QC七大手法 - 鱼骨柏拉

12请关闭手机或调成震动请把心帶来请带空杯来，装点水回去请充分讨论与分享课课 程程讲讲 师师考试考试实作实作助教助教1 1助教助教2 2QCCQCC简介、鱼骨图简介、鱼骨图&柏拉图柏拉图朱昌镇朱昌镇汤智根汤智根张志华张志华散布图散布图&查检表查检表邱益彬邱益彬吴海燕吴海燕王德闯王德闯层别法层别法&直方图直方图李敦清李敦清杨春会杨春会曹刚曹刚管制图管制图吴明成吴明成邰雪妮邰雪妮戴石为戴石为KJKJ法法&系统图法系统图法&关联图法关联图法胡大维胡大维周娟周娟沈成吉沈成吉矩阵图法矩阵图法&矩阵开发数据解析法矩阵开发数据解析法何淑慧何淑慧任礼静任礼静田国卫田国卫PDPCPDPC法法&箭法图解法箭法图解法张镇西张镇西薛安宏薛安宏吴国育吴国育QC storyQC story张进旺张进旺邵守军邵守军闻铭闻铭课程安排表课程规则：项目时间（min）分值比例说明理论授课60/据教材进行理论授课，讲解知识要点实作现场实作2060%将理论实际操作，加深印象，达到学以致用抽签10抽签决定需要实作上台發表的圈组试卷3040%对课堂知识进行回顾1.课堂需准备空白纸实作画图用。2.实作部分可视状况带计算机、Note book等。5课 程 大 纲v 前言v QCC的定义及简介v 特性要因分析图(CAUSE AND EFFECT CHART)v 柏拉图(PARETO DIAGRAM)6前前 言言v 当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v 在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。CATCHER7可成集团可成集团品管圈活动管理办法品管圈活动管理办法CATCHER8目的及定义目的及定义 2 2目的目的3 3范围范围 本公司全体间接单位。本公司全体间接单位。透过透过人性管理，促使员工开发脑力资源。透过透过人性管理，促使员工开发脑力资源。运用运用QCQC手法改善工作现场，手法改善工作现场，提高品质，减低成本提高品质，减低成本，达成全员品管目标。，达成全员品管目标。使工作场所充满生机和活力。使工作场所充满生机和活力。1 1定义定义 品质管制圈品质管制圈 QCC QCC（Quality Control CircleQuality Control Circle）CATCHER9暂不推展暂不推展QCCQCC以厂区为单位推展以厂区为单位推展QCCQCC以集团为单位推展以集团为单位推展QCCQCC可成可胜可利1.合计 23 个品管圈2.暂不推QCC的部门 已推行CPSCATCHER10品管圈管理内容品管圈管理内容1 1品管圈组织确定品管圈组织确定 (1)(1)本公司间接单位每部建立一圈（财务部、业务部不包含在内）。本公司间接单位每部建立一圈（财务部、业务部不包含在内）。(2)(2)圈组人数为同一单位人员圈组人数为同一单位人员68 人人最为合适。最为合适。(3)(3)确定圈组织后，圈长应向事务局填写确定圈组织后，圈长应向事务局填写品管圈活动登记表品管圈活动登记表(如下如下)登记登记 注册，宣告圈成立。注册，宣告圈成立。(4)(4)登记后，若圈员有变动，应及时提出变更登记。登记后，若圈员有变动，应及时提出变更登记。CATCHER11组织架构及职责组织架构及职责盟 主（1名）圈 长（1名）圈员（68名）推进室（1名）名）事务局（1名）名）1.1.盟盟 主主 由部门理级主管担任，其职责是：由部门理级主管担任，其职责是：(1)(1)提供必要的资源。提供必要的资源。(2)(2)负责所在部门负责所在部门QCCQCC的推动。的推动。2.2.圈圈 长长 由部门课级主管担任，其职责是：由部门课级主管担任，其职责是：(1)(1)了解活动主题、了解活动主题、排定活动日程计划、领导活动排定活动日程计划、领导活动执行。执行。(2)(2)合理安排组织改善成员安排工作，并督促完成。合理安排组织改善成员安排工作，并督促完成。(3)(3)掌握活动执行状况，控制活动整体的目标。掌握活动执行状况，控制活动整体的目标。(4)(4)活动会议的召开。活动会议的召开。3.3.圈圈 员员 由圈长指定，其职责是：由圈长指定，其职责是：(1)(1)活用习得的活用习得的改善手法改善手法以正确的方式进行以正确的方式进行改善活动改善活动。(2)(2)参与品管圈的各项活动，全力配合圈长，使活动目标、行动日程顺利完成。参与品管圈的各项活动，全力配合圈长，使活动目标、行动日程顺利完成。(3)(3)全力按决定的日程、方法付诸执行，不延误、不妥协。全力按决定的日程、方法付诸执行，不延误、不妥协。4.4.事务局事务局 由圈长指定部门人员担任，其职责是：由圈长指定部门人员担任，其职责是：协助协助、执行圈长决定的相关执行圈长决定的相关圈圈事务。事务。5.5.推进室推进室 由推进室指派人员担任，其职责是：方向指导、由推进室指派人员担任，其职责是：方向指导、横向协调横向协调！CATCHER12品管圈管理内容品管圈管理内容2.2.周会检讨周会检讨 (1)(1)事务局会议事务局会议每周召开一次每周召开一次，检讨各品管圈活动进展状况。，检讨各品管圈活动进展状况。