供应商关系管理与选择评估概述

供应商关系管理与选择评估供应商关系管理与选择评估David Gong宫迅伟美国CPM/CPSM讲师p 美国CPM/CPSM授权培训讲师，中国人民大学MBAp 中国物流采购联合会专家、中国采购发展报告编委p 中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员p 上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家p 德国莱茵TUV高级咨询顾问p 北大纵横咨询集团 合伙人、交通制造行业中心总经理p 拥有国企、外企、民企工作经历。先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监、总经理18年。p 曾因降低成本的突出贡献获世界500强美国总部全球总裁特别奖。p 拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、广州本田、海尔、美的、约翰迪尔、蒙牛集团、中广核电、富士康、德尔福、一汽集团、柯尼卡美能达、药明康德、法国欧尚超市、万安科技、徐州工程机械、山东临工、美铝等。p 丰富的实战经验和咨询培训经历以及对采购案例的深入研究使得培训课程 有很强的针对性和实践指导性。百度或者微信公众号输入“宫迅伟宫迅伟”可以了解更多信息 讲师简介:宫迅伟 David Gong2写在前面的话供应商是资源供应商是资源好供应商是筛选出来的好供应商是筛选出来的高效供应商是管理出来的高效供应商是管理出来的34.我需要什么样的供应商我需要什么样的供应商内部环境：企业发展阶段 企业文化 企业核心竞争力 企划管理方式 企业组织架构 企业技术特性 企业市场情况 企业决策制度 现有企业存在的问题企业的内外环境分析外部环境：有关政策传统文化技术更新经济全球化市场开放度产业竞争程度潜在供应商状况5 卖茶叶蛋的 开饭馆的 开工厂的 集团公司1.企业管理的四个阶段 GONG 理论62.企业战略与供应商选择战略橄榄型-生产显得尤为重要哑铃型-采购显得尤为重要研发销售采购战略采购战略从筹建工厂时就已经开始生产人力资源72022-7-173.企业战略与供应商选择战略 CPK集团案例 产品开发战略财务运营战略 市场战略 销售战略 采购战略企业文化 人力资源战略 采购战略8开发期导入期成长期成熟期衰退期4.产品的不同寿命周期的采购策略9-产品ABC分类的方法-产品ABC分类法在控制采购成本中的应用产品产品年量年量单价单价采购额采购额占总额比占总额比15,0001.57,5002.9%21,500812,0004.7%310,00010.5105,00041.2%46,000212,0004.7%57,5000.53,7501.5%66,00013.681,60032.0%75,0000.753,7501.5%84,5001.255,6252.2%97,0002.517,5006.9%103,00026,0002.4%254,725100.0%5.产品ABC分类分析10 6.供应商的客户策略采购数量（金额）采购频度战略客户发展客户维持型客户过路型客户117.波特五力模型 128.西门子供应商管理l供应商选择供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商供应商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提高供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展l供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和-结构 -材料-范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的选择合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复问题的解释 l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务:结果结果:西门子供应商管理供应商的选择 步骤l供应商的询价供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展15.如何寻找潜在的供应商如何寻找潜在的供应商1.