某公司管理咨询报告.doc

管理咨询报告 队队 名名 ： 编编 号号 ： 口口 号号 ： 管理咨询报告 摘要摘要 通过了解该行业的宏观微观环境、内外部环境，我们找出了企业的问题所在，主要可 以归结为管理和组织结构方面的问题；执行力的问题；管理制度方面的问题（人力资源管 理制度和生产销售质量管理制度） ；生产销售业务流程方面的缺陷；公司战略和文化理念的 缺失。在针对这些问题进行原因分析后我们提出了相应的解决方案：其中充分利用了 ERP 系统进行组织结构和业务流程的设计，又从绩效考核、员工激励制度、职业生涯规划、奖 惩机制、薪酬福利、招聘制度和人员培训方面完善了人力资源管理制度，绩效考核、激励 制度和薪酬福利是我们的重点和亮点。提出一些针对生产管理和产品服务质量管理的意见， 并给出了可行性分析及实施步骤。 Abstract Through understood this profession the macroscopic microscopic environment, in the external environment, we discovered enterprises question to be at, mainly was allowed to sum up as the management and the organizational structure aspect question; Carries out the strength question; Control system aspect question. Production sale service flow aspect flaw; Company strategy and cultural idea flaw. Fully used the ERP system to carry on the organizational structure and the service flow design, also from the achievements inspection, the staff drove the system, the professional profession plan, the rewards and punishment mechanism, the drive system and the salary welfare is our key point and the luminescent spot. Proposed some in view of the production management and the product grade of service management opinion, and have produced the feasibility analysis and the implementation step. 管理咨询报告 文章思路文章思路 经过对访谈材料的研读，我们提炼了该企业原来的组织结构和业务流程，又针对各个 部门详细列出了存在的问题，并对照组织结构和业务流程，清理出问题之间的上下联系和 因果关系，我们诊断率需要主要解决的问题：管理上的问题、管理制度的不完善和业务流 程繁杂。然后我们针对根本问题，结合公司的实际情况和承受能力具体提出了详细的解决 方案。并在整个行业环境和公司具体环境的考虑下修正了我们的解决方案，使其更具有可 行性。最后我们制定了实施步骤保证我们的方案可以顺利实施。 管理咨询报告 目目 录录 前言前言 1 第一章第一章 战略环境分析战略环境分析 1 1-11-1 近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况 1 1-21-2 PEST 分析 2 1-31-3 竞争环境分析（SWOT 分析） 4 1-41-4 同类成长型企业分析 5 1-4-1 成长型企业特点 5 1-4-2 成长型企业普遍面临的问题 6 1-4-3 成长型企业发展阶段和面临的三个关键转折点 6 1-4-4 成长型企业突破管理难题解析 7 第二章第二章 企业问题诊断与分析企业问题诊断与分析 8 2-12-1 企业存在的问题诊断 8 2-1-1 成长期 A 公司管理和组织结构方面的问题 8 2-1-2 执行力差 9 2-1-3 组织制度方面的问题 9 2-1-4 订单生产、销售业务流程方面的问题 10 2-1-5 公司战略规划与文化理念方面的问题 11 2-22-2 企业存在的问题原因分析 11 第三章第三章 解决问题的方案及建议解决问题的方案及建议 14 3-13-1 组织结构设计 14 3-1-1 组织结构设计的基本思想 14 管理咨询报告 3-1-2 A 公司原组织结果 14 3-1-3 更改后的公司组织结构 16 3-1-4 公司职位说明书 16 3-23-2 充分利用 ERP 数据库，新业务流程设计 21 3-2-1 公司原有业务流程 21 3-2-2 公司原业务流程设计的劣势 23 3-2-3 应用 ERP 新业务流程设计 23 3-2-4 ERP 系统应用的相关知识简介 24 3-33-3 制度建议：完善公司管理制度 28 3-3-1 我们的设计思路 28 3-3-2 建设一：建立健全绩效考核制度 31 3-3-3 建设二：构建激励网络，提升员工士气 38 3-3-4 建设三：薪酬福利制度建设 42 3-3-5 建设四：员工招聘 45 3-3-6 建设五：人员培训 45 3-3-7 完善生产质量管理制度 47 第四章第四章 改革方案实施可行性分析改革方案实施可行性分析 48 4-14-1 从行业发展状况分析 48 4-24-2 从市场需求情况分析 50 4-34-3 从 A 公司自身条件分析 50 4-44-4 从竞争对手分析 51 第五章第五章 方案实施建议方案实施建议 52 管理咨询报告 5-15-1 公司决策层的领导的管理理念转变 52 5-25-2 使 ERP 系统真正运用起来 53 5-35-3 建设企业文化 53 5-45-4 立志做优秀企业 53 参考文献参考文献 54 致谢致谢 55 附件一：员工绩效考核表附件一：员工绩效考核表 56 附件二：报酬要素设计表附件二：报酬要素设计表 57 管理咨询报告 管理咨询报告 管理咨询报告 1 前言前言 基于“爱迪思贝森”咨询管理公司和西南财经大学工商管理学院提供的平台，我们旨 在应用所学的知识，发挥团队协作能力，为这样一个实实在在的公司中的问题提出我们的 看法和解决方案。