人力资源管理规划

1（二级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师 人力资源规划人力资源规划2人力资源管理师工作要求（六个模人力资源管理师工作要求（六个模块）块）人力资源规划人力资源规划 招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发 绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳动关系管理劳动关系管理3考试科目及题型科科 目目题题 型型内内 容容分分 值值理论（8:30-10:00)单选题、多选题（机读卡作答）职业道德、基础知识、专业知识100分实操(10:30-12:30)简答题、综合分析题（纸笔作答）以专业知识为主100分综合(14:00-15:00)论文+论文答辩（书面答辩）考生自己撰写论文，专家针对论文出题100分4二级考试各模块的比重二级考试各模块的比重模块模块理论知识理论知识操作技能操作技能基础知识（基础知识（10%）100人力资源规划（人力资源规划（35%）1520招聘和配置（招聘和配置（30%）1515培训和开发（培训和开发（30%）1515绩效管理（绩效管理（30%）1515薪酬管理（薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（劳动关系管理（30%）15155二级二级人力资源人力资源规划规划学习要求学习要求工作内容工作内容能力要求能力要求相关知识相关知识组织结构设组织结构设计与变革计与变革人力资源规人力资源规划划1、能够根据企业内外部环境和发展战略要、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题题3、人力资源规划的步骤、人力资源规划的步骤1、组织结构设计的基本原理、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式、企业组织变革的各种方式4、人力资源规划的原理、人力资源规划的原理人力资源需人力资源需求预测求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测、能够进行人力资源需求的结构性预测1、人力资源规划的基本原理、人力资源规划的基本原理2、人力资源预测的影响因素、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性、人力资源需求预测的定性和定量方法和定量方法人力资源供人力资源供给预测与供给预测与供求平衡求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法、人力资源供求平衡的方法6人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人力资源规划n人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning）是）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。资源需求和供给达到平衡的过程。n人力资源规划是企业发展战略的重要人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组成部分；n人力资源规划是企业人力资源管理的人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求9第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 P1P1学习目标：学习目标：n掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的基本原理基本原理n掌握掌握新型新型组织结构组织结构模式模式n掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的程序程序10 1.1.1 知识要求知识要求 P1一、一、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 什么是组织？什么是组织？n两个人以上的社会实体两个人以上的社会实体n有确定的目标有确定的目标n有精心设计的结构和协调的活动系统有精心设计的结构和协调的活动系统11组织的性质n共同体共同体:满足成员需求为目的满足成员需求为目的n自然因素结合:家庭,地域,兴趣n公平分享组织一切n重视 组织团结n重视 成员满足n共同兴趣的满足n具有排外性n功能体功能体:达成外在目的达成外在目的n由外在力量形成由外在力量形成n追求利润追求利润,完成计划完成计划n内部成员的满足内部成员的满足,交流只是手段交流只是手段n重视组织重视组织 强强 甚于组织甚于组织 稳定稳定12n组织结构组织结构是组织是组织内部内部分工协作的分工协作的基本形基本形式或框架。式或框架。n组织结构组织结构为企业提供的是一个组织的基为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定本框架，是事先规定管理对象管理对象、工作范工作范围围和和联络路线联络路线等事宜。等事宜。对对“组织结构组织结构”的理解：的理解：P113 对对企业企业“组织结构设计组织结构设计”的理解：的理解：P1 企业组织结构设计企业组织结构设计，是指以，是指以企业组织结构企业组织结构为为 核心核心的组织系统的整体设计工作。的组织系统的整体设计工作。n是企业总体设计的重要组成部分，也是企是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的业管理的基本前提。基本前提。14（一）组织理论与组织设计理（一）组织理论与组织设计理论论 P1n1.组织理论组织理论又被称作为又被称作为广义的广义的组织理论或组织理论或大组织理论大组织理论，它包，它包括了组织运行的括了组织运行的全部全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。术、规模、权力、沟通等。n组织设计理论组织设计理论是是小组织理论小组织理论，主要研究企业组织结构的，主要研究企业组织结构的设计设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。的影响因素来加以研究。n结论：组织理论包括组织设计理论结论：组织理论包括组织设计理论152.组织理论的发展组织理论的发展 P2n组织理论的发展经理了三个阶段：组织理论的发展经理了三个阶段：n1.古典组织理论：古典组织理论：以以行政组织理论行政组织理论为依据，为依据，强调强调组织的组织的刚性结构刚性结构n2.近代组织理论：近代组织理论：以以行为科学行为科学为理论依据，为理论依据，强调强调人的因素人的因素n3.现代组织理论：现代组织理论：以以权变理论权变理论为依据，强调为依据，强调按按内外部条件内外部条件灵活地进行组织设计灵活地进行组织设计163.