寻找供应商的18个渠道(10)athletic club bulletin boards 运动俱乐部的公告牌(11)present suppliers 现有的供应商(12)other purchasing professionals 其他采购专家(13)engineers and technical personnel within the organization 组织内的工程师和技术人员(14)financial directories 金融名录(15)“yellow pages”/telephone directories “黄页”/电话目录(16)walk-in salespeople 临时到访的销售人员(17)professional associations 专业协会(18)receptionists 接待人员162.反向营销(Reverse Marketing)与电子采购案例1.Motorola在线竟价(Ecantata国际网络公司上海办与Motorola上海寻呼产品有限公司 在线逆向竟价 节约费用30%,节约时间80%2.惠普电子化采购 原来各自为政,后来采购流程创新/采购策略创新/采购系统创新 中国惠普采购金额30亿美金 物料成本降低10%(降低采购成本)库存周转11到24次物料(降低库存成本)采购周期减少了一半(提高采购效率)17电子商务EC与电子运营E-Ops福特建立了汽车交易网（AutoXchange）在甲骨文（Oracle）帮助下，向供应商和合作伙伴开放，让他们在平台上买卖汽车零部件。通用汽车市场（GM MarketSite）与Commerce One合作开发供应商、经销商和合作伙伴完成交易。18GM采购平台采购平台How to become。19SONY采购招商会采购招商会203.供应商选择与其它部门的关系 男怕入错行 女怕嫁错郎 采购最怕？214.大供应商VS小供应商老供应商VS新供应商制造商VS分销商225.国内供应商VS国际供应商 本地化供应商VS全国供应商全球化及全球价值链LCC一些日本公司研 发：工作网络化，拥有美洲和亚洲的科学家设 计：孟买工资较低的工程师完成，而后转到新加坡生 产：台湾，然后运到天津组装和检测销 售：最终产品则在欧洲和北美销售23案例 Example:ASIM CamshaftsProcessProcessHistoricalHistoricalNew ParadigmNew ParadigmAdvantageAdvantageDesignDesignRaw MaterialRaw MaterialCastingCastingForgingForgingBar StockBar StockAssembled CamAssembled CamRoughRoughMachiningMachiningFinishedFinishedMachiningMachiningTestTestInspectionInspectionShippingShippingServiceService24 Hour24 HourCoverageCoverageLower Lower CostCostLower Labor&Lower Labor&Equipment CostEquipment CostCritical toCritical toQualityQualityCustomerCustomerSafetySafetyUSUSUSUSUSUSUSUSUSUSUS/ChinaUS/ChinaChinaChinaChinaChinaUSUSUSUSChina-ChinaChina-ChinaUSUSUSUSChina-ChinaChina-China246.供应来源唯一来源(Sole sourcing)单一来源(Single sourcing)多个来源(Multiple sourcing)256.供应来源 单一来源(Single sourcing)1.基于过去成功经验与某个供应商签订长期合同2.供应商是某关键部件或工序的唯一所有者，唯一可能来源3.供应商质量服务等非常出色，无需考虑其它4.订单太小5.集中购买可获得折扣或优惠6.供应商会更积极主动7.涉及模具等，备货过程长或备货昂贵8.容易安排交付9.使用准时化生产、无库存购买、系统合同或EDI时10.高效供应商关系需要可观资源和时间，因此数量越少越好11.单一供应源是建立合作关系的前提 266.供应来源 多个来源(Multiple sourcing)1.