组织行为与管理：第3讲 组织

1第第3讲：组织讲：组织Organizing组织行为与管理第3讲 组织本章内容p 组织结构设计的内涵与意义p 组织结构的类型p 战略导向的组织结构设计组织行为与管理2第3讲 组织学生会的组织结构p 主席 1人 常务副主席 1人 副主席4人 职能部门（13个）：办公室、人力资源部、学术创新部、新闻媒体部、宣传部、心理服务部、文艺部、体育部、权益服务部、女生部、调研中心、外联部、国际交流部 分管院系学生会（28+同济校区）组织行为与管理3走进管理第3讲 组织学生会的组织结构1.校学生会为什么需要这么多职能部门？2.校学生会为什么要分管院系的学生会？3.校学生会组织结构设计的考虑因素有哪些？组织行为与管理4走进管理第3讲 组织一、组织结构设计的内涵与意义组织行为与管理5组织结构 组织内部各级各类职务职位的权责范围、组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架联系方式和分工协作关系的整体框架。组织设计 通过设计职务类别与数量，确定管理层通过设计职务类别与数量，确定管理层次，横向划分管理部门，明确各职位之次，横向划分管理部门，明确各职位之间的权责关系，建立稳定的工作秩序。间的权责关系，建立稳定的工作秩序。第3讲 组织组织行为与管理6第3讲 组织组织结构设计的意义7 组织结构组织结构与与组织设计组织设计 第3讲 组织组织行为与管理二、组织设计的关键问题8组织行为与管理一、工作专门化一、工作专门化20世纪上半叶，工世纪上半叶，工作专门化被视为增作专门化被视为增加生产率的一个不加生产率的一个不尽的源泉。强调分尽的源泉。强调分工越细越好。工越细越好。传统做法由于劳动分工带由于劳动分工带来的工作单一、来的工作单一、重复，员工感到重复，员工感到疲劳、厌倦，导疲劳、厌倦，导致低生产率、劣致低生产率、劣质品、旷工和高质品、旷工和高的离职率等。的离职率等。问题通过工作的扩大化和丰通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性。激发员工的工作积极性。解决方法第3讲 组织工作专门化案例：生产流水线9组织行为与管理第3讲 组织工作专门化工作丰富化10组织行为与管理 索尼公司在日本的工厂中，生产照相机的流水索尼公司在日本的工厂中，生产照相机的流水线消失，取而代之的是小型的线消失，取而代之的是小型的4 4人车间。在这种车间人车间。在这种车间里，工人可以沿着一条螺旋型的道路走动，自己组里，工人可以沿着一条螺旋型的道路走动，自己组装整架照相机，完成从焊接到检测的一系列任务。装整架照相机，完成从焊接到检测的一系列任务。还有著名的康柏公司在苏格兰和得克萨斯得工还有著名的康柏公司在苏格兰和得克萨斯得工厂抛弃流水线，转而采用厂抛弃流水线，转而采用4 4人制造组之后，产量提高人制造组之后，产量提高了了1515。等等。等等。第3讲 组织（二）部门化11组织行为与管理部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。部门化的方式通常有五种部门化的方式通常有五种：职能部门化职能部门化、产品部门化产品部门化、地区部门化地区部门化、工艺流程部门化工艺流程部门化和和顾客部门化顾客部门化。第3讲 组织第3讲 组织组织行为与管理12第3讲 组织组织行为与管理1314组织行为与管理第3讲 组织王厂长的指挥链王厂长的指挥链15组织行为与管理l王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的令对他是不起作用的第3讲 组织16组织行为与管理事情发生在某医院。十月的一天，事情发生在某医院。十月的一天，产科病房护士长产科病房护士长给给院长打电话，说想约个时间能尽快与院长谈谈。电话里，院长打电话，说想约个时间能尽快与院长谈谈。电话里，院长听出产科护士长的声音有些不对头，于是就说，你可院长听出产科护士长的声音有些不对头，于是就说，你可以马上来我这儿。大约五分钟后，产科护士长来到院长办以马上来我这儿。大约五分钟后，产科护士长来到院长办公室，递交了她的辞职书。公室，递交了她的辞职书。产科护士长说：产科护士长说：“院长，我再也无法忍受下去了院长，我再也无法忍受下去了”，“四个月来，我一直担任产科病房的护士长，可是我无法四个月来，我一直担任产科病房的护士长，可是我无法进行工作。您想想，如果我上边有两、三个老板，他们每进行工作。您想想，如果我上边有两、三个老板，他们每人都给我布置工作，我怎么干？我一直试图做好我的工作人都给我布置工作，我怎么干？