资源描述
2720213468440590,供应链网络结构特征：,层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同,双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动,多级性：上下游实体企业之间为多级的供应采购关系,动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的,跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体,供应链的结构模型直链结构,商家都抽象成一个个的点，称为结点；结点以一定方式和顺序联结成一串；一条简易供应链。,（1）供应链的方向物流在供应链中的流动方向。,（2）供应链的层级不同环节的供应商和分销商。,网链结构,上下游结点企业之间都可能存在一对多和多对一的联结关系，单一链状模型就转变为网链结构。,忽略微弱联系企业的联结关系网链；清晰反映厂家的供应链关系；适于对供应关系的宏观把握。,虚拟企业,网络型虚拟企业,品牌型虚拟企业,联盟型虚拟企业,为获取某个市场机会优势而相互协作，即企业间的动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.,利用Internet和信息技术、电子货币等技术手段提供商品和服务,以商品(服务)品牌资源为核心，而省略了生产等部分职能组建的虚拟企业,成员企业只运行其最关键的功能，其它由联盟合作伙伴提供，如图中阴影。设计供应链时，可将其用一个结点表示,供应链系统规划的原则,1.全局性（全局角度出发），自顶向下与自下向上相结合高层依据市场需求和企业发展规划作出战略规划决策规划小组再据此综合权衡各方面的利弊后制定相应供应链规划体系2.简洁性原则3.互补性原则(集优原则)（结点企业遵循合作增值原则）最大限度地利用各企业的优势资源，实现互补资源整合，成员企业只集中致力各自核心业务流程,4.协调性原则（供应链成员内部协调，发挥主动性创造性）5.动态性原则（不确定性市场需求信息不断变化）根据时间和地点的不同动态修正实施方案来减少信息传递过程中的延迟和失真6.创新性原则打破陈旧思想框架7.战略性原则供应链物流战略要与企业经营战略目标匹配,库存策略：将库存分配(推动)到存储点；通过补货自发拉动库存。库存的改变将影响供应链的盈利水平和反应能力。,运输方式运输批量运输时间路线选择,设施是供应链网络中仓储、装配和制造的地方。主要确定设施数量、位置、规模、设施功效和弹性决策。要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低盈利水平。,信息因素包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料。信息是供应链运营中最重要的驱动要素，直接影响其余三个要素。,案例：沃尔玛的成本领先战略,发展概况：70年代，建立中心辐射式商品流通体系；80年代初，自动化改造：83年花全年资金预算的1/4购买卫星系统，88年拥有全球最大私有卫星通讯网络竞争战略：可信赖，低成本核心竞争力：后勤物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了3%沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力库存：较低库存(crossdock)盈利反应运输：高水平市场反应:高效车队盈利反应信息：大量投资盈利反应,1.战略规划长期的（3年以上），规划内容较宏观内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策作用：是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策2.战术计划：中期，侧重库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划3.运作优化：短期的，针对每一顾客订单制定运营决策包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标合理划分工作,供应链系统规划的层次,供应链规划决策层次举例,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,供应链系统的目标冲突,供应链网络的构建策略,1.通过收缩战线和业务外包重构供应链在构建供应链网络系统过程中，应充分考虑到业务外包的优势，重点关注供应链的某一价值环节，采取收缩战线，加强企业之间的专业化分工与协作2.寻找关键成员企业合作组建战略联盟（1）形成协同性（2）分担风险（3）加强技术交流（4）相互提供工程技术信息和市场营销信息（5）营销领域向纵向或横向扩大,3.在原有的供应商和销售商中进行筛选（1）清楚了解对合作企业的能力、商业理念和企业文化（2）人际关系纽带已经建立（3）互相提供工程技术信息和市场营销信息（4）合作双方对将要组建的联盟企业业务都很熟悉4.借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴可以缩短时间，在全球范围内，迅速考察合作伙伴的技术实力、组织能力、旅行信誉等情况，挑选合适的合作伙伴，优化业务流程，完善合作关系,供应链网络构建的步骤,1.分析市场竞争的需求,供应链的目标市场选择,2.确定供应链网络结构根据供应链的目标与战略，选择供应链结构，针对存在的问题提出供应链设计项目，结合企业自身的实际情况确定供应链的结构方案3.构造供应链物流方案（涉及具体的物流操作业务）生产设施的选址设施数量和规模的确定适当运输方式的权衡选择供应链流程的重构,供应链物流运作模式,传统自营物流模式,功能性外包物流模式,配送中心,第三方物流模式,直接配送和分销中心配送,直接转运和存储,直接转运和仓储配送的区别示意图,存储保管托盘拣货,接收作业区,发运作业区,入库保管,仓库补货,集货理货打包,交叉收货,整车,整车,整车,整车,直送主要商家,装箱,集货理货打包,发运作业区,4.