基层医疗卫生机构内部控制讲解ppt课件

基层医疗卫生机构基层医疗卫生机构 内部控制规范内部控制规范 刘青川刘青川 主要内容 1内部控制理论 2行政事业单位内部控制规范 3基层医疗卫生机构内部控制实施 第一部分 内部控制理论 内部控制，是组织为了实现自身的目标，保障财产与会计信息的完整性、安 全性、以及可靠性，以分工负责为基础和前提，而形成的一系列内部活动的控 制制度。内部控制制度能够促进组织各个职能部门间的相互配合，可以明晰各 部门的权责，从而保障组织内部各部门与单位间的相互协调与相互制约。 内部控制按照其控制目的的不同，可分成两部分内容：即会计控制与管理 控制。前者主要指为了保障组织财产的安全性与完整性、保障财务信息的可靠 性与真实性、保障业务活动的合规性与合法性而采取的一系列控制措施；后者 主要指为了保障决策、方针政策的贯彻与执行、实现管理目标而采取的一系列 控制措施。会计控制和管理控制是相辅相成的，他们都是为了实现总体目标而 存在的，对组织的日常生存与发展具有十分重要的意义。 何谓内部控制？ 财政部：内控的三个阶段 内部牵制，如，不相容职务分离 会计控制，目的：围绕财务报告，保护会计记 录真实，资产安全） 全面风险管理，不仅是财务报告的真实性，还 包括资产安全、经营效率 一、内部控制的产生和发展 (一)萌芽期内部牵制阶段 内部控制，本世纪30年代才被提出、认识和 接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在 着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部 牵制。体现了制衡性的原则。 第一讲 内部控制概论 （三）成熟期内部控制结构和内部控制整体架构 1.内部控制结构 1990年1月美国注册会计师协会发布审计准则公 告，以“内部控制结构”取代原“内部控制”。 2.内部控制整体架构 1992年，美国COSO委员会提出专题报告：内部 控制整体架构，称COSO报告。 注：COSO它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会 ，美国会计学会，管理会计协会。 COSO关于内部控制的定义 内部控制是一个过程，受企业董事会、管理 当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性 、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。主要有 五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与 沟通、监督。 COSO报告不是理论研究的结果，而是实践的总结。 COSO报告缺少理论基础，如五要素的逻辑关系应不能分 割、不能相互替代。 二、内部控制与内部审计 内部控制和内部审计都来源自医院内部，是紧密联系 、互动的本质关系，属于微观管理范畴，目标和服务对 象一致。 内部审计内部控制 构成要素 审计对象 控制不利风险 利用有利机遇 实现组织目标 （一）内部控制巩固了内部审计的作用。 （二）内部控制是内部审计的审计对象。 （三）内部审计与内部控制相互交融发展。 内部控制与内部审计的关系 三、什么是医院的内部控制 由医院决策层、管理层和全体员工实施的 、旨在实现控制目标的过程。 控制谁？ 由谁控制？ 具有全员性、全方位性、全过程性。涉及经营 活动的全过程，上至法人代表，下至基层人员 。 包括单位的组织架构、人力资源、医院文化、 业务活动。 （一）内部控制的特点 制衡性：不相容职务分离、授权批准控制 假设：2个人犯同样错误的概率远少于1人； 2个人合伙舞弊的可能性要少于1人。 流程化：把所有业务活动流程进行风险分析，按 风险点建立管控措施，把分散的管理制度有机连 接进来，像生产线一样。 内控不是单一的制度，而是一个系统。流程使工 作程序化、标准化、系统化。如，中西餐差异 1. 1. 建立、实施内部控制是医院管理层和全体员 工的责任，内部控制是“一把手”工程。监察 审计或财务是牵头部门。 2.内部控制不是一个独立的系统。贯穿于所有 管理制度中，管理制度是内控这条线穿起来的 。内控分散在组织、嵌入到组织各个环节。 （二）如何理解内部控制 3.内部控制标准是相对的，没有绝对的衡量标准 。 内部控制主要解决两大问题： 哪些事情是绝对不能做的，内部控制必须要保 证它不能做； 已经决定做的，内部控制规定一个偏差的极限 ，超过了这个极限是绝对不能再发生的。 