我一直试图做好我的工作，可这根本不可能。我给您举个例子。，可这根本不可能。我给您举个例子。第3讲 组织17组织行为与管理“昨天早上大约昨天早上大约7:457:45分我来到我的办公室，看到办公分我来到我的办公室，看到办公桌上有桌上有给我留的条子。她让我给我留的条子。她让我1010点以前写完一份点以前写完一份关于病房床位使用情况的分析报告。她说她下午要向院部关于病房床位使用情况的分析报告。她说她下午要向院部汇报。您知道，准备这样一份报告至少需要用汇报。您知道，准备这样一份报告至少需要用1 1个半小时。个半小时。30 30分钟后，我的分钟后，我的问我，为什问我，为什么两个护士不在。我告诉她，外科主任把他们叫走了，因么两个护士不在。我告诉她，外科主任把他们叫走了，因为外科那儿有急诊，人手不够。我不同意，但他说现在没为外科那儿有急诊，人手不够。我不同意，但他说现在没有别的办法。有别的办法。A A病房区护士长却让我马上把这两个护士找回病房区护士长却让我马上把这两个护士找回来，并说一个小时之内她要回来检查。来，并说一个小时之内她要回来检查。院长先生，这样的事一天要发生多少次。您说，我这院长先生，这样的事一天要发生多少次。您说，我这工作怎么干？工作怎么干？”第3讲 组织18组织行为与管理这家医院的正式指挥链是什么？这家医院的正式指挥链是什么？外科主任是否有权力调配护士？外科主任是否有权力调配护士？“医院的组织结构没错，问题在于产科医院的组织结构没错，问题在于产科病房护士长是个不称职的管理者病房护士长是个不称职的管理者”，你，你同意还是反对这种观点？为什么？同意还是反对这种观点？为什么？院长应如何改善医院的管理工作？院长应如何改善医院的管理工作？第3讲 组织（四）管理跨度19组织行为与管理指一位管理者能够直接而指一位管理者能够直接而有效地管理的下属的可能人数。有效地管理的下属的可能人数。影响管理跨度宽窄的主要因素影响管理跨度宽窄的主要因素1 1）主管的和下属的工作能力）主管的和下属的工作能力2 2）工作内容的性质）工作内容的性质 1 1、主管人员所处的管理层次、主管人员所处的管理层次 2 2、下属工作的相似性、下属工作的相似性(任务的复杂性任务的复杂性)；3 3、计划的完善程度、计划的完善程度(使用标准程序的程度使用标准程序的程度)；4 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少、主管人员所需要处理的非管理事务的多少3 3）主管的工作条件（组织管理信息系统的先进程度；）主管的工作条件（组织管理信息系统的先进程度；下属工作地点的接近性等）下属工作地点的接近性等）4 4）组织环境（环境稳定性、组织文化的凝聚力）组织环境（环境稳定性、组织文化的凝聚力）第3讲 组织管理跨度与组织层级比较图管理跨度与组织层级比较图20组织行为与管理1416642561024409618645124096（最高阶段）（最高阶段）组织层级为组织层级为6 6 组织层级为组织层级为4 41234567组组织织层层级级第3讲 组织管理跨度的新趋势管理跨度的新趋势21组织行为与管理管理跨度加宽，组织层次减少，组织结构从管理跨度加宽，组织层次减少，组织结构从高耸型向扁平化发展。高耸型向扁平化发展。高耸型高耸型扁平型扁平型第3讲 组织思考与讨论1.如果你是企业老总，是否会推行扁平型的组织结构？2.扁平型的组织结构能否推广到校学生会系统？3.两类组织结构的利弊分析22组织行为与管理第3讲 组织二、组织结构的类型23组织行为与管理直线型结构直线型结构职能型结构职能型结构直线参谋型结构直线参谋型结构事业部结构事业部结构矩阵式结构矩阵式结构网络型结构网络型结构集团控股型结构集团控股型结构第3讲 组织（一）直线型结构组织行为与管理24就是一种、，于一个人手中，且的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到广泛的应用。第3讲 组织直线型组织结构的优缺点分析直线型组织结构的优缺点分析组织行为与管理25第3讲 组织（二）职能型结构组织行为与管理26是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区第3讲 组织职能型组织结构的优缺点分析职能型组织结构的优缺点分析组织行为与管理27第3讲 组织（三）直线参谋型组织结构组织行为与管理28综合上述两种结构特点，同时设置依照直线指挥关系层层负责的垂直系统和按照职能分工关系的参谋系统。