(2)(2)活动活动问题点讨论问题点讨论。(3)(3)后续活动重要工作。后续活动重要工作。(4)(4)其他重要事项。其他重要事项。CATCHER133.3.主题选定主题选定 (1)(1)由事务局安排对圈员实施相关的教育训练，教导品管圈活动技巧、由事务局安排对圈员实施相关的教育训练，教导品管圈活动技巧、方法。方法。(2)(2)各圈须配合各圈须配合公司的经营方针公司的经营方针及及年度目标计划年度目标计划，选定适当的主题，选定适当的主题，并依并依QC-STORY的步骤的步骤进行活动进行活动4.4.活动计划活动计划 (1)(1)盟主提供开展活动的环境条件。盟主提供开展活动的环境条件。(2)(2)圈长召集圈员针对主题，拟定活动计划。圈长召集圈员针对主题，拟定活动计划。(3)(3)通过讨论确定主要的影响因素，由圈员们运用脑力缴荡法提出通过讨论确定主要的影响因素，由圈员们运用脑力缴荡法提出 问题的原因。问题的原因。(4)(4)针对要因提出改善对策，讨论确定最适对策。针对要因提出改善对策，讨论确定最适对策。品管圈管理内容品管圈管理内容CATCHER14品管圈管理内容品管圈管理内容5 5对策实施对策实施 (1)(1)根据对策进行圈员工作分派。根据对策进行圈员工作分派。(2)(2)圈员依对策实施。圈员依对策实施。6.6.效果确认与维持效果确认与维持 (1)(1)由圈员收集数据作效果对比确认。由圈员收集数据作效果对比确认。(2)(2)效果不佳应寻找改进对策继续实施。效果不佳应寻找改进对策继续实施。(3)(3)效果良好应采取巩固措施维持，防止再发建立标准。效果良好应采取巩固措施维持，防止再发建立标准。(4)(4)残留问题点检讨。残留问题点检讨。CATCHER15品管圈管理内容品管圈管理内容8 8评分方式评分方式7.7.报告与发表报告与发表 (1)(1)主题活动时间为主题活动时间为2 2月一期月一期。每期期中及期末由事务局举办成果发表会。每期期中及期末由事务局举办成果发表会。(2)(2)期中以抽签的形式抽取期中以抽签的形式抽取1010个品管圈进行进度汇报。个品管圈进行进度汇报。(3)(3)期末将通过平时表现、效益两项指标评比出来的前期末将通过平时表现、效益两项指标评比出来的前1010名进行成果发表，交流。名进行成果发表，交流。CATCHER16品管圈管理内容品管圈管理内容9 9奖励与惩罚奖励与惩罚 (1)(1)圈活动期间的必要费用依照公司流程申请。圈活动期间的必要费用依照公司流程申请。(2)(2)每期期末举办评比大会，对各圈的成果进行评比。每期期末举办评比大会，对各圈的成果进行评比。(3)(3)评比前三名及最后二名的奖惩如下：评比前三名及最后二名的奖惩如下：CATCHER17品管圈活动计划表品管圈活动计划表CATCHER18QCQCC C小小组活动组活动流程流程:1 选 择 课 题 2 现 状 调 查 3 设 定 目 标 4 分 析 原 因 5 确 定 主 因 6 制 定 对 策 7 实 施 对 策 8 检 查 效 果 9 巩 固 措 施 10 总结和下步打算 目标达到 目 标 未 达 到 P D C A QCC小组活动流程的管理技术主要有三个方面1、遵循PDCA循环2、以事实为依据，用资料说话3、应用统计方法Goal19 品质的定义是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品。(戴明)是一种能令消費者或使用者满足，并且乐意沟通的特质。(石川馨)就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。(克劳斯比)品质是设计出来的。品质三不政策：不制造不良品、不流出不良品、不接收不良品。20QC 简易七手法QC 旧七手法QC 新七手法1.甘特图1.查检表1.矩阵图法2.统计图2.鱼骨图2.矩阵数据解析法3.推移图3.柏拉图3.KJ法（亲和法）4.5W2H4.直方图4.箭线图法5.流程图5.管制图5.P.D.P.C法6.愚巧法6.层别法6.关连图7.雷达图7.散布图7.系统图QC QC 手法简介手法简介查鱼伯只管撑伞GiGi亲健P关系背诵口诀 背诵口诀 甘统推五流鱼雷步骤别的步骤别的QC手法活用手法活用：有效手法：有效手法 ：活用多：活用多 ：特殊使用：特殊使用22QC 旧旧 7 大手法简介大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握 100%1.决定改善目标(80/20)2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集23层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏QC 旧旧 7 大手法简介大手法简介24QC 新新 7 大手法简介大手法简介手法图形用途备注KJ法1.專案研究、活動舉辦沒有任何頭緒時將繁杂的文字语言，结合合成易懂的方案。2.用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合矩阵图法1.应用系统展开2.工程不良原因追查X與Y关系3.