组织设计理论的分类组织设计理论的分类 P2n（1）静态）静态的观点：主要研究组织的的观点：主要研究组织的体制体制（权责（权责结构）、结构）、机构机构（部门划分的形式和结构）和（部门划分的形式和结构）和规章规章（管理行为规范）（管理行为规范）n（2）动态）动态的观点：在静态设计的基础上加进了的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等与培训等17结论：结论：n（1）静态组织设计理论仍然占主导地）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。位，依然是组织设计的核心内容。n（2）现代组织设计理论（组织理论的）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。论。18（二）（二）组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则P2n组织设计的基本组织设计的基本原则原则p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理幅宽有效管理幅宽p集权与分权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应19 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 P4-7新型组织结构模式新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构 P4（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构 P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5（五）企业集团（五）企业集团 P67n常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）矩阵制（五）事业部制202122结构模式结构模式优点优点缺点缺点适用范围适用范围直线制直线制 结构简单，指挥系统清晰、统一结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高解决问题及时，管理效率高 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题中精力研究企业管理中重大问题规模较小或业规模较小或业务活动简单、务活动简单、稳定的企业稳定的企业直线职能直线职能制制集权制和分权制结合在保留直线集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法管理工作专业化的做法规模太大时，职能部门增多，部门规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题企业面临的重大问题规模不太大，产规模不太大，产品品种不太多，品品种不太多，工艺较稳定，市工艺较稳定，市场信息易掌握的场信息易掌握的企业企业事业事业部制部制 权力下放；有助于事业部主管自权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确；责权利明确结构重迭，管理人员膨胀，各事业结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益部独立性强，容易忽视整体利益经营规模大，业经营规模大，业务多样化、市场务多样化、市场环境差异大，要环境差异大，要求具有较强适应求具有较强适应性（柔性）的企性（柔性）的企业业矩阵矩阵制制具双道命令系统，纵横结合较好，有利具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合多变要求；将综合管理与专业管理结合起来起来组织关系比较复杂组织关系比较复杂适用于创新任务适用于创新任务较多，生产经营较多，生产经营复杂多变以科研复杂多变以科研开发为主的企业开发为主的企业 常见的几种组织结构模式的比较常见的几种组织结构模式的比较23（一）新型组织结构模式（一）新型组织结构模式多维立体多维立体组织结构组织结构n这种结构是在这种结构是在矩阵结构矩阵结构这种这种双维因素基础双维因素基础上，再加一维上，再加一维或多维（空间或多维（空间或时间等）因或时间等）因素而形成的一素而形成的一种立体结构。种立体结构。（P4P4）职能部职能部A职能部职能部D职能部职能部C职能部职能部B事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部D总部总部地区部地区部A地区部地区部B地区部地区部C24（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（P4P4）多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：n按产品划分的事业部按产品划分的事业部产品利润中心产品利润中心n按职能划分的专业参谋机构按职能划分的专业参谋机构专业成本中心专业成本中心n按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心n这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司跨国公司n因此，多维立体组织结构包括三个维度：因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能产品、地区与职能25（二）新型组织结构模式（二）新型组织结构模式模拟分权模拟分权组织结构组织结构n优点是：除了调动各生产单优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。到战略问题上来。n缺点是，不易为模拟的生缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺力方面也存在着明显的缺陷。陷。n模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有有“模拟性模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。性，达到改善企业生产经营管理的目的。P526（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5n这种结构模式较多地出现在由横向合并而形这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均属机构，在法律上和经济上均无独立性无独立性，不是不是独立的法人企业。独立的法人企业。n特点：特点：分公司没有自己的独立名称；分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一部分。其全部资产是总公司资产的一部分。27（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5n子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的立的法人企业法人企业。n特点：特点：1.1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；支机构；2.2.