第3讲 组织直线参谋型组织结构的优缺点分析直线参谋型组织结构的优缺点分析组织行为与管理29第3讲 组织案例：组织行为与管理30第3讲 组织案例：组织行为与管理31第3讲 组织案例：组织行为与管理32第3讲 组织（四）事业部型结构组织行为与管理33也称分部型结构。它指组织按照、或的不同将业务单位分别成立不同分部，即事业部。每个分部独立经营、独立核算、自负盈亏。而企业总部只是对各个事业部规定经营方针和经营发展方向，对整个企业的资金实行统一调度，考核、训练和培养各个分部的领导人。第3讲 组织总总 裁裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUCK分部分部奥克兰分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗-利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴承部组织行为与管理34第3讲 组织事业部结构的优缺点分析事业部结构的优缺点分析组织行为与管理35第3讲 组织组织行为与管理36第3讲 组织组织行为与管理37第3讲 组织组织行为与管理38：一种结合按产出的不同和按职能的不同进行部门划分而形成的组织结构形式。在这种组织形式中，既有横向的按职能的不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目的不同划分所形成的各个产品部或项目小组。第3讲 组织矩阵型结构的优缺点分析矩阵型结构的优缺点分析组织行为与管理39第3讲 组织（六）网络型结构组织行为与管理40是指企业自身只拥有人数很少的经理小组，但通过正式合同契约建立起一个企业间的关系网络，依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等各项业务进行运营的结构形式。第3讲 组织（七）集团控股型结构组织行为与管理41是指一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。第3讲 组织组织行为与管理42第3讲 组织三、战略导向的组织结构设计组织行为与管理43目标产生于组织的总战略，组织结构应当服从于组织的总战略，如果战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。单一化产品战略单一化产品战略多元化产品战略多元化产品战略国际化战略国际化战略第3讲 组织海尔集团的战略历程组织行为与管理44第3讲 组织海尔集团的组织结构演变组织行为与管理45与海尔的名牌战略和全面质量管理模式相适应，在与海尔的名牌战略和全面质量管理模式相适应，在 1984-1991 1984-1991 年年期间，海尔采用的是期间，海尔采用的是的组织结构。直线职能制按职能划的组织结构。直线职能制按职能划分部门，从厂长到职能部门、车间主任，再到工段长、班组长直至分部门，从厂长到职能部门、车间主任，再到工段长、班组长直至个人。这种组织结构不仅能使员工的职责明确，而且在行政上强调个人。这种组织结构不仅能使员工的职责明确，而且在行政上强调指挥的统一化，便于管理者的管理指示迅速传达，提高了管理效率。指挥的统一化，便于管理者的管理指示迅速传达，提高了管理效率。尽管这种职能制结构存在各部门领导之间协调沟通不畅、高层管理尽管这种职能制结构存在各部门领导之间协调沟通不畅、高层管理人员忙于协调各部门间的关系，无暇顾及解决生产经人员忙于协调各部门间的关系，无暇顾及解决生产经 营中的重大营中的重大战略性问题的缺陷，但这种传统的集权式组织结构适用于中小规模战略性问题的缺陷，但这种传统的集权式组织结构适用于中小规模企业的发展，符合海尔当时的实际情况。企业的发展，符合海尔当时的实际情况。第3讲 组织海尔集团的组织结构演变组织行为与管理46 在实施在实施“多元化战略多元化战略”后，由于经营品种和范围的扩大，直后，由于经营品种和范围的扩大，直线职能制结构的缺陷日益明显，迫切需要一种新的组织结构形式来线职能制结构的缺陷日益明显，迫切需要一种新的组织结构形式来支持海尔新的战略发展。在支持海尔新的战略发展。在 1993 1993 年海尔电冰箱股份有限公司上年海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原来直线职能制组织结构的基础上，逐步推行了市后，海尔集团在原来直线职能制组织结构的基础上，逐步推行了。在事业部制组织结构下，集团主要是一个。在事业部制组织结构下，集团主要是一个和和中心。中心。