我们查阅大量的资料，充分发挥个团队成员的优势，综合各学科之间的 知识，从不同的角度来审视企业的问题，又用灵活多维的思路提出应对和改进措施，呈现 给评委老师和咨询公司一份凝结团队集体智慧结晶的咨询报告。我们不求面面俱到，但求 思维独到，专攻几项，深入发掘，提出可行方案。 第一章第一章 战略环境分析战略环境分析 1-11-1 近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况 据国家统计局统计资料显示：2006 年111 月份我国造纸及纸制品行业实现销售收入 4391.37亿元， 在2003 年全年实现销售收入2432.94 亿元的基础上增加了 80.51，20032006 年年平均长率20.13 ；2006 年111 月份我国造纸及纸制品行业 实现利润总额227.46 亿元，在2003 年全年实现利润总额114.28 亿元的基础上增加了 99.04，20032006 年年平均增长率24.76；近几年我国造纸及纸制品行业销售收入及 利润总额的增长率高于我国GDP 的增长率。近几年我国造纸及纸制品行业的总体经济情况 如图1 所示。 管理咨询报告 2 总的来说，我国造纸及纸制品行业近几年经营效率和盈利能力都在逐年提高，说明行 业的经营环境在不断改善；同时，纸和纸板等纸制品为消费型的原材料，在国民经济中具 有重要的地位和非常大的发展空间。据统计，2005 年我国人均纸及纸板消费量为 45 kg， 不仅远低于北美、大洋洲、欧洲等发达地区的人均消费量，而且与全球人均 56.3 kg 相比 还存在一定的差距。因此，我国造纸及纸制品行业因其经营环境的改善和整体盈利能力的 提高及巨大的市场容量，在未来的几年中，随着我国国民经济的发展，必将吸引国内、外 有强大经济实力的投资者的关注，朝着环保、节能、经营效率和盈利能力不断提高的方向 持续稳健地发展。 1-21-2 PESTPEST 分析分析 P P 政治要素（政治要素（PoliticalPolitical FactorsFactors）：）： 政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。 这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是较长期的投资行为。 中国共产党“十六大”以后，中国政局稳定，政府坚持以经济建设为中心，坚持改革 开放，确立了全面建设小康社会的目标。社会主义市场经济体制不断完善，工业化、城市 化进程进一步加快，国民经济持续快速健康发展，人民生活水平不断提高。政府积极深化 国有企业改革，坚持政企分开，实行所有权与经营权分离，让国有企业自主经营、自负盈 管理咨询报告 3 亏。政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。 “十 五”期间我国造纸、包装工业进入快速发展期，政策环境今本建立，林纸一体化发展形成 共识，生产消费快速增加，行业运行质量显著提高，政府通过建立造纸产业发展政策 等一系列的法规政策，建立充分发展市场配置资源，辅以政府宏观天空的产业发展新机制。 政治环境相当稳定，为企业的发展提供了稳定的环境。国家政策并未改变法律从而增强对 企业的监管并收取更多的赋税。但是针对造纸包装业特别严重的环境污染问题，国家还是 制定了相关法律以防止企业发展对环境造成巨大的破坏。 E E 经济要素（经济要素（EconomicEconomic FactorsFactors）：）： 所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状 况包括经济要素的性质、水平、结构等各方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多 个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、制定经济发展 战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。 目前，国内经济产业结构正向深度和广度发展；市场经济规律作用越来越大等特征。 具体到纸包装行业来讲，国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大；客户自我保护 意识加强，对服务质量提出了更高的要求，新闻媒体监督力度加大；市场竞争程度激烈， 市场竞争方式已经由网络竞争、规模竞争向服务竞争、品牌竞争转变等等。企业面对上述 经济环境的变化，积极应对，加强管理、提升服务、增强能力、实现发展。 当前我国经济一片火热，政府在构建和谐社会的前提下大力发展经济，尤其支持民营 企业的发展壮大。对 A 企业来说，不能说不是一次发展的良机。 S S 社会与文化要素（社会与文化要素（SocioculturalSociocultural FatorsFators）：）： 社会与文化对于企业的影响不尽相同，社会与文化要素十分重要。在大力倡导环保的 今天，无论企业对经济对 GDP 的增长做出多大的贡献，只要企业对环境造成巨大污染，就 不能被人民所接受。