EPC项目组织结构和管理人员职责

-、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1 项目经项目经的职责-项目经是 EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项 目中所规定的总承包商的权和义务。-项目经负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质 标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。-项目经按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商 法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全 面管。项目经的主要工作任务-建质管体系和安全管体系并组织实施。-在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和 供货商等的协调，解决项目中出现的问题。-建项目工作组，并对项目组的管人员进考核、评估。-负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执计划，明确项目的 总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管部门，使项目按照总目标的要求协调 进。-负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作 程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质管、财务管、进管、投 资管、 政管等各项工作， 对项目合同规定的工作任务和工作质负责，并及时采取措 施处项目出现的问题。-定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题并负责请 求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。-负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、 文件资的整归档和项目的完工报告。2 现场经现场经的职责-在项目经在现场时，全面项目经的职责。-负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经的主要工作任务现场经由总包公司任命，代项目经由项目经授权的项目施工现场工作的项目经负责的管职责，经项目经授权，现场经的主要工作任务有：-对施工现场的项目组内部管。,对施工现场的分包商、供货商的管和协调工作。-代表项目经对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。-授权范围内签订项目现场的小额材、设备的采购、施工分包、设计变修改、工程增 减变等工作。3 设计经设计经的职责-在项目经的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进、 质和费用 符合项目合同的要求。-在设计中贯彻执公司关于设计工作的质管体系。设计经的主要工作任务，根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。-在项目经的领导下， 组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解 设计任务。，组织召开设计协调会议,负责与其他设计分包商的管和协调工作。-根据项目经、现场经的要求执和审查设计修改。-根据项目实施进计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商 的先期确认条件作为施工设计的基础文件。-组织技术人员对采购招标的技术标评审。-会同商务经、控制经就投资费用的控制、进等召开协调会议， 并就在进、费控方面的问题及时报告给项目经。，协同安全经，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。-组织处项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。-组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资等进整、归档，编写设计完工报告、总结报告。4 施工经施工经的职责-负责项目的施工的组织工作确保项目施工进、质和费用指标的完成。,负责对分包商的协调、监督和管工作。-未设现场经时，在项目经的授权下代现场经职责。施工经的主要工作任务-在项目设计阶段，从项目的施工角对项目工程设计提出意见和要求。-按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资，如坐标点、施工用水电的接口点、 临时设施用地、运输条件等。-根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招 标/投标管、施工准备工作、施工的质、进、费用控制的原则和方法。-根据总进计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经批准后执。-编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管等； 制订工作程序和现场各岗位 人员的职责，组织施工管工作团队，报项目经批准执。，建材、设备的检查程序，建仓库管。，协同安全经对施工过程中的安全、环卫的管。-会同商务经和采购经设备进场、交接工作。-会同控制经，执费用控制计划，进控制计划。-组织对施工分包投标的技术标评审工作。，在项目经的授权下签订小额分包合同。-编制项目施工竣工资，协助项目经办工程交接。-编制项目完工报告，施工总结。5 商务经商务经的职责-负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标 文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。-负责项目的分包计划、投资控制，采购的进、质和费用指标。，负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经的主要工作任务-在项目经的领导下，编制费控大纲和项目资使用计划书。