传统习惯2.造成竞争态势3.避免意外，确保供应4.采购方具体协调管理多供应源能力5.避免供应商依赖采购商6.充分利用供应商未用生产能力，以获得更大柔性7.为供应商安排备份计划8.战略原因，如军事、保证供应等需要多供应源9.政策要求使用多供应源、小供应源或少供应源。如果小或单一风险很高，多就是必要的。10.没有足够能力满足采购方现有或未来需求11.潜在新供应商在进行订货测试，需保证现供应源供货277.供应商资格审查资格预审和资格后审 资格预审：指招标人出售招标文件或者发出投标邀请书前对潜在投标人进行的资格审查 适用于潜在投标人较多或者大型、技术复杂货物的公开招标 或需要公开选择潜在投标人的邀请招标 资格后审：指在开标后对投标人进行的资格审查 资格后审一般在评标过程中的初步评审开始时进行287.资格审查内容1、企业简介2、营业执照3、税务登记证4、企业法人代码证5、行业资质6、社会中介出具的验资或审计报告298.供应商评审 SBI（Supplier Basic Information)供应商基本信息表：接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表，把供应商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey)供应商自我评估：为了节省时间，一定要求供应商先进行自我评审 把你的要求全部写进评审表格中3031.供应商体系评审供应商体系评审SEMSEM1.评审因素的设定 综合管理能力组织机构/经营计划/人力资源/企业文化/道德 质量体系何种体系/运行情况 生产能力设备/稼动率/班次 技术开发能力开发人员/开发速度/技术服务/研发投入 成本控制能力降低成本计划/KPI管理 财务能力财务稳定性/融资能力 沟通交流能力语言/信息技术手段/客户反应交付质量/及时性/改进手段与计划/客户满意度。322.权重的设定 主项目权重 子项目权重 主观标准量化33因素主要指标评分标准得分评分人全球供应商 3洲际供应商 2国内供应商 1本地有限供应的供应商 0总分1.2全球能力1.公司概况2.权重的设定343.评审小组的设定 跨功能小组 -SQA（供应商质量工程师）-采购员 -物流 -售后服务 -产品开发354.评审SEM（案例）365.供应商管理能力的评审376.供应商技术能力的评审38397.供应商质量能力的评审服务质量交付质量体系质量（体系保证能力）8.评审结果的处理 评级与通知4041.供应商财务评估及风险评估供应商财务评估及风险评估财务评估信用等级资本结构获利能力流动资本 存货周转率 流动比率 投资收益率供应商评价和选择最关键因素：管理能力+财务状况42NORTON 公司资产负债表 2003和2004年12月31日2004200320042003资产负债和股东权益流动资产：流动负债：现金$30，000$20,000应付帐款$39，000$40,000应收帐款20，00017,000应付票据，短期3，0002,000存货12，00010,000全部流动负债42，00042,000预付费用3，0002,000长期负债：全部流动资产65，00049,000应付票据，长期70，00078,000厂场设备：全部负债112，000120,000土地165，000123,000股东权益：建筑物和设备116，390128,000普通股，面值$127，40017,000全部厂场设备281，390251,000额外实缴资本158，100113,000全部资产$346，390$300,000全部实缴资本185，500130,000留存收益48，89050,000全部股东权益234，390180,000全部负债和股东权益$346，390$300,0001.三张表资产负债表43NORTON 公司资产损益表2003和2004年12月31日20042003净销售收入$494,000$450，000销售成本140,000127，000毛利354,000323，000经营费用270,000249，000净营业利润84,00074，000利息费用7,3008，000税前净利润76,70066，000减所得税（30%）23,01019，800净利润$53,690$46,2001.三张表损益表（利润表）441.三张表现金流量表452.偿债能力评估 流动比率速动比率463.盈利能力评估投资回报率 资产回报率 利润率（销售回报率）474.