在办企业的同时也要承担起社会责任，对社会和经济都有利才是企业 发展的长久之道。 管理咨询报告 4 T T 科技要素（科技要素（TechnologicalTechnological FactorsFactors）：）： 科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。科技的研究发展改进降低了 产品和服务的成本，并会提高质量，科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务， 例如 ERP 系统、ISO 认证体系等等。科技是同时也改变分销渠道，科技为企业提供了一种 新的与客户进行沟通的渠道，例如 Banner 广告条、CRM 软件等。 1-31-3 竞争环境分析竞争环境分析 （SWOT 分析） S:S: 竞争优势（竞争优势（S S） 技术技能优势： 独特的生产技术：主要生产高档纸，而且高档纸的品种比较齐，而且质量很不错 雄厚的技术实力：已经成立工艺部，负责工艺的文件化和产品技术的创新 营销优势：客户普遍反映 A 企业的业务员比较敬业，与客户能够很好的配合 有形资产优势： 先进的生产流水线 现代化车间和设备 无形资产优势： 优秀的品牌形象 良好的商业信用 组织体系优势： 高质量的控制体系：ISO9000 质量认证体系 企业资源管理管理系统：ERP 系统，虽然该系统刚刚应用不久，但是随着时间的发展，ERP 会越来越好的融入到企业的经营发展中来 竞争能力优势： 市场份额的领导地位：在同行业中 A 企业业绩一直名列前茅 W W：竞争劣势竞争劣势（W） 服务：顾客普遍反映 A 企业的服务需要加强，跟其他供货商相比比较差，很多比较合理 比较小的要求不能满足 缺乏有竞争力的人力资源：公司内部缺少很多文化层次很高的技术人员、管理人员，因 而缺少先进的技术和先进的管理理念 管理咨询报告 5 应对市场原材离岸价格变动的能力：较弱，中低档纸价格质量方面都不具备竞争力，优 势比较差。价格不能随市场、不能因为自身成本高就提高价格 关键领域里的竞争能力正在丧失：很多客户已经把主要业务从 A 企业转移 O O：公司面临的潜在机会：公司面临的潜在机会： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个 机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势 的潜力最大的最佳机会。 市场需求增长强劲，可快速扩张：纸箱包装、纸板现在是朝阳产业，有巨大的市场， 只要把公司内部管理上的问题解决，行业业绩再上一层楼完全是很简单的事。 T T ：威胁：威胁 整体现代化管理水品不高，经济效益水品不理想：由于传统的“重硬件，轻软件“思想 意识仍占有一定市场，致使管理水平不能相应跟上设备技术的进程，与发达国家相比，基 本还处于企业粗放经营的状态。 出现将进入市场的强大的新竞争对手：华强、顺发的壮大会抢占 A 企业的一部分市场， 而且华强在服务上可以更加灵活的方式满足客户的需求，但是 A 企业并不能很好的做到这 一点，而且华强的生产能力和 A 企业相比强一点。 主要产品市场增长率下降 ： 中低档纸市场不具竞争力 很多客户业务的转移 客户或供应商的谈判能力提高 1-41-4 同类成长型企业的分析同类成长型企业的分析 1-4-11-4-1 成长型企业的特点：成长型企业的特点： 所谓成长型企业，是指那些在众多的中小型企业中，具有抱负、事业心和使命感，未 来发展预期良好的佼佼者。他们一般有如下的特点： 年销售收入在 8000 万5 亿元； 管理咨询报告 6 员工人数 2001000 人； 产品的市场规模呈上升趋势，年增长 10以上； 在基础业务领域外，已切入或准备切入新的快速增长业务； 已经历 510 年的发展期，年平均增长率在 50以上； 企业老板具有强烈的发展欲望和事业心； 以上是成长型企业的普遍特点，A 公司属于成长型企业，正确的定位是我们进行正确 分析的切入点，因此我们应明确。 1-4-21-4-2 成长型企业普遍面临的问题：成长不难，持续发展有难度成长型企业普遍面临的问题：成长不难，持续发展有难度。 我国中小企业已经超过一千万家，占全国工商注册企业总数的 99%。中国中小企业平 均寿命在 34 年之间，每年有近 100 万家企业倒闭。绝大部分的企业，从创立之后的一段 或长或短的时期中都经历过成长的快乐。无论是基于一个绝好的市场机会、领先的产品或 技术，还是独到的运作模式，支撑企业成长，甚至高速地成长都不难做到。但，中国中小 企业平均 34 年的寿命，仿乎成了创业者们的一道生死咒。其实，这道咒不是别人在念， 而是企业自己在念，它就是经营管理，浮躁的经营管理。因此如何将企业打造成一个常青 藤，使企业持续发展是中小型企业在成长期中需要面对的问题，这个问题解决的好坏也将 直接影响到企业的前途和命运，这同时也是 A 公司面临的挑战。 1-4-31-4-3 成长型企业发展阶段和面临的三个关键转折点：成长型企业发展阶段和面临的三个关键转折点： 发展阶段如下发展阶段如下： 初始阶段 规模阶段 提升阶段 发展阶段 战略管理 信息化管理 精细化管理 粗放式管理 没有过多的约束， 有序和规模体现出 规模化效应明显， 进入扩张型发展阶段 直接快速，但存在 规模效益，但管理 流程固化性好， 以战略投资为主 无序和管理不到位 成本大，考核成本高 管理成本有所降低 进入持续快速发展 管理咨询报告 7 企业面临的三个关键转折点是： 在粗放式与规范化管理之间，从经营到管理的转型； 在规范化与精细化管理之间，从管理到执行的转型； 在精细化与战略管理之间，从执行到战略的转型。 企业的每个发展阶段，都有其不同的成功要素，它要求企业适时的进行变革和转变以 达成这些成功的必要条件，企业才能得以持续的发展。 