如何理解内部控制 4加强对环境的考虑，强调“人”的重要性、法 人治理、组织架构、人力资源、医院文化等“ 软控制”的作用。 内部控制的控制内容就是人。 过去强调制度控制，现在强调人的作用。通过 人贯彻落实制度。 如何理解内部控制 （三）内控在技术层面的两个问题 1.控制标准：规章制度，立规矩。 2.控制手段（控制方法）： 不相容职务分离、内部授权审批控制、归口 管理、预算控制、财产保护、会计控制、单据 控制、信息化控制。 如，监督检查、财产公开（计算机联网）。 （四）内部控制与其他相关概念 1.内部控制与全面风险管理。内控的目的是控制内部风 险，现代内部控制是基于全面风险管理的内部控制， 涵养范围更大，包括了外部风险。 2.内部控制与会计准则。是保证会计质量的两道防线。 内控对虚假交易更有效，会计准则解决不了假账真算 的问题。内控标准是相对的，无绝对衡量标准。 3.内部控制与会计信息化。信息化基础上的内控才有效 果。 （五）内控关注的问题 内控不是目的，是借助内控提升管理 能够整合业务和会计脱节的问题 内控制度包括两个层面：业务层级、组织层级。 内控的核心是组织机构设置，分权、集权、职责划 分、人员配备 内控会牺牲局部效率、增加整体效率。 内控并非万能，舞弊、不当用权会使内控失败，成 本效益会影响内控效果。 (六)内部控制的责任承担者 CEO:负责建立有效的内部控制,在整个组织内倡导控 制意识; CFO:核心作用,设计、推行和监管组织的财务信息报 告行为。 内部审计：定期检查评估组织内部控制的有效并提出 改进建议，但对内部控制的建立和维护不承担主要责 任。 其他员工：对任何与不遵循控制规定或非法行为相关 的问题，有责任按组织层次向上报告。 四、内部控制的措施 职务分离控制 授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制 预算控制 运营分析控制 绩效考评控制 轮调轮换控制 风险预警控制 密押代号控制 机械打卡控制 电磁感应控制 (一)职务分离控制 n含义：把处理某种经济业务所涉及的职责分配给不同人员 ，使每个人的工作都是对其他有关人员工作的自动检查。 n目的：预防和及时发现职工在履行职责过程中产生错误和 舞弊行为。 n基本要求：要求组织全面系统地分析、梳理业务流程所涉 及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、 各负其责、相互制约的机制。 n识别标志：负有多项责任的个人发生错误或舞弊，内部控 制制度难以发现，可以肯定他所兼任的职务不相容。 职务分离的主要内容 1.不能由一个人完成两项作业。如会计中的出纳与记 账，不能由一个人承担。 2.不能由一个岗位同时履行两项职责。如收付款与审 核职责由同一岗位完成。 3.不能由一部门同时承担两个岗位。如，药品销售与 收款业务，必须由药剂科与财务部门分别承担。否 则，易产生截留销售收入款与客户串通舞弊等问题 。 常见的不相容职务包括 业务授权与执行 业务执行与记录 业务授权与财产保管 财产保管与记录 记录总帐与明细帐 经营责任与记账责任 财产保管与财产核对 一项经济业务过程的各个步骤要由不同的部门和人员负责。 (二)授权审批控制 l授权：内部控制的出发点 l批准：检查已确立的授权条件得到满足的真实步骤。 l要求：根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位 办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 l各级管理人员应当授权范围内行使职权和承担责任。 l重大业务和事项，应实行集体决策审批或者责任追究 制度，任何个人不得单独决策或擅自改变集体决策。 授权批准体系包括： 授权批准的范围； 授权批准的层次； 授权批准的责任； 授权批准的程序。 授权控制应做到两点： 1、管理者应在授权范围内行使职权和承担责任。 不经合法授权，不能行使相应权力、不能 审批；授权人应在规定权限范围授权。 业务未经授权不能执行。 2、重大业务和事项，实行集体决策审批和责任追 究，任何个人不得单独决策或擅自改变集体决策 。 (三)会计系统控制 会计系统控制要求严格执行国家统一的会 计制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、 会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会 计资料真实完整。 