有自己的公司名称和董事会；有自己的公司名称和董事会；3.3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格28 思考：思考：子公司和分公司子公司和分公司的的区别区别 子公司子公司分公司分公司p集团或母公司控股集团或母公司控股p有自己的公司名称和有自己的公司名称和董事会董事会p有独立的法人财产有独立的法人财产p有限责任有限责任p可以从事各种业务活可以从事各种业务活动和民事诉讼活动动和民事诉讼活动p母公司的分支机构或母公司的分支机构或附属机构附属机构p没有独立的公司名称没有独立的公司名称和董事会和董事会p在法律上和经济上均在法律上和经济上均无独立性，全部财产是无独立性，全部财产是母公司资产的一部分母公司资产的一部分29（五）企业集团（五）企业集团 P6-7n企业集团企业集团是一种是一种以母子公司以母子公司为主体，通过产权为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的法人组织共同组成的经济联合体经济联合体。n1.1.企业集团企业集团n的结构图的结构图n（见右图）（见右图）n（P6 P6 图图1-31-3）核心层核心层(控股公司控股公司)紧密层被控股紧密层被控股(子公司子公司)半紧密层半紧密层(被参股的关联公司被参股的关联公司)松散层松散层(契约关系的关联公司契约关系的关联公司)企业集团中企业之间关系示意图企业集团中企业之间关系示意图302.企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图 P6n（1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 P6-7P6-7n 主体企业的职能机构兼任n（2 2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构 P7P7n 独立的专门职能机构n（3 3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司n（4 4）非常设机构）非常设机构 P7P7n 临时性工作机构（临时团队）31n组织结构设计组织结构设计程序程序以工作以工作任务为任务为中心中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果以成果为中心为中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系以关系为中心为中心将其他组织形式进将其他组织形式进行综合运用行综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比 一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序P832二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 P8部门结构模部门结构模式式使使 用用 情情 况况缺缺 点点以工作任务以工作任务为中心为中心（考（考核的是过程）核的是过程）直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制明确性和高度稳定明确性和高度稳定性。性。适用于成员素质低、适用于成员素质低、环境稳定和小企业环境稳定和小企业难以了解整体任难以了解整体任务。只适用于企务。只适用于企业规模小、环境业规模小、环境变化小情况变化小情况以成果为中以成果为中心心（考核的是（考核的是结果）结果）事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制事业部制事业部制企业规模企业规模大、产品多分布广。大、产品多分布广。模拟分权模拟分权生产技术生产技术经营联系紧。成员素经营联系紧。成员素质高环境复杂质高环境复杂机构多、费用多，机构多、费用多，不能完全拥有自不能完全拥有自主权主权以关系为中以关系为中心心将其他组织将其他组织形式进行综形式进行综合运用合运用出现在特别巨大的出现在特别巨大的企业和项目中。企企业和项目中。企业规模大业规模大实用性差，缺乏实用性差，缺乏明确性和稳定性明确性和稳定性一般企业不采用一般企业不采用33某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有的商品房项目就有3 3处，如果你是该企业的人力处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习案例练习34该公司宜采用该公司宜采用矩阵式矩阵式的组织结构的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点答案要点35第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 P9P9学习目标：学习目标：n了解企业战略与组织结构的了解企业战略与组织结构的关系关系n掌握企业组织结构掌握企业组织结构变革变革程序程序n能够进行企业组织结构能够进行企业组织结构整合整合36 企业战略与组织结构的关企业战略与组织结构的关系系n1.1.钱德勒的结论：钱德勒的结论：组织结构服从战略需要组织结构服从战略需要(P10)n2.2.发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用效运用)（详见下页）（详见下页）n3.3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化组织战略变化37不同不同时期时期的的组织结构战略组织结构战略组织起步阶段组织起步阶段地区开拓阶段地区开拓阶段纵向发展阶段纵向发展阶段产品多样化阶段产品多样化阶段战略重点战略重点是是扩大规模扩大规模，因此不需要，因此不需要系统系统、完、完整的整的组织结构组织结构；需要需要设设立若干立若干职能部门职能部门，以，以解决地区解决地区分散而分散而产生产生的的协调协调、标准标准化和化和专业专业化等化等问题问题。需要需要进一步扩大进一步扩大功能，提高功能，提高组织效率组织效率；可能引起可能引起组织结构组织结构的重大的重大变革变革，即从集权制即从集权制结构转向分权制结构结构转向分权制结构；38企业发展企业发展到一定到一定阶段阶段，企业应采用适合企业应采用适合的的组织发展战略组织发展战略，对组织结对组织结构构做出做出相应的调整相应的调整。主要。主要战略战略有：有：增大增大数量战略数量战略。在行业处于发展阶段在行业处于发展阶段，只需，只需采用简单采用简单的的结构结构或形式。或形式。扩大地区战略扩大地区战略。随着行业进一步发展随着行业进一步发展，要求，要求企业将产品企业将产品或或服服务扩展务扩展到其他到其他地区地区。为了协调这些产品为了协调这些产品和和服务服务，形成，形成标准化和标准化和专业化专业化，企业组织企业组织要求建立要求建立职能部门结构职能部门结构。纵向纵向整合整合战略战略。在行业增长阶段后期在行业增长阶段后期，竞争竞争更加激烈，更加激烈，为了为了减少竞争的压力减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略企业会采取纵向整合战略。此时此时，组织应运组织应运用事业部制结构用事业部制结构。多种经营战略多种经营战略。在行业进入成熟期在行业进入成熟期，企业企业往往往往选择多种经营选择多种经营战略战略，这时这时，企业应根据规模和市场企业应根据规模和市场的的具体具体情況，分別情況，分別采用矩采用矩阵结构阵结构或或经营单位结构经营单位结构。