1-4-41-4-4 成长型企业突破管理难题解析成长型企业突破管理难题解析 主要从面临的问题、解决切入点和内容说起： 初 创 阶 段 从经营向管理转型 规 模 阶 段 从管理向执行转型 提 升 阶 段 从执行向战略转型 发 展 阶 段 主要问题 企业对市场/客户的反应 变得慢起来 订单量的剧增，使得按 期交付的成本越来越高 老板对运作状况已无法 像从前那样清楚了 管理的效益不明显 规范化后的应变能力 弱 数据处理成为影响管 理效率的大障碍 行业的利润空间萎缩 现有的主业运作模式 限制了进一步的规模 扩展 转型切入点 健全企业组织结构 建立核心员工队伍 建立企业运作管理平台 系统建立几个关键的 业务机制/平台 团队专业能力提升 （业务和管理能力） 利用先进手段提升管 理效率 战略规划和管理 掌握和挖掘企业外部 可利用资源 资本运作 管理咨询报告 8 转型内容 明晰企业发展目标 员工培训 基于人力资源体系建设 构建活力员工团队基础 流程和职能建设 企业文化 供应链体系完善（模 式和流程）：计划、 采购库存、运输配送、 销售、生产和质量 运营绩效（财务）分 析管理及决策支持 管理信息系统运用 全面预算管理 建立战略管理体系 （营销、研发、生产） 价值管理 资源整合 第二章第二章 企业问题诊断与分析企业问题诊断与分析 在中国现行的市场经济体制下，民营企业还是竞争中的的弱势群体，处于成长期。在 经济大潮的起落中少数民营企业抓住了机遇，决策得当，越过了创业初期的艰难，实现了 超常规的发展，跃升为企业明星，但多数企业还有待于在竞争中不断壮大和发展。不少民 营中小企业成立后又消失了，也有一些虽然赫赫有名，但并未逃脱昙花一现的命运，还有 为数不少的民营中小企业惨淡经营。本案例中的 A 包装公司就是一个典型的代表，在企业 由生存期向成长期过渡过程中，公司内部矛盾逐渐激化，如不能及时解决，也终将逃不过 残酷市场优胜劣汰的生存法则，在此，我们对企业存在的问题进行诊断并分析，希望能够 为企业解决相关问题有所帮助。 2-12-1 企业存在的问题诊断企业存在的问题诊断 通过对 A 包装公司系统认真的分析，我们总结贵公司存在的问题如下： 2-12-1 -1-1 成长期成长期 A A 公司管理和组织结构方面的问题公司管理和组织结构方面的问题 总的来讲，A 公司正处于企业发展的成长期，内部管理混乱、组织结构设置不合理，具 体问题表现在 1、管理模式粗放，不能使用快速变化的市场需求。 管理咨询报告 9 2、高层管理者（老总）事必躬亲，管理幅度大且集权。 3、中层管理混乱，多重领导现象存在。 4、岗位职责界定混乱，部分领导责权不清，还存在交叉领导。分功不明，如生产的去 搞销售而 产品质量出现问题却找不到负责人 ，难以避免相互推诿、扯皮现象。 5、整体管理人员素质不高，管理随意，凭经验管理，管理观念陈旧，缺乏 现代管理思想。 6、公司没有一个核心的管理团队。 7、业务流程尤其是订单流程设计混乱且有交叉，公司内部在业务方面产生业 务冲突。 8、组织内部运作能力低下，各部门沟通协调性差，信息沟通不畅，办事效率低，不能 及时解决问题，影响到整体工作流程及公司运作。 9、组织部门设计不合理，有些重要的部门如人力资源部在 A 公司并未真正意义上的建 立，还有些部门虽存在但形同虚设或并未发挥应有作用，如调度中心有些工作已由 销售内勤负责了。 2-1-22-1-2 执行力差执行力差 A 包装公司员工严重缺乏执行力，执行力问题是是公司面临的最重要问题之 一。在公司内部问卷调查的结果显示 50%的一线员工认为公司执行力差，内部访 谈时几乎所有管理者都提到了公司执行力问题。执行力现已成为制约公司管理的 一个瓶颈。 执行力差主要体现在：对规章制度的执行力差；对本职工作任务的执行力差； 2-1-32-1-3 组织制度方面的问题组织制度方面的问题 A 包装公司是从小的民营企业成长起来的，企业内部缺乏一套合理的管理制 度，主要是：人力资源管理制度人力资源管理制度、生产销售和质量管理制度生产销售和质量管理制度。 人力资源管理制度极其不完善人力资源管理制度极其不完善，具体表现是： 1、公司没有完善的绩效考核体系，缺乏奖惩措施； 2、公司激励制度不完善，员工工作积极性差； 管理咨询报告 10 3、公司薪酬制度不合理，内部不公平，同工不同酬，或同酬不同工，员工 埋怨自己的薪资待遇，工作积极性受到影响； 4、人事招聘混乱，缺乏引进人才的有效措施； 5、各方面培训不到位，基层员工业务水平和技能低，管理者管理水平不能提高； 6、晋升机制不合理，晋升渠道不畅通， “千里马”弃公司而去。公司人员 整体流动性大； 7、没有对基层员工及管理者的职业生涯规划，员工没有成绩感和价值感， 对自己的职业生涯发展没有明确方向。 生产销售和质量管理制度不完善生产销售和质量管理制度不完善 1、在生产方面： 生产过程的控制不够，产品质量下降，顾客不断对公司产品质量有意见； 产品质量标准不明确； 生产过程监控不到位； 生产的工业技术未能标准化、文件化、制度化，主要掌握在老员工手里，如果老 员工离开公司，那么生产的工业技术面临流失。 2、质量管理方面：质量管理制度不完善，缺乏一套严格的质量监控标准， 现行的质量监控标准执行力不够。这是导致产品质量下降的直接原因。 3、销售方面：公司还没有一个完善的具有竞争力的销售团队，更不用谈及 市场营销制度建设。营销方面比较随意，缺乏营销人才。没有与客户建立起稳定 的供求关系。 2-1-42-1-4 订单生产、销售业务流程方面的问题订单生产、销售业务流程方面的问题 公司业务流程设计上不够完善，现有的业务流程需要改善，业务流程上的问题主要是： 1、订单流程不合理，存在流程交叉和混乱现象。 2、整体的业务流程不够优化，工作过程繁琐且低效率 3、现有的 ERP 信息系统利用不合理，没有充分利用到优化业务流程上来； 4、在业务上有联系的相关部门间工作衔接不好，影响整体的工作进程，带来不必要 的成本损失。