公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）制定人：行政管理中心 人力资源部审批：制度管理委员会总裁办公室编 号：（公司）制字20070521第1号修 订：2007年05月21 日试行：试行期3个月施 行：CEO签署之日起试行，试行期满无修订即正式施行反馈对象：人力资源部经理CEO签署：陈天桥日 期：2007年5月21日目录第一章 第二章 第三章 第四章 第五章总则岗位职级系统的结构 岗位职级系统的管理 岗位职级系统的应用 附则岗位职级系统管理制度第一章 总则第一条 岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为 核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。 为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。第二条 岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任 等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作 为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪 酬，为员工设计职业发展通路。第三条 岗位职级系统的适用范围适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的 有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。第四条 岗位职级系统的原则1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。第二章 岗位职级系统的结构第一节 岗位职级系统相关定义第五条 岗位与岗位大类1岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责 和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。2岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。3岗位划分标准原则：1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。4）在相关行业具有可参照性。第六条 职级与职级大类、晋级与晋升1职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级2职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经 验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类 并且每一大类都有固定的称号。3晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。4晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。5晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范 围，只要经验值达到既可自动晋级。6晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时 必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。第七条 经验值体系1定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质 技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录 和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。2分类：经验值按获取方式分为岗位经验值和项目经验值两类。1）岗位经验值：以年度为单位，年初公司依据每个岗位价值、贡献预设岗位经 验值范围，员工在岗位上工作满一年后经过考核将获得最终的岗位经验值绝 对数（详见管理中心考核大纲）。2）项目经验值：项目经验值的多少由项目本身产生的价值所决定。根据项目的 级别公司级、事业部级或中心级项目，由公司计委会或相关业务管理中 心预设经验值范围标准。项目完成后，根据项目管理制度对项目实施情 况和项目结果进行考核，确定参与并完成项目的员工最终获得的经验值。3起始经验值： 上述任何一类经验值的增减都是基于之前经验值的累计行为。因此，每个新员工 进入公司后根据其任职岗位确定的职级及经验值，即为其所获“ 盛大起始经验 值”；员工在考核年度结束时的总经验值，即为下一年度经验值累加的“年度起 始经验值”。上述第五、六、七条的具体内容详见附件一盛大网络岗位职级系统详表第八条 标准薪资范围 标准薪资范围：综合内部各岗位职级的贡献、价值因素和外部同行业市场的薪资 水平，确定每个岗位职级的标准薪资范围。第二节 岗位职级的序列第九条 岗位职级序列1. 岗位职级序列：即岗位职级系统中描述不同职级间上下关系的序列，包括职 级和职级大类，是员工职业发展设计的上升路径。2. 岗位职级序列分类：岗位职级系统实行“双梯”发展序列的模式，共设有 2 个序列专业岗位序列、管理岗位序列。第十条 专业岗位序列：所有岗位的晋升标准以岗位所需专业经验、技能为主设 定的不同职级大类，该序列的岗位职级包括：初级、中级、高级、资深、研究员、 高级研究员、资深研究员、专家、高级专家、资深专家、首席专家。第十一条 管理岗位序列：该序列的职级大类包括：主管、副经理、经理、助 理总监、副总监、总监、助理总裁、副总裁、高级副总裁、资深副总裁、总裁、 首席执行官。该序列内的不同职级大类的晋升标准不仅有岗位所需的专业经验和 技能，还要求该序列的各岗位具备一定的管理能力，承担管理职责。第十二条 专业岗位序列和管理岗位序列的关系：如图所示。“双梯”发展岗位职级大类序列图1. 