-按项目工作分解结构进项目费用分解，经项目经审核、 批准后形成分项工程预算，并 下达到项目的设计、采购、施工经，作为项目各阶段费用控制的依据。-在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、 资风险及时报告项目经。-当项目出现重大变时，配合进相应的费用估算和商务谈判。,根据总进计划， 编制采购计划书和详细进计划，明确项目采购工作的范围、分工、采 购原则、程序和方法。-选择合格的设备/材供应商，并报项目经批准，如合同要求，还需报业主批准。，编制和审查投标7招标文件的商务文件。-负责采购招标、合同签订。，组织设备/材的催交、检验.、监制、运输、验收、交接工作。-会同项目控制经，制订项目总体控制目标，并检查执。，编制采购完工报告。6 控制经控制经的职责,协助项目经 /现场经做好现场施工分包商的管和协调工作。-协助项目经负责项目的进控制和管。-现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。，负责设备/材的进场、退场及实施进协调和管控制经的主要工作任务-在项目经的领导下， 汇总编制项目的详细的全面的进计划，并形成总进表、月进 计划表、周进计划表，分发各相关单位和部门经。-监督上述进计划的执情况，并就进计划的调整协调。-对分包商文件、资、批文进管，对分包商的现场为、实施状态进监督,并编制检查报告提交项目经。-对监方、业主和其他第三方夹文件进管，并分发和监督回复。，确定设备/材具体的进场时间和顺序，及时与商务经协调，以配合现场施工进。，负责现场的信息管，文件资管，编制现场管日志。7 安全经安全经的职责-负责组织合同项目的安全管工作。-负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经的主要工作任务-在项目合同中正确贯彻执国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、 安全法规。-编制项目的安全、卫生、环保管计划书，并监督、检查实施情况。-监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。-审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。,建项目现场的安全、卫生、消防、环保管体系和设施。,负责临时设施（临时水、电、道，临时建筑物）建设和管，负责门二人员、环二清洁 人员、安全巡查人员的管工作。-处安全问题、事故紧急处。-负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。-负责编写项目安全报告。三、EPC机构运作目前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特，点是，既有按部 门的垂直政管体系， 也有按照项目合同组建的横向运管结构。 其最大的优点、就是把 公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（WorkTeam），为完成项目而一起工作，工作 团队的领导核心是项目经，项目经直接向公司高级领导层负责。EPC组织机构在项目合同签订后即组建。根据项目的大小、复杂程、技术难，其规模 也同。下表根据目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数 是主 布在项目管过程中核心的管团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各政部门的大支持和配合才能取得成功， 这些部门 是项目部的中坚后盾和智囊。合同总额项目部人数岗位设置选配支持人员1500万以下34项目经（兼现场经、施工经、设计经）、采购经、安全与控制经 施工经、技术工程师（根据复杂程） 15005000 46项目经（兼现场经） 、设计经、施工经、商务经、安全与控制经采购经、技术工程师（根据复杂程）50001亿612项目经（兼现场经） 、设计经、施工经、商务经、安全与控制经 现场经、采购经、安全工程师、技术工程师（根据复杂程） 、信息管员1亿5亿1530项目经、项目副经、设计经、现场经、施工经、商务经、采安全工程师、技术工程师、信息管员、现场设购经、开车经、控制经、安全经 计小组、财务经、政经等。EPC项目管的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管层(职能部门)参与的由项 目经部实施的项目管洁动。项目管的每-过程，应体现计划、实施、检查、处 (PDCA)的持续改进过程。EPC项目部的管内容应由承包商法定代表人向项目经下达的 ”项目管目标责任书 ”确 定，并应由项目经负责组织实施。 在项目管期间，由雇主方以变形式下达的工程变 布或承包商管层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应人项目管范引。项目管应体现管的规，承包商将按照制保证项目管按规定程序运。如果承包商指定工程咨询公司进项目管时，工程咨询公司成的项目经部应按承包商批准的”咨询工作计划”和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作接受并配合承包商 代表的检查和监督。项目管的内容应包括：编制”项目管规划大纲”和”项目管实施计划”，项目进控制， 项目成本控制，项目质控制，项目安全控制，项目技术管、项目物资供应管、项目施 工和现场管、项目开车管、项目合同管，项目会议和文件管，项目信息管，项目 组织协调，人资源管，项目资管，项目考核评价等。项目管的程序应依次为:选定项目经，项目经接受企业法定代表人的委托组建项目经 部， 编制项目管规划大纲，企业法定代表人与项目经签订”项目管目标责任书”，项 目经部编制 项目管实施计划”，进项目开工会前的准备，项目实施期间按项目管 实施计划”进管，在项目竣工验收阶段进竣工结算、清各种债权债务、移交资和 工程，进经济分析， 做出项目管总结报告并送承包商企业管层对项目管工作进考 核评价并兑现”项目管目标责任书”中的奖惩承诺，项目经部解体。工程总承包项目组织机杓及其运作加入日期:2006-4-4 9:59:19工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经，实项目经负责制。项目部在项目经的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样， 但基本组成相似，主要由项目经、现场经、设计经、商务经、施工经、控制经、安全经等职位（部门）构成。