供应部与生产部、销售部间的矛盾比较大，这些部门不能及时了解 管理咨询报告 11 相关情况，致使其常常出现问题。 5、生产、销售计划不科学不合理，可以说是毫无生产销售计划，生产流程 基本上是空白。 6 销售产品给顾客后缺乏一道顾客意见反馈的程序，公司的售后服务不够 完善，不能及时解决顾客的问题。 2-1-52-1-5 公司战略规划和文化理念方面的问题公司战略规划和文化理念方面的问题 1 1、战略方面：战略方面： 首先首先，虽然公司大部分员工认为公司有很好的发展前景，但是公司愿景、中长期发展 战略不够明确，主要是老总想出来的，未对其可行性做充分的分析和了解，也 没有一个具体的实施规划。 其次，其次，对公司现有的发展战略和发展方向多数员工并不了解，据问卷调查结果显示， 56%的一线员工不清楚公司的发展方向，公司的发展战略并未渗透到各级公司 员工。 2、文化理念方面文化理念方面： 公司对企业文化和理念的深入建设不够， “诚信经营，技术创新。 ” “用户第 一，质量第一，服务第一。 ”现在看来只是口号。企业的文化理念并未深入到公司员 工。 3 3、无形资产品牌建设不够无形资产品牌建设不够 A 公司目前并未充分意识到品牌的重要性，在公司发展过程中没有进行品牌建设，而 品牌无论是对于生产型企业还是对于销售型企业都是比较重要的。 2-22-2 企业存在的问题原因分析企业存在的问题原因分析 2-2-12-2-1 中高层领导缺乏现代管理理论和管理理念。中高层领导缺乏现代管理理论和管理理念。 该公司中高层领导自身素质不高，缺乏现代管理思想和管理理念，管理者自身的局限 性导致公司整体的管理决策不合理，以至于造成公司内部管理的混乱。公司的管理人员多 数是八九十年代跟随老总下海经商的元老，学历和知识水平根本无法与现代社会接轨，而 他们保守的观念和有限的学习能力又致使他们在知识和管理水平上很难提高。但“不换脑 壳就换人”的思想似乎在 A 公司也难以执行，老总人性化的管理不可能让跟随自己共同打 管理咨询报告 12 下江山的元勋们失去饭碗，因此，公司领导层的素质就难以在短时间内提高，管理的核心 主体是人，人的素质低影响到了公司整个的管理工作，这一点是公司内部管理出现危机的 深层次原因。 2-2-22-2-2 家长式管理模式的缺陷导致集权化家长式管理模式的缺陷导致集权化 管理模式的缺陷是制约民营企业的最大障碍之一，根据我们的分析诊断，A 包装公司 家长式管理是管理模式上最大的缺陷，并导致老总事必躬亲，集权化。 所谓家长式管理是企业由一位强有力的人物作为统帅, 实行高度集权化管理。这种模 式在民营企业初创时期发挥了独特的作用, 但组织方式粗放落后，盲目投资，随意决策， 决策上多表现为经验主义、冒险主意和决策上的随意性。A 包装公司是典型的直线型生产 组织，老总一人说的算，很多资历高的管理者也以元老自居，可谓是很明显的家长式管理， 这种家长式的管理会随着公司的发展壮大而逐渐演变成独裁和集权化，会使管理走向偏颇， 现在公司已有这样的征兆，在访谈中我们看到，企业内部有还几个元老，很固执，制度很 难在他们身上奏效，他们以元老自居，刻意的树立权威。我们说，在各个管理领域、各个 管理层次都有大量的决策工作，但是不可能全部由高层管理者集中完成，必须要按决策的 难度和重要程度分层级进行，即适当的分权从而解决老总管理幅度大、管理效率低的问题。 2-2-3 没有明确的职位说明书导致责权不分、交叉领导等方面的问题没有明确的职位说明书导致责权不分、交叉领导等方面的问题 公司忽略了岗位职责确定的重要性，致使核心岗位的职责基本上不能跟企业核心业务 的模式和流程充分地融合，无法有效的履行并支持工作的顺畅开展。因此造成了运作中的 无序和混乱。并产生两个严重的后果：一是会极大地降低了业务运作的效率；另外更会挫 伤核心员工的工作热情从而使待遇等正面牵引措施的效果降低甚至消失。这些问题还体现 为部分领导责权不分而出现多头领导或交叉领导现象，份内事做不全，份外事做过多，生 产的去跑销售，还要自己去招工，产品质量出现问题找不到负责部门，大家相互推诿。我 们将这一系列问题归咎于职责划分的不清楚所导致，职位的权利和责任应有明确规定，人 们只有在规定的权责范围内行动才能保证组织有高度的准确性、稳定性、严格的纪律性。 公司缺少明确的职责说明书，未能将各部门的职能制度化、量化，这是导致管理混乱和擦 边球现象的根本原因。 管理咨询报告 13 2-2-42-2-4 管理制度的不健全、不合理直接影响公司的整体执行力管理制度的不健全、不合理直接影响公司的整体执行力 公司整体的执行力差已经成为员工和领导者的共识，在公司内部访谈和问卷中，几乎 大部分人都反应了公司执行力差的问题，A 企业的组织制度形同虚设，对员工、管理人员 的约束力极弱，员工的执行力差致使有些规章制度和计划无法落实。但这只是问题的表象， 我们认为深层次的本质是公司各方面管理制度的不健全尤其是绩效考核和奖惩制度的不健 全导致了公司员工的执行力差，而执行力差有反作用影响了制度的落实，我们应看到问题 的本质，从根本上去建设公司内部各项管理制度，其中主要就是人力资源管理制度。 其次，我们觉得，执行力差制度贯彻不到底也与高管有关，公司的高层管理者对制定 制度和实施制度的随意性和不严肃性直接影响员工的态度与执行力。执行制度要严格，作 为组织的纪律，任何人不得随意违反。首先是公司各级领导人更应带头遵守，带头执行， 做群众的好榜样，而从这点上来讲，公司的各级领导人做的并不到位，值得强调的是就连 公司的总经理也没有保证制度的严肃和严格性。 同时，我们也应注意到，政治责任心是规章制度特别是责任制度的灵魂，而政治责任 心则来自深入细致的思想政治教育。因此，加强职工的思想道德建设，增强职工群众的主 人翁意识，是建立和自觉执行规章制度的保证，贵公司应注意对员工思想政治教育，为公 司增强执行力、贯彻制度创造良好的氛围。 