专业岗位职级序列与员工个人紧密相关，只要是盛大员工必有专业岗位职级。按照岗位职级标准评定每位员工的专业岗位职级，专业岗位职级大类原则上没有名额或编制限制；管理岗位序列与部门紧密相关，按照管理需求和组织架构要求设定相应的管理岗位，为管理岗位选拔配备管理人员，因此，管理岗位职级必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制。2. 管理岗位职级大类的评定原则上要求员工必须达到专业岗位职级大类“高 级”以上，才有资格评定管理岗位职级，而专业岗位职级大类的评定不以员 工具有一定管理岗位职级为前提。3. 福利政策均以各岗位划分的职级大类为依据，体现于专业岗位和管理岗位两 大序列。对于同时具有专业岗位职级和管理岗位职级序列的员工，薪资福利 标准取两个岗位职级大类序列中的高值。第三章 岗位职级系统管理第十三条 岗位分类的日常维护和管理根据公司的业务需要及时对岗位职级的局部更新与维护，重点在岗位的增 加、减少，岗位大类的合并、拆分等。由业务部门提出申请，填写附件二岗位 职级变动审批表，中心总监和事业部总裁审批，人力资源部审核并最终确定。人力资源部每年第二季度（日历年）进行岗位职级的全面更新与维护，根据 当年公司业务发展需要和内部组织架构调整，结合外部同行业市场调查，提出岗 位职级完善建议，报 CEO 审批通过后，各业务部门配合完成。第十四条 员工岗位职级大类的评定（具体细则另行颁布）：根据第六条的有关规定，每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验 值外，同时必须满足晋升职级所需的岗位认证条件。岗位职级系统评定按岗位大 类来划分三种不同方式进行岗位职级的评定：1、专业岗位序列中的“初级冲级/高级/资深”职级大类评定： 职级大类评定：各部门经理及以上管理干部提出建议，经相关上级领导 审核和人力资源部审核，最终 CEO 审批通过后执行。 其中对于利润中心员工专业岗位职级大类的评定和晋升标准，各利润中 心部门负责人仅享有建议权，对口业务管理中心行使标准制定权、调整 建议权和一票否决权（具体规定参见关于利润中心与业务管理中心体 系管理制度 。岗位职级大类晋升评定标准：依据员工当前积累的经验值总量，衡量是否符合所在岗位职级大类晋升标准，并须达到岗位认证条件。 岗位职级大类晋升标准中须任职资格证书的岗位必须先经培训发展部及 其委托的专业培训机构培训、考核并获得任职资格证书后方可参加相关 序列的职级大类评定。2、专业岗位序列中的“研究员”以上职级大类评定： 职级大类评定：成立专业岗位序列岗位职级评定委员会，负责对员工进 行评估，委员会成员由各公司高层领导和相关业务管理中心领导担任。 评估结果经人力资源部审核， CEO 审批通过后执行。 岗位职级大类晋升评定标准：依据员工当前积累的经验值总量，同时满 足专业岗位序列岗位职级评定委员会制定的晋升标准等评审条件。 岗位职级大类晋升标准中须任职资格证书的岗位必须先经培训发展部及 其委托的专业培训机构培训、考核并获得任职资格证书后方可参加相关 序列的职级大类评定。3、管理岗位序列的职级大类评定： 管理岗位序列的岗位职级大类评定：当管理岗位空缺的时候，可以采用 公开招聘、竞岗、内部推荐的方式，产生候选人，然后通过一定的程序 由管理岗位序列岗位职级评审委员会（委员会成员由公司高层管理干部 组成），综合评估业务能力和管理能力。评估结果经人力资源部审核，最 终 CEO 审批通过后执行。 岗位职级大类晋升评定标准：依据员工当前积累的经验值总量，同时满足管理岗位序列岗位职级评审委员会制定的晋升标准（参考 360度干部 评估结果、干部素质测评等）。第四章 岗位职级系统应用第十五条 岗位职级系统的应用 岗位职级系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工入司至离职的全 过程。围绕岗位职级系统而制定的相关人力资源管理制度包括：招聘管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、绩效管理制度、员工调整管理制度等。 具体应用主要体现在以下方面：第十六条 人才招聘岗位职级系统是为公司人才招聘提供依据和标准。人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职级系统，合理 确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性的引入人 才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。第十七条 薪酬管理 岗位职级系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和 外部竞争性。 薪酬管理按照薪酬管理制度执行，做到以岗定级，以级定薪，级变 薪变。主要包括以下几个方面：员工录用时核薪、转正调薪、晋级/降级 /晋升/降职调薪和年度调薪。 公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行 岗位职级系统的调整，保证外部竞争性。第十八条 绩效管理 岗位职级系统是设定员工工作目标的基础依据，员工所获的经验值（岗位经 验值和项目经验值）作为绩效考核结果的直观体现，为晋升、晋级和薪资调整提 供客观依据。第十九条 岗位调整 岗位职级系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按 照职级纵向发展，同时也可以在不同岗位间横向发展。第二十条 人才培训 岗位职级系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要 求，符合公司业务发展的需求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。第二十一条 员工发展 岗位职级系统为员工发展设计“双梯”发展模式，一条是专业上作精做深的 发展通路，另外一条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公司的不同发展通路。第五章 附则第二十二条 本制度自发布之日起执行，原有职务职级管理制度同时废止。