一、EPC典型组织结杓二、项P关键人员的职责分工1 项P经项目经的职责顼目经是 EPC工程顼目合同中的授权代表，代表总承包商在顼目实施过程中承 担合同顼目中所规定的总承包商的权和义务。-项目经负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周 期、质标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。-项目经按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据 总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容对开工项目自开工准备至竣工验收， 实施全过程、全面管。项目经的主要工作任务-建质管体系和安全管体系并组织实施。-在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、 分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。-建项目工作组，并对项目组的管人员进考核、评估。-负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执计划，明 确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管部门，使项目按照 总目标的要求协调进。-负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标 准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质管、财务管、进管、投资管、政管等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工 作质负责，并及时采取措施处项目出现的问题。-定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题， 并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。-负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项 目总结、文件资的整归档和项目的完工报告。2 现场经现场经的职责-在项目经在现场时，全面项目经的职责。-负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结 算工作。现场经的主要工作任务现场经由总包公司任命，代项目经由项目经授权的项目施工现场工作的项目经负责的管职责，经项目经授权，现场经的主噗工作任务有：-对施工现场的项目组内部管。,对施工现场的分包商、供货商的管和协调工作。-代表项目经对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。-授权范围内签订项目现场的小额材、设备的采购、施工分包、设计变修改、 工程增减变等工作。3 设计经设计经的职责-在项目经的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进、 质 和费用符合项目合同的要求。-在设计中贯彻执公司关于设计工作的质管体系。设计经的主要工作任务，根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。，在项目经的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原 则并分解设计任务。，组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管和协调工作。-根据项目经、现场经的要求执和审查设计修改。-根#项目实施进计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返 回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。,组织技术人员对采购招标的技术标评审。-会同商务经、控制经就投资费用的控制、进等召开协调会议，并就在进、 费控方面的问题及时报告给项目经。，协同安全经，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。-组织处项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。-组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资等进整、归档，编写设计完工报告、总结报告。4 施工&施工经的职责-负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进、质和费用指标的完成。，负责对分包商的协调、监督和管工作。-未设现场经时，在项目经的授权下代现场经职责。施工经的主要工作任务-在项目设计阶段，从项目的施工角对项目工程设计提出意见和噗求。-按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资， 如坐标点、施工用水电 的接口点、临时设施用地、运输条件等。-根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、 施工招标/投标管、施工准备工作、施工的质、进、费用控制的原则和方法。-根据总进计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经批 准后执。-编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管工作团队，报项目经批准执。,建材、设备的检查程序，建仓库管。,协同安全经对施工过程中的安全、环卫的管。-会同商务经和采购经设备进场、交接工作。-会同控制经，执费用控制计划，进控制计划。-组织X对施工分包投标的技术标评审工作。,在项目经的授权下签订小额分包合同。-编制项目施工竣工资，协、助项目经办工程交接。-编制项目完工报告，施工总结。5 商务处商务经的职责-负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审 核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进、质和费用指标。