2-2-5 业务流程（尤其是订单流程）的不合理导致部门间的业务冲突和协业务流程（尤其是订单流程）的不合理导致部门间的业务冲突和协 调性差调性差 公司原有的业务流程形式设置过于简单而工作过程却繁琐，各部门在相互沟通时又产 生错误的信息传递现象，以至于影响到整体流程工作的顺利进行。A 公司虽已花重资引入 了 ERP 信息系统，但由于各方面原因并未发挥其真正的作用和价值，也为能实现优化生产 链的目的。在此基础上如不优化公司 ERP 系统的使用不仅浪费了公司大量的资金成本，生 产链和整体的业务流程也得不到提高，最终将制约公司的整体发展。 2-2-6 人力资源管理制度尤其是绩效考核和激励制度的不完善是公司管理人力资源管理制度尤其是绩效考核和激励制度的不完善是公司管理 制度的主要缺憾制度的主要缺憾 人力资源管理是公司内部管理的重要部分，任何企业都必须重视人力资源建设以保证 公司内部的稳定。而 A 包装公司却正是忽略了人力资源建设，公司甚至没有真正意义上的 人力资源部，人力资源管理制度更是不完善，没有完善的绩效考核体系和激励机制，直接 管理咨询报告 14 影响员工的工作积极性、认真负责的工作态度以及执行力。而没有合理的薪酬体系是公司 员工抱怨薪酬待遇的直接原因。缺少各种必要的员工培训使员工的业务水平和基本技能不 能提升也影响到了素质的提高，而至于中高层领导缺少管理方面的培训也直接制约了其管 理水平的提高和管理理念的进步。没有一个合理的晋升机制，晋升渠道的不畅通是导致人 才流失的很重要原因。总体上来讲，公司的人力资源制度的建设是非常紧急且必要的，要 想根本上解决以上的这些问题就必须要完善人力资源制度，建设人力资源部，这必须要引 起公司高层领导的重视。 2-2-7 品牌理念、文化理念的建设不够使公司缺少精神品牌理念、文化理念的建设不够使公司缺少精神 公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的庞大的无形资产，文化 是企业的灵魂，公司的管理者未进行深入的文化和品牌理念建设而使公司没有形成一种庞 大的凝聚力、在员工内心深刻的影响力，在公司的进一步发展中管理者也应重视文化和品 牌理念的建设和发展，使公司的硬实力和软实力达到双赢。 第三章第三章 解决问题方案及建议解决问题方案及建议 3-13-1 组织结构设计组织结构设计 3-1-13-1-1 组织结构设计的基本思想：组织结构设计的基本思想： 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责 任、权力方面所形成的结构体系。A 包装公司的组织结构决定着其资源的分配、利用；决 定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动；决定着生产效率和经营成果， 因此我们要以合理配置资源、降低内部管理成本、实现最大经济效益为目的进行组织结构 的设计。我们进行组织结构设计时要注意一些问题： 首先，组织结构的设计要考虑到 A 公司的发展战略，企业的战略决定了企业把其主要 资源分配的方向，也决定了企业组织结构的设计，这是因为企业组织结构设计的目的就是 为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。A 包装公司是中小型的民 营企业，属于以生产为主的生产型企业，在短期内不会发展成为大型企业，因此我们在设 计时主要考虑适应企业现行发展为主，顾及企业对组织结构的承受能力，因此我们基本保 留公司原直线型组织结构。 管理咨询报告 15 其次，要保证 A 公司信息传递、命令传达、管理决策准确准时，要遵守组织结构设计 的基本原则。 3-1-23-1-2 A A 公司原组织结构：公司原组织结构： 1、 A 公司原组织结构图 经过我们对 A 包装公司的分析，我们初步总结了 A 公司的组织结构，若有出 入和不准确之处请望见谅。 公司组织结构图公司组织结构图 总经理 总经理助 理 行政总监 供应部财务部质管部 动力车间 生产副总 调度中心 纸板车间 销售部生产部 检验室工艺室监控室纸箱车间 办公室 说明说明：我们认为 A 公司原组织结构上不是存在很大的问题，因为该公司规模不是很大，直 线型的组织结构便于管理和信息传达，可提高工作效率。因此我们仅对此做小部分需改。 管理咨询报告 16 3-1-33-1-3 更改后的公司组织结构图更改后的公司组织结构图 总经理 销售副总行政总监 供应部销售部质管部 动力车间 生产副总 调度中心 纸板车间 财务部生产部 纸箱车间 办公室 工艺室监检室 我们如此设计的原因我们如此设计的原因： 随着 A 公司规模的扩大，销售工作越来越重要，也将成为公司发展的一个重要推动因 素，生产和销售是相互影响和制约的，因此，我们认为公司应加大销售方面的管理，设立 销售副总。 质管部下设的监控室和检验室由于其工作职能近似，可将合并以促其加强合作，使工 管理咨询报告 17 作更加协调。 说明说明：公司内部管理方面出现的相关问题如权责不明，交叉管理，业务混乱等问题，并非 公司组织结构设计方面导致，而是因为各职责岗位上缺乏明确的工作分工，公司缺少明确 的职位说明书，未能将职责制度化，是最终造成一系列问题的根源所在。 3-1-43-1-4 公司职位说明书公司职位说明书 在上一节的介绍中我们已经谈到了公司缺少明确的职位说明书而未能将职责制度化， 带来一系列的管理问题。在此，我们针对公司组织结构图编制了具体的职位说明书，以供 A 公司参考。 1 1、生产部、生产部： 基本职能基本职能： 提高工效，合理安排生产计划，配合销售，实现稳定的品质、低成本、及时供应，同 时负责生产设备的维护与改善。 具体职能：具体职能： 每每天天的的工工作作职职能能 1、根据月度定额生产计划 和每周生产调整计划 ，做好当日生产工作安排，保 证完成当天的定额，做到今日事今日毕。 