流动能力评估应付账款周转率应收账款周转率库存周转率现金周转率485.邓白氏编码 D&B,Dun&Bradstreet 49在经济全球化的今天，邓氏编码（D-U-N-S Number是Data Universal Numbering System的缩写）已经成为记录全球企业的标准。它是一个独一无二的9位数字全球编码系统，可以帮助您识别和迅速定位全球1.4亿家企业的信息。邓白氏注册是邓白氏在全球范围内推广的一种电子标识，它通过互联网链接到您在邓白氏全球企业数据库中的最新注册档案经邓白氏权威认证的您的企业信息。中国企业获取邓白氏注册服务，首先需要向华夏邓白氏中国提出注册申请 在邓白氏的官网上面注册并且付费，输入对应的企业名称（并且该名称已经列入邓氏编码），才会将对应的编码发送给你。通过邓氏编码可以查询相关企业的经营情况，信用评级等等信息。506.供应商风险评估5152V.V.供应商绩效评估供应商绩效评估什么是绩效评估 S：具体的 M：可度量的 A：可实现的 R：结果导向的 T：有时间进度的531.供应商绩效指标的设立提高采购效率的保证供应商质量成本交付数量其它用户满意超越客户期望541.供应商绩效指标的设立外部环境外部环境内部环境绩效评估准备交流评估方法培训主管设定目标评估与绩效回顾汇总评价存档552.交货期交货提前期交货准时率JIT供货562.交货期柔性供货能力 品种柔性 数量柔性 接单模式下的采购管理 储备生产能力的购买573.质量与服务退货率 =退货次数（件数）进货总次数（件数）入库合格率/开箱合格率(物流过程合格率)一次交样合格率/出厂合格率质量损失584.价格考核1）低于5%,62）相同，5 3）高5%以内 34）高10%以内 15）高10以上 0持续降本（价）能力对其供应商成本目标体系工厂内部成本控制体系595.供应商绩效改进60 识别识别 潜在的潜在的 供应商供应商 表明表明对品质对品质 的期望的期望 制定制定 品质协议品质协议 共同设定共同设定 品质目标品质目标 稽核稽核 制造工厂制造工厂 导入导入 纠正措施纠正措施 确定确定 改善的方向改善的方向 检讨所有检讨所有 厂商的表现厂商的表现 评估评估 客户满意度客户满意度 监控监控 Dell 生产线和市场生产线和市场 状况状况 新产品新产品 导入检讨导入检讨 制定品质制定品质 管理计划管理计划 检讨设计检讨设计 及经验教训及经验教训 监控监控 供应商产线状况供应商产线状况 季度检讨季度检讨 总结总结 经验教训经验教训 关系 流程 表现 改善 现有的供应商 和 技术 新供应商 和 新技术 采购前前规划采购中中执行采购后后考核1.决定品质标准规格2.共同确认标准规格3.共同确认验收标准方法4.了解供应商的制程能力和方法5.要供应商落实品管制度流程1.检查供应商按规范施工2.提供试制品检验3.派驻抽查4.检查品管措施是否落实5.派人提高供应商品管6.厂商认证1.严格执行验收标准2.解决验收分歧3.要求供应商承担保证责任4.提供异常报告整改计划5.淘汰不合格供方6.品质辅导7.与供方共同开发5.供应商绩效改进质量615.供应商绩效改进质量PR&R:质量问题报告与解决程序 短期长期仍重复同一个问题 新的开发QPN质量访问、首批样品认可、两日试生产、整车各种验收中的重大抱怨 过程审核、技术审核存在重大抱怨 产品交付检验、产品审核、型式试验中重要项目超差 外购件AUDIT扣分异常波动 零公里PPM异常波动625.供应商绩效改进质量一级受控:批量供货中重大质量问题 6个月内同一零件发生不同质量问题3次以上 供应商擅自过程变更（材料、分供方、工艺、检验标准）售后重大问题 质量能力定级为C 造成停线 10分钟以上，分装线停30分钟以上 3个月不能参与新业务635.供应商绩效改进质量二级受控:6个月一级受控仍有问题 批量供货涉及安全、功能重大问题，引起整车批量返工 市场活动时重大质量问题 6个月不能参与新业务PR&R一级受控一级受控二级受控二级受控第三方遏制第三方遏制供应商遏制供应商遏制报告与解决报告与解决646.供应商奖惩机制惩罚措施：1、停止订购2、罚款 品质 买方需重新加工才能用 买方特采 买方不得不全检 不良率高于约定 导致买方加工不良或设备损坏 交期 延期交付 买方停工 催交率或拒收率过高 不能履约3、间接督导 减少订单 延长付款 到供应商处辅导657.供应商奖惩机制奖励措施：1、增加采购订单2、增加业务机会3、间接鼓励 缩短付款周期 免检 优秀供应商牌匾 合作伙伴 奖惩依据要量化（与绩效考核关联）拒收批率 特采批率 逾期交货率 平均逾期日数 异常反应单 停工待料损失 品质不良损失 重新加工损失 全数检验损失668.