华为公司战略分析课件

LOGO华为公司发展战略分析华为公司发展战略分析华为公司战略分析华为公司战略分析1 1华为治理结构2 2利益相关者与战略定位3 3战略机遇与战略目标4 4华为发展战略华为公司战略分析华为公司战略分析5 5业务竞争战略（波特竞争战略模型）6 6多元化战略7 7华为核心竞争力 华为公司简介华为公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，为客户创造最大价值。2013年销售额2400亿人民币，财富世界500强中华为排行全球第315位。2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。华为核心理念华为核心理念一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。做事业而不要做商业做事业而不要做商业不要给我东西。不要给我设备，我要的是稳定和完善。不要给我方案，我要的是可靠和安全。不要给我手机，我要的是美观和方便。不要给我工具，我要的是创造美好生活的快乐。不要给我东西，我要的是想法、气氛、感觉和收益。华为治理结构华为治理结构董事会独立审计监 事会财经 委员会 人力资源 委员会审计委员会EMT轮值CEO战略与客户常务委员会产品投资评 审委员会变革指导委员会股东大会（公司内部员工）Business Group运营商BG企业BG终端BG公司股权结构公司股权结构股东名称股东名称所占比例所占比例华为投资控股有限公司工会委员会98.58%任正非1.42%华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下：公司利益相关者公司利益相关者华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为7万人左右，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。利益相关者均衡利益相关者均衡虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了骨干团队。从1993年到1998年也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务；1998年将市场拓展到中国主要城市；2003年华为开始规模拓展海外市场。华为战略定位华为战略定位业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场。拓展多元化战略市场渗透战略通信行业第一加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长；提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。132公司愿景与使命公司愿景与使命一、愿景：一、愿景：成为全球第一大ICT整体解决方案制造商。二、使命：二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。三、战略：三、战略：以客户为中心。*为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；*质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；*持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；*与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为外部宏观环境华为外部宏观环境政治政治（Political）技术环境技术环境（Technological）社会文化环境社会文化环境（Social&cultural）经济环境经济环境（Economic）华为公司华为公司PEST分析分析政治和法律因素（political factors）97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。经济因素（economic factors）欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。社会和文化因素（social factors）随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的品牌。技术因素（technological factors）华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品的研发、生产和售后不会受制于人。行业环境分析行业环境分析行业内的竞争者行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争现有竞争对手之间的竞争潜在进入者潜在进入者替代产品替代产品购买者购买者供应商供应商购买者讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁卖方讨价还价能力华为外部环境华为外部环境五力分析五力分析客户议价能力客户议价能力 华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。供货商议价能力供货商议价能力 2012年已经覆盖50多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，因此从总体上讲供应商议价能力较低。替代品的威胁替代品的威胁 由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。新竞争者的威胁新竞争者的威胁 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，新企业进入的可能性较小。现有竞争者的威胁现有竞争者的威胁通讯行业华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺基亚、阿朗以及中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。华为华为SWOT分析分析SWOT分析优势优势持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证了产品质量，同时具有很强的客户服务能力流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了经营管理效率，降低了经营风险人才储备丰富，人力资成本相对欧美企业较低企业文化的积淀推动企业持续发展壮大劣势劣势股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对未来资本市场运作有一定影响矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义务划分不够明确，存在组织内耗问题长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较大机遇机遇“十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施“三网融合”对通信设备需求潜力巨大移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试移动终端业务，发展前景良好经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能力积极开展跨国并购，进一步扩大竞争优势威胁威胁与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和技术实力占优在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借口的各类调查和打压个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略规划 通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据华为的战略机遇华为的战略机遇1992年，研发并推出农村数字交换解决方案，面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1997年，推出无线GSM解决方案,将市场从农村拓展到中国主要城市。2003年，开始自主研发核心网、传输、无线等产品线，IT数通产品线开始投入数据交换、路由等产品研发和销售。2006年，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、聚焦、创新、稳健、和谐和谐的核心价值观。2007年，赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。开始布局IT领域。