集团公司总部集中规划集团发展的整体战略目标，集团公司总部集中规划集团发展的整体战略目标，通过规划通过规划发展中心发展中心、资金调度中心资金调度中心、咨询认证中心咨询认证中心、企业文化中心企业文化中心和和资产管资产管理中心理中心对各事业部的生产经营进行管理控制。各事业部是独立核算对各事业部的生产经营进行管理控制。各事业部是独立核算的利润中心，自负盈亏，事业部下是企业的成本中心。的利润中心，自负盈亏，事业部下是企业的成本中心。第3讲 组织海尔集团的组织结构演变组织行为与管理47 海尔集团的事业部制不仅调动了管理人员的积极性，而且由于事业部是按海尔集团的事业部制不仅调动了管理人员的积极性，而且由于事业部是按产品划分的，便于组织专业化生产，形成经济规模。由于初级事业部制下事业产品划分的，便于组织专业化生产，形成经济规模。由于初级事业部制下事业部的组织结构仍旧是直线职能型，随着企业的快速发展和规模的不断扩大，其部的组织结构仍旧是直线职能型，随着企业的快速发展和规模的不断扩大，其仍旧暴露出直线职能制的缺陷：职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作仍旧暴露出直线职能制的缺陷：职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作效率不高；职责不明晰，难以做到效率不高；职责不明晰，难以做到“事事有人管，人人都管事事事有人管，人人都管事”。有鉴于此，海尔集团于有鉴于此，海尔集团于 1997 1997 年初，在借鉴日本松下电气公司经验的基础年初，在借鉴日本松下电气公司经验的基础上，对其组织结构进行了新的调整，调整后的组织结构包括上，对其组织结构进行了新的调整，调整后的组织结构包括、和和四个层次。这种调整使初级事业部组织结四个层次。这种调整使初级事业部组织结构下事业部构下事业部“集权集权”的直线职能制变为的直线职能制变为“相对分权相对分权”的扁平型，相对缩小了高的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度，而且，两级利润中心使职能部门职责更清晰、效率更高。层管理者的管理幅度，而且，两级利润中心使职能部门职责更清晰、效率更高。营销部成为独立的法人，直接收购各本部的产品并接受本部的管理，使企业更营销部成为独立的法人，直接收购各本部的产品并接受本部的管理，使企业更贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。第3讲 组织海尔集团的组织结构演变组织行为与管理48 基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷，不可避免地会使企业步入衰退的境地，这要求其自身结构上的缺陷，不可避免地会使企业步入衰退的境地，这要求对组织结构进行变革。为了使组织结构所造就的业务流程能够快速整对组织结构进行变革。为了使组织结构所造就的业务流程能够快速整合市场资源和管理资源，海尔集团于合市场资源和管理资源，海尔集团于 1998 1998 年年 9 9 月月 8 8 日开始了以市日开始了以市场链为纽带的业务流程再造，对原有的组织结构进行了战略性调整。场链为纽带的业务流程再造，对原有的组织结构进行了战略性调整。首先，把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离首先，把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的出来，整合成独立经营的、，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，这是海尔，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，这是海尔市场链的主流程。市场链的主流程。其次，把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持其次，把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程流程 3R3R（R&DR&D）研发、研发、HRHR人力资源开发、人力资源开发、CRCR客户管理），客户管理），和保障订单实施完成的基础支持流程和保障订单实施完成的基础支持流程 3T3T（TCMTCM全面预算管理、全面预算管理、TPMTPM全面设备管理、全面设备管理、TQMTQM全面质量管理）。全面质量管理）。