,负责与供应分承包声的工作联系和协调。商务经的主要工作任务-在项目经的领导下，编制费控大纲和项目资使用计划书。-按项目工作分解结构进项目费用分解，经项目经审核、 批准后形成分项工程 预算，并下达到项目的设计、采购、施工经，作为项目各阶段费用控制的依据。-在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用 使用计划、资风险及时报告项目经。-当项目出现重大变时，配合进相应的费用估算和商务谈判。，根据总进计划，编制采购计划书和详细进计划，明确项目采购工作的范围、 分工、采购原则、程序和方法。-选择合格的设备/材供应商，并报项目经批准，如合同要求，还需报业主批准。,编制和审查投标/招标文件的商务文件。-负责采购招标、合同签订。，组织设备/材的催交、检验.、监制、运输、验收、交接工作。-会同项目控制经，制订项目总体控制目标，并检查执。，编制采购完工报告。6 控制经控制经的职责，协、助项目经 /现场经做好现场施工分包商的管和协、调工作。-、助项目经负责项目的进控制和管。-现场项目组与公司其他部门的、调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等 工作。，负责与商务经就设备/材的进场、退场及实施进、调和管控制经的主要工作任务-在项目经的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进计划，并形成总进表、月进计划表、周进计划表，分发各相关单位和部门经。-监督上述进计划的执情况，并就进计划的调整协调。-对分包商文件、资、批文进管， 对分包商的现场为、 实施状态进监督， 并编制检查报告提交项目经。-对监方、业主和其他第三方夹文件进管，并分发和监督回复。,确定设备/材具体的进场时间和顺序，及时与商务经协调，以配合现场施工 进。，负责现场的信息管，文件资管，编制现场管日志。7 安 全&安全经的职责-负责组织合同项目的安全管工作。-负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安仝工作。安全经的主要工作任务-在项目合同中正确贯彻执国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的 安全方针、安全法规。-编制项目的安全、卫生、环保管计划书，并监督、检查实施情况。-监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报 告。-审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。,建项目现场的安全、卫生、消防、环保管体系和设施。-负责临时设施(临时水、电、道，临时建筑物)建设和管，负责门二人员、 环卫清洁人员、安全巡查人员的管工作。-处安全问题、事故紧急处。-负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。-负责编写项目安全报告。三、EPC机构运作目前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结杓。矩阵型组织结杓的特点是, 既有按部门的垂直政管体系， 也有按照项目合同组建的横向运管结杓。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队(Work Team)， 为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经， 项目经直接向公司高 级领导层负责。EPC组织机杓在项目合同签订后即组建。 根据项目的大小、复杂程、 技术难，其规模也同。下表根据目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数是主指在项目管过程中核心的管团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各政部门的大支 持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。合同总额项目部人数岗位设置选配支持人员1500万以下34项目经（兼现场经、施工经、设计经）、采购经、安全与控制经 施工经、技术工程师（根据复杂程）15005000 46项目经（兼现场经）、设计经、施工经、商务经、安全与控制经 采购经、技术工程师（根据复杂程）50001亿612项目经（兼现场经）、设计经、施工经、商务经、安全与控制经 现场经、采购经、安全工程师、技术工程师（根据复杂程）、 信息管员1亿5亿1530项目经、项目副经、设计经、现场经、施工经、商务经、采购经、开车经、控制经、安全经安全工程师、技术工程师、信息管员、现场设计小组、财务经、政经等。EPC项目管的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管层（职能部门）参与的由项目经部实施的项目管活动。项目管的每-过程，应体现计划、实施、检查、处 （PDCA）的持续改进过程。EPC项目部的管内容应由承包商法定代表人向项目经下达的 项目管目标责 任书确定，并应由项目经负责组织实施。在项目管期间，由雇主方以变 形式下达的工程变指或承包商管层按规定程序提出的导致的额外项目任务 或工作，均应人项目管范围。项目管应体现管的规，承包商将按照制保证项目管按规定程序运。如果承包商指定工程咨询公司进项目管时， 工程咨询公司成的项目经部应 按承包商批准的”咨询工作计划和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作， 接受并配合承包商代表的检查和监督。项目管的内容应包括 ：编制项目管规划大纲和项目管实施计划，项目进 控制，项目成本控制，项目质控制，项目安全控制，项目技术管、项目物资 供应管、项目施工和现场管、项目开车管、项目合同管，项目会议和文件管，项目信息管，项目组织协调，人资源管，项目资管，项目考核评 价等。项目管的程序应依次为:选定项目经，项目经接受企业法定代表人的委托组 建项目经部，编制项目管规划大纲，企业法定代表人与项目经签订 项目管 目标责任书，项目经部编制 项目管实施计划 ，进项目开工会前的准备， 项目实施期间按项目管实施计划进管，在项目竣工验收阶段进竣工结算、清各种债权债务、移交资和工程，进经济分析，做出项目管总结报告并送承包商企业管层对项目管工作进考核评价并兑现 ”项目管目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。