会计记录控制 凭证编号（或预先编号）完整性控制； 通过复式记账，核定会计记录正确无误； 账户与明细账户核对，验证会计信息正确性； 正确记录总账； 对每一批经济业务建立控制数额； 规定在经济业务记录的截止期，采取例行程序保 证所有经济业务在适当的会计期间内予以处理。 (四)财产保护控制 要求：建立财产日常管理制度和定期清查制度， 采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对 等措施，确保财产安全。 严格限制未经授权的人员接触和处置相关财产。 财务财产保护控制的内容 1.限制接触财产：限制非授权人接触资产，建立必 要的防护措施，确保资产的安全完整。如有价证券 、票据、印章等。 2.定期盘点和账实核对：不应由担任保管或记录事 务的人员单独进行。采用全面清查、或局部清查。 3.财产记录保护：严格限制接近会计记录与业务记 录的人员，重要的数据资料应当备份。 (五)预算控制 要求：全面预算管理，明确各责任单位的职责权 限，规范预算编制、审批、下达和执行程序。 预算体系建立（项目、标准、程序）、预算编制 与审定、预算指标分解与责任落实、预算执行授 权、预算实施监控、预算执行分析与调整、预算 业绩考核。 (六)运营分析控制 要求： 建立运营情况分析制度，综合运用服务 效率、服务效果、投资、融资、财务等方面的 信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等 方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问 题，及时查明原因并加以改进。 (七)绩效考评控制 要求： 建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指 标体系和考核标准，对组织内部各责任单位和 全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将 考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评 优、降级、调岗、辞退等的依据。 第二部分 行政事业单位内部控制规范 行政事业单位内部控制规范（试行）分总 则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业 务层面内部控制、评价与监督、附则，6章65条， 自2014年1月1日起施行。 内部控制： 单位为实现控制目标，通过制定制度、实 施措施和执行程序，对经济活动风险进行防 范和管控。 一、内部控制规范的框架 1单位层面内部控制 （1）建立内部控制的组织架构 （2）建立内部控制的工作机制 （3）对内部控制关键工作人员的要求 （4）编制财务信息的要求 （5）运用现代科技手段加强内部控制 2业务层面内部控制 1.预算业务控制 2.收支业务控制 3.合同控制 4.政府采购业务控制 5.资产控制 6.建设项目控制 1.预算业务管理 2.收支业务管理 3.合同管理 4.政府采购业务管理 5.资产管理 6.建设项目管理 7.内部监督等经济活动 内部控制关键岗位 3.评价与监督 （1）建立健全内部监督制度 （2）对内部控制的内部监督 （3）对内部控制的外部监督 二、实施内部控制应遵循的原则 （一）全面性原则。内部控制应当贯穿单位经 济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经 济活动的全面控制。 “两个全面” （二）重要性原则。在全面控制的基础上，内 部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动 的重大风险。 “两个重” 实施内部控制应遵循的原则 （三）制衡性原则 内部控制应当在单位内部的部门管理、职 责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互 监督。 “两个相互” 实施内部控制应遵循的原则 （四）适应性原则。 内部控制应当符合国家有关规定和单位 的实际，并随着外部环境的变化、单位经济活 动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善 。 “两个符合” 单位负责人责任 单位负责人对内部控制建立健全和有效实施的职责 （一）行政事业单位的负责人 “单位负责人对本单位内部控制的建立健全和 有效实施负责”。 （二）单位负责人在内部控制中应当发挥的作用。 单位负责人在内部控制体系的建立、体系的运行 和监督管理方面应当发挥领导作用、承担总责任。 单位负责人在内控中的作用 p首先，单位负责人应对内部控制体系的建立负 起统一领导和统一指挥。 p其次，单位负责人应对内部控制体系的有效运 行负最终责任。 p最后，单位负责人应当对内部控制建立和执行 的有效监督管理负责。 其他工作人员在内部控制中的作用 1.学习和深刻领会行政事业单位内部控制规范 2.根据单位的实际，按照单位负责人的要求，制定本 单位的各项管理制度，包括内部控制管理制度； 3.全面落实单位负责人对内部控制建立和实施作出的 指示； 4.通过信息系统执行内部控制的要求； 5.遵照单位内部控制的各项制度和程序严格执行，形 成全员参与的内部控制机制。 三、内部控制的五个目标 1、合理保证单位经济活动合法合规 2、合理保证资产安全和使用有效 3、合理保证财务信息真实完整 4、有效防范舞弊和预防腐败 5、提高公共服务的效率和效果 p内控规范与规章制度的关系 不是另起炉灶，而是穿针引线、穿衣戴帽 p制度与流程的关系 制度按业务内容设计；内控按流程设计， 镶嵌在制度中。 四、实施内部控制的七个步骤 1、梳理单位各类经济活动的业务流程 2、明确业务环节 3、系统分析经济活动风险 4、确定风险点 5、选择风险应对策略 6、在此基础上根据国家有关规定建立健全单位 各项内部管理制度 7、督促相关工作人员认真执行。 内部控制规范在医院的实施路径 成立组织机构：领导小组、办公室（审计、监 察、纪委或财务） 明确责任部门和责任人：财务、基建项目、人 力资源、资产、药剂、信息、院办、后勤等。 监督检查评价部门：监察审计、纪委 实控规范实施的工作思路 一是成立贯彻实施领导小组。 二是组织进行内控规范的全员培训 三是以单位文件形式下发内控规范贯彻实施工作方案。 四是明确责任部门和责任人，梳理业务流程、明确业务环节、查 找风险点、选择风险应对策略、建立健全单位各项内部管理制度 ，提高内控制度执行力。 五是加大对单位信息系统的改造或新增投入，不断完善与内控 规范相适应的信息系统，将内控规范要求尽可能嵌入信息 系统，从而实现对各类业务和活动的自动控制。 六是落实监察审计处和纪委办对内部控制的监督检查责任，确保 内部控制工作落到实处。 五、单位内部控制的八种方法 （一）不相容岗位相互分离 合理设置内部控制关键岗位，明确划分职 责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约 、相互监督的工作机制。 常见的不相容岗位 1、业务授权(决策)与执行岗位相分离； 2、业务执行与记录岗位相分离； 3、业务授权与财产保管岗位相分离； 4、财产保管与记录岗位相分离； 5、记录总账与明细账岗位相分离； 6、经营责任与记账责任相分离； 7、财产保管与财产核对岗位相分离； 8、一项经济业务处理的全过程的各个步骤要分派 给不同的部门和人员负责。 （五）、单位内部控制的八种方法 （二）内部授权审批控制 明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程 序和责任，建立重大事项集体决策和会签制度。 相关人员在授权范围内行使职权、办理业务。 明确各部门、下属单位、各岗位日常管理和业务 办理的授予权限范围、审批程序和相应责任。 实行集体决策审批制度。 （五）、单位内部控制的八种方法 （三）归口管理 根据本单位实际，按照权责对等的原则，对有关 经济活动实行统一管理。 归口控制是指按照管控事项的性质与管理要求， 结合单位组织机构和岗位设置，在不相容职位相 分离和内部授权审批控制的原则下，明确各个业 务的归口控制责任单位的控制方式。 单位内部控制的八种方法 （四）预算控制 强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于 单位经济活动的全过程。 建立“以预算管理为主线，以资金管控为核心” 的预算管理体系。预算是工作的起点和依据、建 立和实施内部控制的核心环节。 加强预算的编审、内部批复、执行、决算和评价 四个环节的管理。 单位内部控制的八种方法 （五）财产保护控制 建立资产日常管理制度和定期清查机制 ，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实 核对等措施，确保资产安全完整。 