2、全体工人和管理人员，每天开工前或利用空闲时间，必须做好所有现场的清洁，保 持所有地方洁净；不存在没有擦洗过的窗户、布满灰尘的设备、肮脏的地面、破损 的工具或用品。 3、每天正式开工前，必须做好所有的生产准备，各项工具必须保证完好、适用。 4、每天工作时间，班组长必须现场巡回检查安全生产、清洁卫生、货品摆放、劳动纪 律、是否存在某种浪费现象；发现问题，立刻作出处理决定并进行整改。 5、任何当天出现的质量问题、各种损耗，必须立刻召集相关人员进行研究，从根本上 提出解决办法。 6、对营运中心临时下达的紧急订单，先根据仓库储备情况以及内部合理调整尽量完成。 对于确实有难度的紧急订单与销售部门进行协商，做出调整。 每每周周工工作作职职能能 1、每周三，制定下一周的 正式生产计划，做好原材料、辅助材料的准备，如有缺口， 管理咨询报告 18 立刻将需求计划报营运中心安排采购。 2、每周二，主动与生产部门沟通，了解月度生产计划有否变化，以及下一周生产计划 的核实。 3、每周一上午，召开内部 生产调度会议 ，形成会议记录，存入档案；然后根据会 议记录，每天检查落实，本周没有落实的决定，下周继续跟进。 4、对销售部门的产品质量问题的意见和建议，谋求每周进行改进：对生产进度进行调 整及工艺方面的改进、产品质量的改进。 5、每周利用岗位轮空的时间、或下班后的30 分钟，开展 1-2 次质量小组活动，重 点讨论质量改进、消除浪费、车间清洁、工效提高，工厂方面给予参与者晚餐或茶 点的补贴。 6、每周倡导“全员合理化建议活动 ” ，设立“合理化建议箱 ” ，每周将收集到的建议， 拿到生产管理会议 上讨论，并在下一周给予当事人奖励。 7、每周各工厂联合组织巡回质检，发现问题，现场解决问题。 8、每周做好对进出库成品的记录、报废产品的结算、成本的核算，并与财务进行对帐。 每每月月工工作作职职能能 1、按照“顾客第一、销售第二、生产第三 ”的原则，以持续改善的心态，想方设法 开展均衡化生产，保证每月及时供应市场所需的合格产品。 2、每月 20 日前，根据销售人员提供的订单以及营运中心根据订单编制的下一个 月生产计划 ，做好生产工作安排。对于临时定单，针对起紧急性以及该定单所需 成品仓储情况对定单作出调整、落实。 3、每三个月，与行政总监一道，修订一次与生产相关的各项制度；以确保各项生产制 度的合理性和先进性。然后，根据新修改过的与生产相关的各项制度对班组员工进 行培训，告之奖惩措施与实施办法。 4、合理安排时间，认真观察、倾听产品品质方面的真实竞争情况，发现对手的长处， 改进自己的短处。 5、每月 15 日前，召开一次由生产经理、销售经理、采购经理和全体生产管理人员 产销协调会 ，主要内容就本月及下个月订单完成情况、产品质量等情况进行沟 通协调，并把会议纪要交总经理。 管理咨询报告 19 6、做好生产所需要设备以及的采办工做。并做好关键零件的储备。 7、每月督促工厂成品仓库对入库存货进行盘点、对报废产品进行统计，并督促工厂成 品仓库进行成本核算和与财务对帐。 2 2、供应部、供应部 基本职能：基本职能： (一)加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况，每年第 四季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度材料计划。 (二)加强物资订购合同的管理。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资供应部 统一对外签订，其他单位(部门)不得对外签订合同，否则财务部拒绝付款。在签 订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合 质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及时付款 手续。每年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维 护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。 (三)签订合同的物资由供应室根据仓存和工程、维护用量情况实行分批进货。常用零 星物资要根据要求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到物资无积压，数 量品种充足又齐全。 (四)物资进仓实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物资质量、数量进行严格检 查，做到货板相符，把好物资进仓质量关。 (五)采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行“货比三家“ 的原则，询价后报领导核准供应商，不得私自订购和盲目进货。在重质量、遵合 同、守信用、售后服务好的前提下，选购低价物资，做到质优价廉。同时要实行 跟踪办事负责到底的责任制，不得无故积压或拖延办理有关商务、帐务工作。 (六)为掌握瞬息万变的市场经济商品资讯，如价格行情等，物供人员必须经常自觉学 习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工 作。 (七)物资供应工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守本公司的各项规章制度， 做到有令即行，有禁即止。全体物供人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽 责，在商务工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。 