多元性思考，可明确找出问题的方法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想箭头图法1.找工程钟之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本甘特图的广大使用又称PERT法有效管理进度的方法PDPC法1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法25QC 新新 7 大手法简介大手法简介手法图形用途备注矩阵数据解析法1.复杂工程解析2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一关联图法1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开系统图法1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开目的、手段循环的一种展开法常与鱼骨图转换使用26OQCOQC 与与 NQCNQC的关联的关联事事 实实资资 料料数值资料数值资料语言数据语言数据QC七大工具七大工具QC新新七大工具七大工具整整 理理资资 讯讯取出数值资料前对问题取出数值资料前对问题整理助于创造整理助于创造&发想发想取出数值资料后对问题取出数值资料后对问题整理解析性，掌握问题整理解析性，掌握问题的手法的手法27脑力激荡(Brain Storming)1938 年奥斯朋博士提出一种会议方法，这种会议对某一主题尽量让大家在不批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感相互诱导，简而言之，此乃充分发挥全员脑力，集思广义的技巧。我要变成齐天大圣！28脑力激荡的四大原则v 禁止批评v 欢迎自由联想v 构想越多越好（创意）v 欢迎搭便车天马行空、童言无忌、天真无邪。沒有范围与其它限制(除了不能批评)。也许就能从1000的点子中找到重要的点子。291.1.特性要因图特性要因图 特性要因图(Causes&Effects Chart)明确結果(特性)与原因(要因)间的关系 系統化表示 使人一目瞭然 因状似魚骨，又称魚骨图(Fish-Bone Diagram)。为石川馨教授提出之方法，也称石川图31團長團長圈員圈員工具不準備工具不準備主題不通知主題不通知會前準備不佳會前準備不佳臨時通知臨時通知未誘導發言未誘導發言主持不差主持不差離題離題時間長時間長聊天聊天爭吵爭吵枯燥枯燥氣氛不夠氣氛不夠有人潑冷水有人潑冷水情緒不好情緒不好願意低願意低認開會沒效果認開會沒效果工作勞累工作勞累心理障礙心理障礙怕失敗怕失敗消極消極口吃口吃知識不足知識不足表達力差表達力差為何圈員發言率低為何圈員發言率低其他其他未教育訓練未教育訓練不知如何開會不知如何開會怕影響生產怕影響生產應付上級應付上級不參加不參加對圈長不滿對圈長不滿主管不關心主管不關心噪音噪音溫度溫度太吵太吵太熱太熱環境環境燈光燈光 亮度不足亮度不足黑板反光黑板反光窄窄座椅座椅硬硬特性要因图32有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注 为何要用特性要因图目的：找出影响结果的要因找关系33为何要用特性要因图 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法特性要因图的画法v 评价特性：制品尺寸、不良率、成本、品质特性或现象步骤一：明确问题的评价特性(现象)v 自左向右画一粗线，并将评价特性写在箭头右边，如下图。项目（例）评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达成率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟2.記上背骨 v由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后委以口号 評價評價特性特性步驟步驟1 1步驟步驟2 236如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)v大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類v大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較洽當v為避免要因遺漏，可加其他項 37評價評價特性特性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 步驟步驟3 3如何劃特性要圖如何劃特性要圖38如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨v反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因v應用腦力激盪術(Brain