单位内部控制的八种方法 （六）会计控制 建立健全本单位财会管理制度，加强会计机 构建设，提高会计人员业务水平，强化会计人 员岗位责任制，规范会计基础工作，加强会计 档案管理，明确会计凭证、会计账簿和财务会 计报告处理程序。 单位内部控制的八种方法 （七）单据控制 根据国家有关规定和单位的经济活动业务 流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活 动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按 照规定填制、审核、归档、保管单据。 单位内部控制的八种方法 （八）信息内部公开 建立健全经济活动相关信息内部公开制 度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确 定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。 第三部分 基层医疗卫生机构内部控制实施 一、预算控制 用于收支、采购等业务，有效控制单位经济活 动风险。 通过建立健全预算业务内部管理制度、合理设 置预算业务管理机构或岗位、建立部门间沟通 协调机制和预算执行分析机制、加强内部审核 审批等控制方法，对预算编制、审批、执行、 决算和绩效评价实施的有效控制。 基层医疗卫生机构预算管理与战略管理 预算是指基层按照国家有关规定，根据事业发展计 划和目标编制的年度财务收支计划。 基层战 略 部门业务规 划 基层预 算 部门预算 战略目标战略目标战略目标 科室目标科室目标 科室目标 收入、费用、资金 收入、费用、资金 完善 完善 分 解 汇 总 全面预算管理的内容 医院预算 资本预算财务预算医疗业务预算 业务计划 财务预算 采购预算 销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算 投资与设备维修预算 专项预算 收入预算 成本预算 费用预算 现金预算 资产负债预算 损益预算 全面预算管理的组织结构 二、收入控制 建立健全收入内部管理制度 合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限。 收入归口管理。严禁设立账外账、“小金库” 加强对票据和印章的管控 建立收入的检查和评价制度。 收入控制方法 收入控制方法 收入控制方法 收入控制方法 收入控制方法 收入控制方法 三、支出控制 要求医疗机构加强支出申请、审批、执行、 审核和付款各环节管理，合理设置岗位，确 保不相容职务相互分离，强调建立重大支出 集体决策制度和责任追究制度。 支出控制的形式和方法 支出控制的形式和方法 支出控制的形式和方法 支出控制的形式和方法 支出管理制度 支出控制的形式和方法 支出控制的形式和方法 四、合同控制 合同管理的特点： 专业性强，与采购业务、资产控制和建设目 控制密切相关。 (一)合同业务的风险点 合同订立环节的风险： 1.合同订立的范围和条件不明确，应订未定合同，违规订 立合同（担保、投资，借贷） 2.规避审批规定，将重大合同拆分为小合同 3.对合同对方资质审查不严，导致合同无效或潜在风险 4.复杂经济事项，未组织专业人士参与谈判，对合同条款 审核不严，面临诉讼风险 5.未明确审批权限，合同专用章保管不善，未经授权签订 合同或越权签订合同。 合同业务的风险点 合同履行环节的风险 1.未按合同约定履行合同 2.对合同履行缺乏有效的监控（对方资质发生变化） 3.未按规定的程序办理合同变更、解除等 合同登记归档环节的风险 1.合同等相关资料的登记、流转和保管不善 2.未建立合同信息安全保密机制，保密信息泄漏 合同业务的风险点 合同纠纷处理中的风险 1.缺乏纠纷处理机制，纠纷处理不当 2.对方违约证据的收集不足，处于不利地位 3.未按约定追究对方的违约责任 (二）合同业务的控制措施 1、建立健全合同内部管理制度 归口管理，合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署 权限，妥善保管和使用合同专用章。明确合同订立的范围 和条件，必要时法律、技术、财会等专家参与订立工作 2、合理设置岗位，不相容职务分离 拟定与审核、审核与审批、审批与订立、执行与监督 3、合同业务归口管理，合同管理与预算管理、收支管理相 结合。业务部门按职能分工范围办理相关合同业务。 合同管理部门的职责 1.确定合同业务的程序和要求； 2.