组织结构调整的组织结构调整的战略战略 P1039组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页一、一、n企业组织结构变革的企业组织结构变革的程序程序p 1组织结构诊断组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价40p2实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划p 3企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页41 企业组织机构变革的程序企业组织机构变革的程序n组织结构诊断组织结构诊断n实施组织结构变革实施组织结构变革n变革后的企业组织结构评价变革后的企业组织结构评价42第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。构变革的一个重要步骤和科学方法。43一、组织结构调查一、组织结构调查 n系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2、组织体系图、组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷。存在的问题和缺陷。44二、组织结构分析二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强或加强，或取消，或取消，或合并哪些职能？，或合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。置。3、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。能的位置，配置在非成果性质职能之上。45三、组织决策分析三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门46三、组织决策分析三、组织决策分析 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：（1）决策影响的时间）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质）决策的性质 47四、组织关系分析四、组织关系分析 n分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？n要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？n它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？48 第二步第二步 实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2、组织结构本身弊病的暴露。、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，肿管理跨度过大，“扯皮扯皮”增多，人事纠纷增加等增多，人事纠纷增加等3、员工士气低落。、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。率、离职率增加。49n二、企业组织结构变革的方式：二、企业组织结构变革的方式：n 改良式改良式修修补补修修补补、n 爆破式爆破式短期内、根本性短期内、根本性、n 计划式计划式规划与分段规划与分段n三、排除组织结构变革的阻力（三、排除组织结构变革的阻力（13）n阻力表现：阻力表现：1.经营情况恶化经营情况恶化,效率下降效率下降,2.调职离职人员增加调职离职人员增加,3.争吵敌对行为多争吵敌对行为多n根本原因根本原因:1.习惯业务知识技能习惯业务知识技能,失去安全感失去安全感;2.因循守旧思想不因循守旧思想不了解发展的必然性了解发展的必然性n措施措施:1.让员工参加让员工参加 2.推行培训计划推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新大胆起用年富力强有创新的人才的人才50第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。51企业组织结构的企业组织结构的整合整合p企业结构整合的依据企业结构整合的依据p新建企业的结构整合新建企业的结构整合p现有企业的结构整合现有企业的结构整合p企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页52企业组织结构的整合企业组织结构的整合 依据依据:按整分合原理按整分合原理,在总目标指导下结构分化在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各明确各部门各层各岗位职能岗位职能,然后进行整合然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合现有企业结构整合 征兆征兆:1.各部门经常出现冲突各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会存在过多委员会 3.高层充当下高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能组织结构失去协调功能,全靠某个有全靠某个有特殊地位的人或权威来协调特殊地位的人或权威来协调.53企业结构整合的过程企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划阶段3、互动阶段、互动阶段4、控制阶段、控制阶段54能力要求能力要求n企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。采取措施、作出调整。n注意事项注意事项p组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。14-19-20-21页55第二节第二节 企业人力资源规划的基本企业人力资源规划的基本程序程序学习目标学习目标n了解企业人力资源规划的内容、作用环了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则境和制定原则n掌握企业人力资源管理规划的制定程序掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤和步骤5657人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。励员工的过程。从规划期限上看：从规划期限上看：长期规划（长期规划（5 5年以上）、短期规划（年以上）、短期规划（1 1年年及以内）和中期规划（两者之间）及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：从规划内容看：战略发展规划战略发展规划 、组织人事规划（组织结构、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。划）制度建设和员工开发规划等四类规划。