 7名名成成员员構成，構成，2 2-3-3个个组组同時活動，促同時活動，促进进在出在出谋谋划策和划策和行動力上的行動力上的竞竞争争。代表代表性的性的题题目，比如，中目，比如，中间间制品制品库库存减存减5050，生産效率提高，生産效率提高3030，工序内不良率低減工序内不良率低減5050等等。各各组组尽可能将改善提案付尽可能将改善提案付诸实诸实施。施。对对需要花需要花费费時間的時間的项项目，目，可可 以采用以暫定方法解决或采用在以采用以暫定方法解决或采用在辅导辅导人人员员指指导导下模下模拟实拟实施的施的方法方法进进行。行。总总之促之促进进迅速行動迅速行動实实施的施的习惯习惯的形成的形成。建立健全小建立健全小组组活動的支援体制（活動的支援体制（设备设备保全人員、改善人保全人員、改善人员员）。对对3 3天内没有天内没有结结束的項目，在日常改善中束的項目，在日常改善中继续继续跟踪，具体明确跟踪，具体明确出出谁负责谁负责做、怎么做、做到什么做、怎么做、做到什么时时候、按什么日程做，并用活候、按什么日程做，并用活泼泼的的墙报墙报等形式揭示等形式揭示。第第3 3天天结结束活束活动动時向工厂幹部及其他相关人時向工厂幹部及其他相关人员报员报告活動経過告活動経過。50情報流情報流 現状姿現状姿C C社社 物品信息的流物品信息的流动动 現状現状状状态态C C公司公司 51 C C社将来（社将来（3 3年後目指姿）年後目指姿）物品信息的流物品信息的流动动 年後年後的目的目标标状状态态 C C公司公司 52实实施施実践実践的的時刻表時刻表53改善内容（例）発表改善内容（例）発表的方法的方法(1)改善実施件数28件効果短縮11秒（96秒85秒）効果作業時間低減8秒（21秒13秒）効果解消3台(2)主改善内容No.問題点対策内容実施日効果各機械間巾広歩行数多機械間巾縮小（全歩行数75歩67歩）月日5秒MM928機取付時間大1.基準形状変更2.設置月日月日3秒DR294MM909加工時間DR9121.並行動作化2.短縮3.原位置変更月日DR2945秒MM9094秒DR9125秒54知知识识管理管理展開表展開表(例）例）-改善行改善行动动之后整理之后整理归纳归纳,经验经验知知识识化化,传传承承扩扩展展55以怎以怎样样的的观观点点 思路明确浪思路明确浪费费。以怎以怎样样的着眼点展开推的着眼点展开推进进。以怎以怎样样的的顺顺序展开推序展开推进进。关于关于(5)(5)(8)(8)，排除浪，排除浪费费56着眼着眼识识透浪透浪费费的内在本的内在本质质是是标标靶靶-排除的目排除的目标标浪浪费费的種類的種類易于用眼確認易于用眼確認难难以判断以判断为为浪浪费费生生产过产过多的浪多的浪费费库库存的浪存的浪费费物物空手等待的浪空手等待的浪费费動作的浪動作的浪费费搬运的浪搬运的浪费费人人加工加工本身存在的浪本身存在的浪费费不良和返工的浪不良和返工的浪费费质质量量寻寻找的浪找的浪费费人人故障故障的浪的浪费费設備設備抬高成本！抬高成本！B/SP/LTPSTPS认为认为的浪的浪费费（增大成本的增大成本的活動）活動）恶恶化化資本効率！資本効率！57 ONE POINT LESSONONE POINT LESSONl极为强调：对库存是徹底的浪费的透彻认识；发现動作的浪费的眼力。58TPS展開展開和和診断診断的的着眼点着眼点59 流流动动化的化的着眼点着眼点在加工組装完成的工序上，是否实现了同期化（装置設備是否也只生产必要数）。有没有对整体工序全部产品整流化的構想。有没有选定样板生产线。作業的纵向持有是否在推进。是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”準作業化（重复作業化）。有没有除本来工作外还要操作之外的機械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。有没有按工序顺序调整排列設備。設備是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）投入品種是否有明確规定，投入量是否比较稳定（是否在平準化方面进行了钻研和努力）。在加工組装完成的工序上，是否实现了1個流化。对必须实行批量生产的装置型設備，是否采取了小批量化不断改进措施。有没有为多能工化的作業訓練和評価。（星取表）流动化中間库存、半成品多还是少。標準手持的設定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。有没有为缩短换产時間采取改进改善措施。在加工組装完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）样板线的設備有没有和其他线共用的情况（从整流化構想的角度出发，“物”没有分岐合流等等複雑的交錯流动情况）。在設備工序間相距较远、同期化不能实现的地方，