第3讲 组织组织行为与管理49第3讲 组织海尔集团的组织结构演变组织行为与管理50 对于倒三角型的组织结构，张瑞敏强调，对于倒三角型的组织结构，张瑞敏强调，“这并不是这并不是把过去的东西全部打散重来把过去的东西全部打散重来”。而是在原来的基础上将旗。而是在原来的基础上将旗下业务组成六大集团：白色家电集团、黑色家电运营集团、下业务组成六大集团：白色家电集团、黑色家电运营集团、数码及个人产品集团、全球运营中心、创新市场中心和金数码及个人产品集团、全球运营中心、创新市场中心和金融服务集团。融服务集团。这六大集团为垂直方向，整合技术、产品、培训、销这六大集团为垂直方向，整合技术、产品、培训、销售、客户资源等经营因素；而售、客户资源等经营因素；而以财务、人力资源、战略、以财务、人力资源、战略、市场创新、信息等为横向平台市场创新、信息等为横向平台，整合一切经营保障因素。，整合一切经营保障因素。这些经营保障因素被分化到市场创新部、全球运营部、战这些经营保障因素被分化到市场创新部、全球运营部、战略技术部、人力资源部、财务管理部、法律事务部和流程略技术部、人力资源部、财务管理部、法律事务部和流程与系统创新部七大部门。与系统创新部七大部门。第3讲 组织倒三角型组织结构组织行为与管理51 “单单”就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的都要创造自己的 市场。市场。“信息化日清信息化日清”就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体的工作日就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体的工作日事日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌事日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。握市场脉搏。在在“人单合一人单合一”模式下，企业员工的身份将发生根本性的变革模式下，企业员工的身份将发生根本性的变革从打工从打工者到老板即自主创新经营者的变革，即者到老板即自主创新经营者的变革，即SBU11SBU11（战略事业单位）。在这种组织（战略事业单位）。在这种组织结构下，员工成为自主经营体，对自己经营的资源负责，领导转变自己的身份结构下，员工成为自主经营体，对自己经营的资源负责，领导转变自己的身份和职能，由单一的管理者转变为资源和服务的提供者，将单一的管理职能变为和职能，由单一的管理者转变为资源和服务的提供者，将单一的管理职能变为服务职能。这种机制将颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去服务职能。这种机制将颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级职能上级”、“职能部门职能部门”的机制，使上下级之间、部门之间都变成市场关系。在这种机制的机制，使上下级之间、部门之间都变成市场关系。在这种机制下，未来海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。在确立有竞争下，未来海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。在确立有竞争力项目的基础上，以项目为核心，成立项目团队，并最大限度地调动所需资源，力项目的基础上，以项目为核心，成立项目团队，并最大限度地调动所需资源，完成市场目标。这个团队的构建将取决于两个因素：完成市场目标。这个团队的构建将取决于两个因素：“项目项目”和和“无边界无边界”。第3讲 组织第3讲 组织组织行为与管理52战略导向的组织结构设计小结组织行为与管理53第3讲 组织延伸阅读：世界500强公司组织结构图漫画展 6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。第3讲 组织组织行为与管理54 亚马逊等级森严且有序 谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱 Facebook架构分散，就像一张散开的网络 微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓 苹果一个人说了算，而那个人路人皆知 庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要