一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划58人力人力资源规划的分类资源规划的分类n广义广义的人力资源规的人力资源规划划人员培训开发计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划员工绩效管理计划其他计划其他计划n狭义狭义的人力资源规的人力资源规划划人员配备计划人员配备计划人员补充计划人员补充计划人员晋升计划人员晋升计划59人力人力资源规划的资源规划的总目标总目标n确保企业能位对应（包括数量、质量、层确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）次和结构等）n实现人力资源的最佳配置，最大限度地开实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源发和利用人力资源n激励员工激励员工n保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势60二、企业人力资源规划的二、企业人力资源规划的作用作用p满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求；p促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展；p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划；p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率；p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致。2324页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢61三三个曾个曾次的次的企业计划对企业计划对HRPHRP的的影响影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系62三、企业人力资源管理规划的环三、企业人力资源管理规划的环境境环环境境分分析析机遇机遇企业文化企业文化威胁威胁优势优势隐忧隐忧经济环境经济环境企业的行业特征企业的行业特征人力资源管理系统人力资源管理系统外部环境外部环境内部环境内部环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素人口环境人口环境科技环境科技环境企业的发展战略企业的发展战略63（一）外部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量、年龄。力队伍的数量、结构和质量、年龄。3、科技环境：、科技环境：4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素64（二）内部环境（二）内部环境1、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统 现有的现有的HR的数量、质量、结构等；的数量、质量、结构等；目前的目前的HRM现状现状65四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则、保持适度流动性的原则66一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及、调查、收集和整理涉及企业战略决策企业战略决策和和经营环境经营环境的各种的各种信息。信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力现有人力资源状况资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源、人力资源供求预测供求预测。以定量为主，结合定性方法。以定量为主，结合定性方法。4、制定、制定供求平衡供求平衡的总体计划和各项业务计划，并提出不同的总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正、人员规划的评价与修正67二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量、人员数量2、人员的职务变动情况、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。68（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划、人员招聘计划2、人员晋升计划、人员晋升计划3、人员内部调动计划、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。69（五）人力资源费用计划（五）人力资源费用计划 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。费用、其他费用。（非人工成本）（非人工成本）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划）明确明确HR政策的方向、范围、步骤、方式等。此计政策的方向、范围、步骤、方式等。此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策70企业各类人员计划的企业各类人员计划的相互关系相互关系工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员配置计划人员配置计划人员需求预测人员需求预测人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划人员费用预算人员费用预算人员政策调整人员政策调整作出风险评估作出风险评估71第三节第三节 企业人力资源的需求预企业人力资源的需求预测测n人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序n人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法n企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测n企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测72第一单元第一单元 人力资源需求预测的基人力资源需求预测的基本程序本程序学习目标：学习目标：n掌握人力资源预测的内涵、内容、作用掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性和局限性n掌握人力资源需求预测的影响因素和预掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序测程序73一、人力资源预测的内一、人力资源预测的内涵涵n预测是计划的基础，是对未来状况做出预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现发现 事物发展过程中各种因素之间的相事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡测与供给预测，以及二者的平衡74人力资源预测内涵人力资源预测内涵需求预测需求预测：估算内部未来需：估算内部未来需要的员工的数量与能力组合要的员工的数量与能力组合,是是HR的的核心和前提核心和前提。