2012年，华为实现了全球销售收入2,202亿元人民币，财富全球排名351位，净利润153.8亿元人民币，研发费用支出为300.9亿元人民币，占销售收入的13.7%华为的核心竞争力华为的核心竞争力在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速响应 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提供决策支持 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户组织建设 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求为核心进行决策 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务团队，强调对客户需求的挖掘运营体系 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为导向的激励机制 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价值观和理念人力资源管理 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的敏感度，为客户创造价值的思维企业文化华为的有形资源与无形资源华为的有形资源与无形资源关键字：有形资源，无形资源关键字：有形资源，无形资源企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机，甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。无形资源无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。有形资源有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态，并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。华为的竞争优势华为的竞争优势 1、先进的技术。、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其先进的技术。2、良好的企业文化。、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。3、合理的组织结构。、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。5、低成本研发。、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。应用价值链模型分析应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析边边际际利利润润边边际际利利润润进料进料后勤后勤生产生产发货发货后勤后勤销售销售售后售后服务服务采采购购研研 究究 与与 开开 发发人人 力力 资资 源源 管管 理理企企 业业 基基 本本 制制 度度支支撑撑性性活活动动基本活动基本活动213123销售模式销售模式聚焦战略聚焦战略客户需求响应体系客户需求响应体系解决方案营销模式解决方案营销模式客户关系网络客户关系网络聚焦聚焦战略战略主要特点主要特点 遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库 进行问题到解决(ITR)流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户策略目标策略目标 优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系 通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度123 提供产品+服务的整体解决方案 根据客户需求定制“铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力 构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络 加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触 同时关注集团的决策者和地市公司的使用者 客户关系管理，影响客户采购决策流程 满足客户个性化需求 提高客户转换成本 通过咨询服务获取增值收益 聚焦战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度生产及运营生产及运营低成本战略低成本战略控制研发活动成本控制研发活动成本 利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势 研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势 研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破控制销售活动成本控制销售活动成本 采取“农场包围城市”策略：在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用控制生产活动成本控制生产活动成本采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作 通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险组织管理组织管理差异化战略差异化战略组织架构和人力资源组织架构和人力资源 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节 倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训 采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力流程重组和管理系统流程重组和管理系统 华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革 从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”集成产品开发与集成供应链人力资源管理系统与ESOP财务管理系统质量控制系统研发40%销售40%其他部门20%华为引入了新的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配华为多元化战略华为多元化战略在运营商领域，宏观经济形势将继续增长，但考虑到电信行业4G的全国范围的升级，最近3年的移动、联通和电信运营商投资会逐步加大，可以预期的刺激政策均已出台，所以整体环境向好的可能性偏大。在IT信息化领域，国内信息化系统市场，长期以来，主要被IOE（IBM、Oracle、EMC）等国外信息服务提供商瓜分。不过，在“棱镜”事件曝光，信息安全已经被提升至国家战略高度，信息系统国产化将首迎机会。华为在服务器、存储和云计算的产品在金融、能源、交通等领域也将迎来一片蓝海市场。在终端消费领域，智能终端未来五年会成为继电视、电脑之后的第三块屏幕，牵引移动信息化整个产业的发展，社交业务、电子商务、现实的下载业务、视频业务及移动办公是未来五大方向。华为多元化战略华为多元化战略电信领域电信领域：华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的解决方案，支撑电信网络传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX和OPEX。IT领域领域：华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。终端消费终端消费：华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。华为多元化发展华为多元化发展丰富人们的沟通和生活“云云-管管-端端”协同发展协同发展大容量、智能化的信息管道；新一代业务平台和应用；丰富多彩的智能终端 电信领域电信领域 大容量 智能化 专业服务 IT领域领域云计算信息化ICT融合 消费终端消费终端 智能化云应用多样化 基于客户需求持续创新，合作共赢基于客户需求持续创新，合作共赢华为全球化战略华为全球化战略华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过40亿用户。海外市场已成为华为销售的主要来源，2012年度67%的营业收入来自于海外市场。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。目前，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，并且设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。