供应链合作伙伴选择供应链成员组成分析合作企业的评价选择5.绩效评估及流程再造完成供应链设计之后进行运行检验及绩效评估若检验出现问题,进行改进,提高绩效若无法解决问题,重新设计,实施流程再造,流程再造的定义BPR：BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign我国的译法：业务流程再造业务流程重组企业再造工程等对企业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计,从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。,流程再造方法,废除(Eliminate)：删除无效作业，减少非增值活动过量的生产与供应重复任务等待时间运输、转移和移动过量的库存过度的控制简化(Simply)：简化所有过于复杂的环节形式程序沟通渠道技术,整合(Integrate)：集成功能，使流程流畅、连贯工作与职责职能部门与团队客户供应商改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理改变活动顺序改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业自动化(Automate)：应用IT加速流程运行质量乏味工作数据采集数据传输数据分析,供应链业务流程再造,发起者：供应链上的某一主导企业中心：满足客户需求目的：提高供应链的协调竞争能力基础：供应链上企业互惠推动力：信息技术的发展对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内部和企业之间的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计，以实现在供应链上关键评价指标方面的巨大改善，最终提高供应链的协同竞争力,业务流程再造层次,1.组织再造层次对供应链上企业的组织结构、协作关系进行根本性的再思考和再设计，根本改变供应链中各企业的经营方式和管理方式2.流程再造层次对原有的业务流程重新塑造，包括企业间的业务流程和企业内部的业务流程的重构，提高供应链的盈利水平、生产效率等,供应链业务流程再造步骤,1.设立共识目标和造势共识目标应该是将宗旨以定性和定量两种方式内容：成本降低的目标质量和客户满意度的目标供应链合作伙伴的目标财务效益目标,2.分析与诊断流程增值树立供应链整体流程的观念根据面临的具体问题，找出其中的关键业务进行重新设计关键业务流程设计其他一般业务流程设计,3.重新设计供应链结构系统化改造法：对现有的流程基础上系统的对现有流程进行优化，并创建提供所需产出的新流程全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，以零为起点设计新流程,4.业务流程试点与转换选择部分试点，积累经验和教训应用于其他部分流程再造5.业务流程的愿景测评与预期目标相比较、分析，并修正和改善，达到最优,科层制的业务流程被不同部门所分割,案例：完成顾客订单的业务流程,案例：完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止业务流程被不同的部门所分割,采购部,供应商,仓库,财务部,采购订单,采购订单副本,收货单,发票,货款,接收采购部送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票核对“三证”符则付，不符则查，查清再付,案例：福特汽车公司应付帐款部门重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用重组前的业务流程,发送采购订单电子数据,采购部,供应商,仓库,财务部,中央数据库,采购订单数据,收货确认,电子付款,工作任务：重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据重构后：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据员工人数：重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20%重构后：负责应付帐款的人员125人，实际裁员75%工作难度：重构前：订单与验收单难以吻合,财务与业务数据难以一致重构后：订单与验收单自然吻合,财务与业务数据完全一致,重组后的业务流程,案例：戴尔计算机的再造流程,直销模式：无成品库存新的流程：VMI+并行工程,案例：装配式企业的运作流程,本地化组装再到海外销售的集中式流程基于信息技术的分散式网络化组装流程,基于产品的供应链设计,考虑企业所提供的产品属性或顾客需求特点功能性产品与创新性产品讨论：每一种产品都需要一个供应链吗？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？,案例：惠普基于产品设计供应链模式,惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式。1“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。,2纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。,3增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，以减少风险。4服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。,5直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。,基于成本设计供应链，就是找寻供应链总成本最低的供应链运作方案，实质上就是精益供应链，实施精益管理基于多级代理设计供应链，就是基于外包、多级供应链结构，构建一个优化的供应链网络，实现特定的供应链管理目标,
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