具体职能具体职能： 供应经理主要负责宏观把握以及销售量的预测 管理咨询报告 20 由一名人员负责与其他部门的沟通以及采购回来的物品录入信息系统和从信息系统上反 应出来的信息要及时反馈给采购员和其他部门。 其余的就是采购员负责对外采购 3 3、质管部、质管部 基本职能基本职能 、在企业内贯彻、组织、监督、执行和企业的质量方 针、 质 量目标。 2、负责企业工作程序、标准和管理规定、部门岗位责任制 的组织、制定、 解释、 修订以及管理工作；为总经理管理决策提供必要的质量信息和技术数据。 3、全面督导、检查和考核企业生产质量；收集客户对本公司质量的反映，督导、检查 客户对部门服务质量的满意率。 4、 负责在企业内组织、开展全面质量管理活动及全面质量管理的教育、培训工作。 5、 广泛地搜集、整理国内同行业的管理与服务方面的信息和资料，做到准确、及时、 适用、适时地提交总经理 具体职能具体职能： 过程跟踪服务主要由班长来负责 两名人员进行全程抽查跟踪，全程跟踪只是发现问题发现问题和相对应的过程跟踪班 长沟通，统一由班长调整，以防止多头领导的可能性 负责经理则负责反馈顾客的信息反馈后的信息与销售部、生产部进行沟通，在公司例 会上定期提出，以保证公司与客户的信息传递通道通畅 工艺部人员进行工艺处理 一名助理进行部门内的信息统计和部门之间的沟通协调 4、财务部：、财务部： 基本职能：基本职能： 第一是会计核算和报表，这是会计的信息系统部分，主要是依据会计准则对外提供企 业经营报告。 第二是财务管理和控制，实际上是管理会计的内容，主要是对内部管理者提供报告和 分析，以辅助决策，使企业形成和保持健康的管理状态。 第三是财务运作职能，主要是筹资和投资决策，以及资本运营。 具体职能：具体职能： 管理咨询报告 21 除上述职能方针叙述的日常职能外，财务部还要负责 ERP 系统的使用与升级、维护。财 务部人员要充分掌握专业技能以满足工作需求。 5 5、销售部：、销售部： 职能方针：职能方针： 确保公司营销目标的实现和销售任务的完成 经营管理和维护好公司的销售网络 主要负责依据产品的特点制定销售方案，全面贯彻、落实、执行市场营销方案和商品 销售计划，将市场营销方案落到实处。此外还有依据销售任务，及时收回销售货款，完成 完整的闭合销售。依据公司产品和市场营销战略目标，编制拓展客户并贯彻落实。制定管 理和维护公司目标客户的办法并贯彻落实，并及时反馈顾客的满意度， 具体职能：具体职能： 销售副总进行市场的总体规划以及参与销售人员的招聘培训 有一名助理专门负责于其他部门的沟通及衔接 业务员在外面跑业务，接单后把订货信息交给助理，由助理输入信息系统并与供应部、 销售部协调 6、行政总监、行政总监 基本职能：基本职能： 1、 负责公司全面行政后勤管理工作； 2、 组织协调一切内外部资源，为公司发展和运营创造良好的内部条件； 3、 建设人性化的工作环境和工作氛围，做好行政后勤的优化管理安排； 4、 完善和监督执行各项现有企业管理制度，全面提升行政工作管理水平。 具体职能：具体职能： 与其下的办公室进行制度的制定。后勤保障、人员激励和惩罚，企业文化的建立。以 及其他部门不负责的比较杂碎的事情。有一个助理与其他部门沟通。保障后勤服务，以使 企业顺利进行。 补充说明补充说明:职能设计（编写职位说明书）的要求职能设计（编写职位说明书）的要求 1、 业务活动的单一性。职能分析所得到的各项业务活动应该是性质单一的，决不能把性 质不同的业务活动混合到一起。即使是在 A 包装公司这种规模较小的企业，可以存在 一个人兼顾几项业务活动的情况，但这不等于混同，因为在必要的时候这些业务活动 管理咨询报告 22 还是要分配给不同的人员去完成。 2、 业务活动的非重复性。重复必然造成浪费。最不好的情况是，一项业务似乎两个部门 都可以做，但结果是谁也没做。比如信用管理业务可以是财务部门管，也可以放在销 售部门，到底应该归属哪个部门或者成立单独的部门，必须做出明确的规定。 3、业务活动的可连续性。业务活动不可以重复，但也不可以脱节。特别是部门之间需要写 作完成的业务，职责分配一定要清楚。职能分解的重复或者脱节，是部门之间纠纷推诿的职能分解的重复或者脱节，是部门之间纠纷推诿的 根源根源，容易造成内耗，往往损失严重，一个引起足够的重视。 3-23-2 充分应用充分应用 ERPERP 数据库，新业务流程设计数据库，新业务流程设计 3-2-13-2-1 公司原有业务流程公司原有业务流程 公司原有业务流程繁琐且不合理，信息沟通不畅，信息交流不及时，信息传递不准确。 公司采用的最原始的业务手段也显现出很多问题，因此，原有业务流程需要改进。改进的 方法就是充分利用 ERP 数据库系统，使数据库成为业务对接的信息中转站。 根据访谈内容的分析，我们总结了公司原有的业务流程，简单描述如下： 公司原有业务流程图公司原有业务流程图 管理咨询报告 23 生产部生产部销售部销售部 供应部供应部 财务部财务部 顾客顾客 生产过程主要是：生产过程主要是： 是，工艺部技术处理 是否是新技术 销售部接单 否，排生产施工单 贴标签 生产 入库检验 入库 财务单据保管 发货至顾客 3-2-23-2-2 公司原业务流程设计的劣势公司原业务流程设计的劣势： 公司原有业务流程部门间业务接触较多，业务流程繁琐，信息沟通不畅，信息交流不 及时，信息传递不准确，如不能彼此解决好业务问题则会加大部门间的业务摩擦，影响生 产到整体效率和管理问题。 供应商供应商 管理咨询报告 24 3-2-33-2-3 应用应用 ERPERP 系统，我们设计的新业务流程系统，我们设计的新业务流程 新业务流程图新业务流程图 款款 款款 利用利用 ERPERP 系统，数据信息的沟通交流说明系统，数据信息的沟通交流说明 各个部门的沟通渠道主要有两个：ERPERP 系统沟通平台系统沟通平台和人员沟通，人员沟通，其中 ERP 系统的沟 通起主要作用，人员沟通使辅助信息