供应商AB角 采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？解决方案：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量（质量/价格）关系 即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。6768VI.VI.如何让供应商创造更多价值如何让供应商创造更多价值1.采购早期参与EPI 供应商早期参与ESI691.团队在供应商早期参与中的角色2.制造流程3.固定资产的获得4.产品或服务的开发/实施5.成本管理6.质量7.可得性8.技术9.设计（白盒/灰盒/黑盒）10.产品协同开发11.周期时间持续改善供应管理的过去和现在 传统：-详细说明要求，-再寻供应商按指定规格生产 -研究已发生的成本现在：-描述零件概况和技术要求-供应商完成所有活动 -关注未来（目标成本）70保密与知识产权保密协议生产计划产品或服务开发712.不同阶段的参与策略（同步开发）概念化设计符合环保鉴别潜在供应商合格产品清单合格供应商清单外委设计服务上市速度成本效益满意质量方便制造物流替代品新技术新工艺合适的成本合适的质量可获得性合适的质量量产确认零件准备及时交付开发采购保证供应合适的质量样品制造72ESI 供应商早期介入3.VA/VE策略价值工程（VE）与价值分析（VA）-VE：设计阶段对零部件和系统进行修补和改善-VA：设计好后。-同样功能，成本更低-成本不增，价值更高VA/VE方法-是否可以去除？-是否可以简化？-是否可以替代？734.外包供应商创造价值外包的两个核心745.租赁供应商创造价值租赁Leasing：一方(承租人)在一段时间内使用另一方(出租人)所有的财产，并由承租人按期(通常是每月)向出租人偿付租金。出租人赚取租金与资产之间的差价。目的：现金流(Cash Flow)资产回报率(Return on Investment)756.TCO方法选择供应商Total Cost of Ownership交易交易前前因素因素1 1、识别需求、识别需求2 2、调查资料、调查资料3 3、评估资源、评估资源4 4、将供应商加入合、将供应商加入合格供应商系统格供应商系统5 5、培训、培训 对供应商培训公对供应商培训公司操作司操作 对公司培训供应对公司培训供应商操作商操作6 6、合同流程、合同流程交易交易中中元素元素1 1、价格、价格2 2、订货、订货/准备准备3 3、送货、送货/运输运输4 4、关税、关税/税收税收5 5、帐单、帐单/支付支付6 6、检验、检验7 7、退回部件、退回部件8 8、继续、继续/修正修正交易交易后后因素因素1 1、产品线不兼容、产品线不兼容2 2、销售前就淘汰的、销售前就淘汰的残次品残次品3 3、采购失败、采购失败4 4、修理、修理/替代替代5 5、客户、客户/公司信誉公司信誉6 6、修理部件成本、修理部件成本7 7、维护和修理成本、维护和修理成本8 8、处理成本、处理成本9 9、处理品（环境）、处理品（环境）766.TCO方法选择供应商Total Cost of Ownership 确定确定TCOTCO的方法的方法 以金额为基础以金额为基础 与一个具体供应商交易的与一个具体供应商交易的各种成本之和各种成本之和 包括读一项产品或服务的占有、使用、管理、保持包括读一项产品或服务的占有、使用、管理、保持 和处置等方面的成本和处置等方面的成本 开发一个专用或通用的开发一个专用或通用的TCOTCO模型模型 以价值为基础以价值为基础 定量定量 +定性定性 不要求精确计算，只是不要求精确计算，只是关注重大成本问题关注重大成本问题 或与或与最终决策相关的成本最终决策相关的成本 实施实施TCOTCO的障碍的障碍 数据可得性、模型复杂性、用户意愿、组织文化数据可得性、模型复杂性、用户意愿、组织文化 支付支付价格价格 777.将供应商纳入订单完成过程一起面对客户价格交货期预测提前期788.供应商培养认可的Approved逐步淘汰Phase out逐步引入Phase in首选的Preferred7980.供应商关系管理与合同管理供应商关系管理与合同管理SRM的5个层次 811、交易自动化 这是SRM的最低层次，也是最具有策略性的活动。这里的重点在交易上，例如询价单(RFQs)，采购定单(POs)，预收货通知单(ASNs)以及发票。