AGV智能搬运机器人项目管理的组织

AGV智能搬运机器人项目管理的组织一、团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计 划、组织关系图和有关说明。（一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分 析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前， 先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、 近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要 求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成 员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力， 而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。 项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安 排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织 的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队 的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合 起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改 变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项 目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、 矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划 （如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是 要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理 解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种 职位及其相互关系。工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付 成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次 的职责。组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排 列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术 部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目 职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。 例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部 焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接， 可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队 成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。高层次的 RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的 RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与 每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确 保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。 文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、 能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色 一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前 项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分 列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中 列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动 的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵 通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上 开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构 中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次 的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组 内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配 人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资 源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各 工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源 需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时 脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人 员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可 以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。（三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组 织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或 非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工 程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系 图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负 责的具体工作。（四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项 目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而 不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1）组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决 策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形 式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式 的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2）工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标， 并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握， 必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描 述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、 技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他 特征等。、组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。（一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组 织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。（一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。四、项目背景分析AGV即：AutomatedGuidedVehicle简称AGV，当前最常见的应用如:AGV智能搬运机器人或AGV小车，主要功用集中在自动物流搬转运， AGV智能搬运机器人是通过特殊地标导航自动将物品运输至指定地点， 最常见的引导方式为磁条引导，激光引导，RFID引导等。电磁感应式：也就是我们最常见的磁条导航，通过在地面黏贴磁性 胶带，AGV自动搬运车经过时车底部装有电磁传感器会感应到地面磁条 地标从而实现自动行驶运输货物，站点定义则依靠磁条极性的不同排 列组合设置。激光感应式：通过激光扫描器识别设置在其活动范围内的若干个定 们标志来确定其坐标位置，从而引导AGV运行。RFID感应式：通过RFID标签和读取装备自动检测坐标位置，实现AGV小车自动运行，站点定义通过芯片标签任意定义，即使最复杂的站 点设置也能轻松完成。制造业：市面上的AGV搬运机器人主要还集中应用在制造业物料搬 运上，AGV在制造业应用中以其高效、准确、灵活地完成物料的搬运任 务。并且可多台AGV组成柔性的物流搬运系统，搬运路线可以随着生 产工艺流程的调整而及时调整，使一条生产线上能够制造出十几种产 品，大大提高了生产的柔性和企业的竞争力。AGV作为基础搬运工具， AGV的应用深入到机械加工、家电生产、微电子制造、卷烟等多个行业， 生产加工领域成为AGV应用最广泛的领域。特种行业:在军事上以AGV的自动驾驶为基础集成其他探测和拆卸 设备，可用于战场排雷和阵地侦察，英国军方正在研制的MINDERRecce 是一辆侦察车，具有地雷探测、销毁及航路验证能力的自动型侦察车。 在钢铁厂，AGV用于炉料运送，减轻了工人的劳动强度。在核电站和利 用核辐射进行保鲜储存的场所，AGV用于物品的运送，避免了危险的辐 射。在胶卷和胶片仓库，AGV可以在黑暗的环境中，准确可靠的运送物 料和半成品。米克力美开发的AGV搬运机器人已经投入兵器维护和矿 山实际应用。餐饮服务业:未来在服务业AGV小车也有望大展身手，如餐厅传菜 上菜端茶递水等基础劳动都可以有由AGV搬运机器人来实现。食品医药业:对于搬运作业有清洁、安全、无排放污染等特殊要求 的医药、食品、化工等行业中，AGV的应用也受到重视。在国内的许多 卷烟企业，如青岛颐中集团、玉溪红塔集团、红河卷烟厂、淮阴卷烟 厂，应用激光引导式AGV完成托盘货物的搬运工作。五、项目团队能力培育（一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的 贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的 提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团 队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。（二）项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术 能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的 能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领 导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与 方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与 手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环 境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使 团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使 团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负 责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效 率，特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论 法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训 练法等。工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的 培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中 培训。1）项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队 成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的 目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计 划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内 容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项 目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培 训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2）项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而 进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专 家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维 方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只 讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队 文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项 目的工作质量。3）人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的 默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部 或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点， 让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或 想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组 织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建 设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进 项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本 知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的 实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成 员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的 项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一 个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等 等。另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流 等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系， 提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调 查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队 文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而 使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体 能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价 等多种方式。评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形 成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形 成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员 工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺 的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X和Y理论、 双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论 等。需要层次理论美国心、理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次 的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理 论扩展为更加完善的七层次论。即： 生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方 面的需要。安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理 危险、伤害的需要。社交需要。指归属感，即希望得到伙伴、友谊、 爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个 方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人 尊重自己的需要，如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、 求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是 指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心、理满 足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要， 包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要 就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对 团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析 了其被否定后的状态，具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假 设：一种是X理论，另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来 确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下:工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；管理者必 须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；员 工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；大多 数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下: 工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事; 员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承 诺；大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任； 员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员 工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此， 在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化 管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发 现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两 大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因 素理论”。所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥 重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：公司 政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为，尽 管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足， 会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队 建设与管理的必要前提。所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有 责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发 展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。 激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久 性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大 影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心 的理论。该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们 还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指 人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要， 它构成团队的心理基础；成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部 驱动力。成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以 致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、 友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主 要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈以 及具有适度冒险性的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管 理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可 以通过培训来激发。在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过 成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员 工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报 酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目 前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也 与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意; 如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；而如果在同 等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。 当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情 绪。根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其 分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。否则，员工因为对报酬 不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪 酬激励。 竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多 的潜能，使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进， 激励后进，不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。 奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为， 但要恰到好处，否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有：奖励旅 游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。 个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发 展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式，具 有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有：职业发展计划、目 标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。 薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需 要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式， 是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导 向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5. 外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了 项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之 外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队 领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6. 调整项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表 现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项 目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问 题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调 整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一 问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的 要求。六、项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个 周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来 说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。（一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是 依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整 个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的 目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的 一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。 在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍， 这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意 建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方 式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二) 磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中， 团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户 之间都要进行一段时间的磨合。(1) 成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专 业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种 差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲 突。(2) 成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员 对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作 制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新 调整。(3) 团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与 其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一 个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户 来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队， 为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合 时间，以便使团队早日形成合力。(三) 规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规 则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形 成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1) 团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、 工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2) 团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3 )团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长 创造条件。（4 ）团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。（四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的 时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工 作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1）牢记团队的目标与工作任务。不能单纯 为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目 服务的。（2）警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后， 在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工 作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到 最佳状态，无法完成预期的目标。（五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团 队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作 已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的 下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团 队。七、矩阵式（一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长 处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构 形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各 职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从 项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松 散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领 导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成 弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调 员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务， 相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由 职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理 与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经 理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目 的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目 经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡 与调整。（二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目 式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源 力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作 层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪 费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门， 可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。（三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有:项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要 在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现 的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼 目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进 行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两 个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、 行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。八、职能式（一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的 项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业 技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的 各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企 业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工 如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由 技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具 体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目 协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目 的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配 到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看， 没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续 下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理 可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业 等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公 司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部 门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。（二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门， 在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结 束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安 排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部 门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用 变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目 专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基 础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。（三）职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项 目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团 队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门 来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易 安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。九、工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运 行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。（一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确 定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况 等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成 时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量 小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目 周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的 选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确 的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公 司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对 项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无 论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要 的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体 的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参 加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了 约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源 等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资 源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可；. 而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适 宜。国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的 组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必 须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招 标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严 格保密的要求等等。（二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门 的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认 识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应 建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适 应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原 则，主要包括：(1) 目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从 组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、 工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2) 整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本 任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工， 设立相应的组织单元；最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组 织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任 务。(3) “封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统， 要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界 保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次 之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的 最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四 类职能部门。(4) 最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最 佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质 地完成组织目标与任务。(5) 弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不 变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在 环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是 经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织 的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新 进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的 弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是 绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。 在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。十、工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一)确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、 质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互 相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础， 同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。（二）确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认， 这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项 目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作 内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人 员情况进行调整。（三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织 的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达 到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能 是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一 些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部 门之间是上下游工序的关系。（四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的 特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结 构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组 织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意 前面提到的几条原则。（五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组 织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性 与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职 责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的 权责一致。（六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在 项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并 不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适 应和能力匹配的人。（七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流 程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下 来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书 面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具 体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。（八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织 内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有 关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如 人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取 结果的影响和人员考核结果的影响。