参与重大合同的拟定、谈判、审查和订立； 3.管理合同专用章； 4.参与合同纠纷的调解、仲裁、诉讼活动； 5.登记和归档； 6.定期检查和评价。 4、加强对合同订立的管理 调查：合同对方的主体资格、资质、资信 谈判：大额采购项目应在内部监督下，按程序组织公开谈 判；收集有关法规和信息；关注合同核心内容；利用专 家工作；保密工作；做好有关记录。 拟订：拟订合同文本（由单位业务承办部门起草，归口部 门审核)。优先使用国家或行业示范文本，有标准文本的 必须使用标准文本；对方起草的文本认真审核；必须报 备的履行相应程序。 合同订立的管理 审核：合法性、经济性、可行性和严密性，重大合 同文本的会审制度，避免走形式，应慎重对待审 核，并加以记录，必要时修改合同条款。明确对 审查结果的责任 签署：严格划分各类合同的签署权限；严格合同专 用章的保管制度（专人），防止已签署的合同被 串改（加盖骑缝章、使用防伪印记、纸质合同、 编辑电子文档） 5、加强合同履行的控制 明确履行责任人，落实合同执行的责任；强化履行的检 查、分析和验收，无法履行时，及时采取应对措施； 建立合同履行监督审查制度。无约定或约定不明确的合 同，协商补充；显失公平、有欺诈行为、已经或可能导 致单位利益受损的合同，协商变更或解除；对方提出终 止、解除合同，造成损失的，应提出索赔。 合同价款结算的控制。资金结算申请审查；归口部门提 示结算资金时间；合同承办人及时提交经审批的资料办 理结算；财会部门审核后结算，按合同付款或催收到期 欠款。 6、对合同登记归档的控制。合同登记的管理，统计 、分类和归档；合同文本统一分类和连续编号制度， 明确合同流转、借阅和归还的职责权限和审批程序； 加强合同信息安全保密工作； 7、对合同纠纷的控制。明确合同纠纷的处理办法及相 关的审批权限和处理责任；发生纠纷应与对方协商， 意见一致签订书面协议，协商无解时，向单位负责人 报告，并根据合约选择仲裁或诉讼； 五、采购业务控制 （一）政府采购和自行采购 (二) 采购业务的控制措施 1、建立健全采购业务的内部管理制度 包括管理机构和岗位设置权限、工作流程、 审核责任和审批权限、 检查责任等。 2、合理设置政府采购业务管理机构和岗位 政府采购不相容岗位 采购需求制定与内部审批 采购预算编制与预算审定 招标文件准备与复核 合同签订与验收 验收与保管 付款审批与付款执行 监督检查与采购执行 六、固定资产控制 主要内容 1.岗位控制 2.业务流程控制 3.购建控制 4.验收控制 5.维修保养控制 6.变动与处置控制 7.盘点与核对控制 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 固定资产控制的形式和方法 资产清查业务流程 资产管理部门财会部门主管领导 组建清查小组 开展现场清查 审核 查找原因 资产清查报告 资产清查报告 是否账实不符 账务处理 结束 是否 资产处置流程 业务部门技术部门资产管理部门主管领导外部审批机构 提出处置申请 审核 按审批结果处置 审核 审批 审批 是否需技术审核 评估残值 是否需外部审批 是 是 否 否 库存物资控制 从物资请购、审批、采购、验收、保管、领用 、发出、盘点、处置等环节找出关键控制点， 采用授权批准、相互核对、限制接触等控制方 法，严格控制物品资产的缺损、报废等造成的 损失，并实行责任追究制。 控制重点：采购决策，强调建立库存物资采购 管理制度。 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 库存物资控制的形式和方法 七、工程项目控制 p建设项目的特点： n采用代建制（委托其他单位代建） n规模大、工期长、耗资大、环节多、技术复杂 n建设单位、项目设计及相关文件编制机构、招标代理 机构、施工单位、监理单位、政府有关部门 （一）工程项目控制范围 决策环节、 勘探设计环节 招标、评标、定标、商签合同环节 施工与监理环节 核算工程成本与监理环节、 核算工程成本及控制费用支出环节 项目竣工验收环节 工程项目竣工决算环节 （二）工程项目控制的形式和方法 不相容职务分离的岗位 项目建议、可行性研究与项目决策 概预算编制与审计岗位 项目实施与价款支付 竣工决算与竣工审计 工程项目控制的形式和方法 工程项目控制的形式和方法 工程项目控制的形式和方法 工程项目控制的形式和方法 工程项目控制的形式和方法 工程项目控制的形式和方法 工程价款支付方式 工程项目控制的形式和方法 2016-8-15