采购方负责创建这些文档，将这些文档交给适当的团体，并确认他们已经收到这些文档。2、在线协作 第二个层次是在线协作。在某项交易发生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采购方和供应商通常需要更深层次的对话，包括询问和谈判，协作性问题的解决，变更通知和管理以及状态更新。3、异常管理 第三个层次是异常管理。采购方负责确保正在进行的或公开的供应交易已经按计划完成。报价请求，采购订单以及交付确认都落后于计划日期的话，整个生产计划都将延期。企业必须对异常情况进行检验并早日予以解决，但如果采购方需要对每一项交易都进行仔细检查，确保正常运作的话，也要花费很多的时间。4、数据挖掘和报告 下一个层次是数据挖掘和报告。为了分析供应数据，采购方需要能够从数据库中挖掘有价值的数据，创建历史交易记录、供应商能力以及开支分析报告，只有这类数据才有助于最后的分析。5、分析 最高层次是对SRM的相关活动进行分析。在这一层次，采购方和供应商应用决策支持工具对低层次收集到的数据进行分析，根据以往的经验为未来作出选择。SRM的5个层次 82831.供应商大会2.供应商沟通机制1、致供应商公开信 介绍商业准则和行为规范、工作流程2、胜标信与败标信3、拒绝礼物的信4、调查采购及相关人员舞弊行为的流程5、供应商日 欢迎供应商的投诉和抱怨843.供应商四象限模型杠杆产品（杠杆型）标准件（策略型）瓶颈产品（关键型）战略产品（战略型）供应商市场复杂性（供应风险）对采购商竞争性的影响（采购价值）854.VMI与寄售86VMI概念性架构图5.合同管理 合同管理：合同自签订之日起至终止，供应商或采购方所有和合同相关的行为。合同管理的目标：确保供应商的进度和绩效与合同相符 确保采购方企业履行合同权限 解决合同周期中出现的问题 保留准确的记录和文档87采购前交期规划采购中交期执行采购后交期控制1.卖方卖方1）了解设备利用率2)物管及生管能力3）JIT系统实施情况4）生产交货计划表5）给合理交货时间2.买方买方1）确定交货日期及数量2）准备替代来源3）慎选运输方式1.卖方卖方1）了解备料情况2)了解良品率2.买方买方1）提供必要技术支持、模具等2）加强跟催3）交期及数量变更通知4）实施免检入库1.验收验收1）加强验收2)短交或超交的处理2.供应品管理供应品管理完成交易后剩料、模具、图纸的回收3.改善改善1）交货延迟原因分析2）确定是否更换供应商3）要求供方改善运输方式4.供应商考核供应商考核1)执行奖惩2)逾期罚款3）签长期合同6.跟踪和催交(Expediting and Follow up)交期管理方案8889.八招八招应对强势供应商应对强势供应商什么是强势供应商？它是垄断的 距离近（如工艺性外协、电镀表面处理 缩短开发周期等伙伴型 所有公司都有强势供应商 份额很小 更换成本高/时间长（技术原因）用户指定 跟公司有特殊关系（如股份）它有专有技术、专利等90第一招：尽量避免 门当户对 细分使你仍然是大客户（某个具体产品、某个销售人员大客户）优势互补（美女向爱因斯坦求爱）培植竞争对手（情敌）发展自己借力发展自己（美女嫁老外）自配套与外购的平衡91 团结就是力量 上下游联合 横向联合 不同产业联合 宝钢多家钢厂联合对付矿石厂家 温州吵房团第二招：联合采购92第三招：长期合作-让供应商看到你的未来-适当的合作条件（不卑不亢、施之以利）-优惠合作条件激励供应商（付款）-体现自己为供应商创造的价值-保持持续供应和价格的控制-股权资产关联（昭君出塞联姻）93第四招：专业采购 成本核算 学习曲线/作业成本法 参数关联LME 傍上某个高枝 数量折扣 94第五招：以人为本 强势供应商更是强势的人 多层接触，培养代言人 让供应商内部乱起来 展现自己人格魅力 高峰会谈（高层面对面）（入世，江与克林顿政治决定）95第五招：以人为本 格兰仕感情联络案例宝钢南方公司是格兰仕薄板的唯一供应商2003年春节专场新年联欢会96第六招：解铃还需系铃人分析客户为什么指定-技术-质量-经济-战略让客户参与。97第七招：以弱示强 -利用供应商垄断形象-和谐-团结亚非拉-韬光养晦-不对抗-价格不让步，其它让步（送货仓储、保修期、付款）。98企业竞争三角形客户供应商竞争对手公司竞争基准营销原料来源第八招：？99 欢迎关注欢迎关注宫迅伟宫迅伟微信订阅号微信订阅号Thank you！微信公众号二维码微信公众号二维码100100