依据依据：发展规划和年度预算：发展规划和年度预算.预测。预测。基本原理：基本原理：根据过去根据过去(经验或经验或经验模型经验模型)推测未来。推测未来。技术：技术：借鉴社会行为科学领借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法域常规经验研究方法.供给预测供给预测:对内、外部未来对内、外部未来的的HR补充来源情况预测补充来源情况预测.75人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 人员规划：人员规划：(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应人力资源预测是人员规划的一部分。人力资源预测是人员规划的一部分。76二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测、企业特种人力资源预测依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断77三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求资源的需求 2、提高组织的竞争力、提高组织的竞争力 HR预测提高组织的环境适应力预测提高组织的环境适应力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基、人力资源与其他直线部门沟通的基础。础。动态组织中的预测有助于资源供给与需求的平衡78（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重、实施人力资源管理的重要依据要依据 2、有助于调动员工的积极、有助于调动员工的积极性性。引导员工进行职业生涯规划与职业生涯发展，提高员工积极性。引导员工进行职业生涯规划与职业生涯发展，提高员工积极性。79四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资源预、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性测的科学性 2、企业内部的抵制、企业内部的抵制 利益分配 3、预测的代价高昂、预测的代价高昂 成本收益 4、知识水平的限制、知识水平的限制 有限理性80五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素 1 1、顾客需求的变化、顾客需求的变化（市场需求）（市场需求）2 2、生产需求、生产需求 3 3、劳动力成本趋势、劳动力成本趋势（工资状况）（工资状况）4 4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势 5 5、追加培训的需求、追加培训的需求 6 6、每个工种员工的移动情况、每个工种员工的移动情况 7 7、出勤率、出勤率（旷工趋向）（旷工趋向）8 8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响 9 9、工作小时的变化、工作小时的变化 1010、退休年龄的变化、退休年龄的变化 1111、社会安全福利、社会安全福利81 人力资源需求预测的具体程序人力资源需求预测的具体程序准备阶段准备阶段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理82构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业总体经济发展预测系统发展预测系统企业人力资源企业人力资源总量与结构预总量与结构预测系统测系统人力资源预测人力资源预测模型与评估系模型与评估系统统83n构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体战略企业总体战略发展规划发展规划企业核心竞争力企业核心竞争力及产品发展预测及产品发展预测企业文化：使命企业文化：使命经营信念和价值观经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测企业给类人才拥有量企业给类人才拥有量与结构状况调查与结构状况调查企业给类岗位各类人才企业给类岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型预测模型HR预测模型预测模型84预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析SWOT分析法分析法竞争五要素竞争五要素分析法分析法8585SWOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte34页86岗位分类岗位分类企业专门企业专门技能人员技能人员分类分类企业专业企业专业技术人员技术人员分类分类企业经营企业经营管理人员管理人员分类分类87岗位分类岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：岗位分类为：n专门技能人员专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工作工；检验工；辅助工n专业技术人员专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员技术人员n经营管理人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类作类；保障管理类；社会化服务管理类88资料采集与初步处理资料采集与初步处理数据的采集数据的采集数据的处理数据的处理89资料采集与初步处理资料采集与初步处理p数据的采集数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研两种方法：查阅资料、实地调研p数据的初步处理（例子见教材数据的初步处理（例子见教材P37）90人力资源需求预测的第二步人力资源需求预测的第二步 预测阶段预测阶段1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求资格要求3 3、统计出、统计出现实的人力资源需求量现实的人力资源需求量4 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出统计出未来的人员流失状况未来的人员流失状况5 5、根据企业发展战略规划统计出、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量未来人力资源需求量6 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测91人力资源需求预测的第三步人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划编制人员需求计划 计划需求量含计划需求量含实际发展需要增加实际发展需要增加的和的和自自然减员然减员两部分两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产生产性部门按生产任务总量和劳动生产率率,劳动定额及有关定员标