Storming)39評價評價特性特性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因中要因步驟4如何劃特性要圖如何劃特性要圖40如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)v全員參與圈選v4-6項為宜v整理並記錄必要事項 41評價評價特性特性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因步驟步驟5 542特性要因图的分析(次料)43特性要因图的分析(设备)44繪製特性要因圖應注意事項繪製特性要因圖應注意事項 v集合全員之知識與經验讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者 v思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”v小要因若是無法採取對策，須再深入，不要错过任何小细节。v若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動)特性要因图的应用v 改善解析用：以改善现场之品质不良现象、成本或效率时进行现状解析v 管理用：发生很多抱怨、不良品或异常时，为寻采原因找取措施时用v 检讨作业标准v 教育训练及经验之交流462.2.柏拉圖柏拉圖 47何謂柏拉圖 v將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是80-20原則應用的圖形 不良率厚度不良擦 傷長度不良長度不良外徑不良外徑不良其其 他他累積影響度累積影響度何謂柏拉圖 49何謂柏拉圖何謂柏拉圖v把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。v了解各項目對問題的影響度佔多少。v可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。v訂定改善目標的參考。v可發掘現場之重要問題點。柏拉圖目的柏拉圖之作法柏拉圖之作法 v步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。v步驟2.整理數據，作成如下页的統計表柏拉图的作法統計表統計表(例例)不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響度累積影響度厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770.370.3長度不良長度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4其他其他5 51 19.49.410.610.6100.0100.0合計合計47479.49.4 100.0100.0 總檢查數：總檢查數：500500数据由大到小排列不良率母数影响度母数v步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）v步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱v步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線v步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分v步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。柏拉图的作法v橫軸依大小順序排列，其他項最末位。v橫軸各柱形距離要相同v縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致v累積折線依正確畫法v拍拉圖需標示累積影響度注意事项注意事項注意事項v勿將兩個以上角度混雜一起分類v儘量以金額表示v一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目)v柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施柏拉圖之應用柏拉圖之應用 v改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。v層別應用，可收對症下藥的效果。柏拉图564.00%2.60%1.00%0.80%1.00%42.55%70.21%80.85%89.36%100.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%厚度不良擦伤长度不良外径不良其它不良率(%)累计影响度(%)实作：不良项目不良项目不良数不良数不良率不良率(%)累计不良率累计不良率(%)影响度影响度(%)累计影响度累计影响度(%)打印不清打印不清906打印偏移打印偏移662色带打皱色带打皱568打印断字打印断字347其它其它264合计合计2,747总检查数总检查数22,50057大昌印表机公司，于测试打印机得以下数据：请以QC手法画出柏拉图与特性要因图