员工任职资格管理办法.doc

员工任职资格管理办法第一章:总则一、 目的 1、开辟企业员工职业发展通道，建立人才晋升机制规范化、合理化，为员工发展提供平台；2、建立企业职业行为规范，加强员工工作过程的管理，提升员工职业化水平与企业核心能力；3、为人力资源规划与开发、员工培训、员工职业规划、绩效管理、工资报酬等人力资源管理制度提供依据。三、范围公司编制内所有员工。四、 术语解释用 语定 义任职资格从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、 行为能力和素质要求，从事不同职类、职族、职层的工作的人所经验、技能、素质与行为之总和职族是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类承担的职责绩效标准，薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似职类对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职等职级运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、力资源现状等因素确定职位/岗位是一系列工作任务的集合。职位强调的是以“事“为中心，而不是担任该职位的“人“五 基本原则1、以工作绩效为导向：必须能够带来工作绩效提升才能得到承认，也是任职资格认证的必要条件。2、能升能降的原则：任职资格保持态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。3、持续改进与提高：任职资格管理以获取高绩效与业务能力改进为目标及时和优化，不断完善。4、匹配统一原则：任职资格标准与认证结果必须与企业规划、人员招聘培训、薪酬福利等人力资源活动相一致。六、管理机构及职责 1、任职资格评估小组明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则；核准企业任职资格管理制度，任职资格标准与评价方法；参与任职资格认证人员核准，并对认证结果核准；对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；2、行政部拟定并不断优化宣传任职资格管理制度 ；系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；定期组织实施员工任职资格评价；专业任职资格标准与评价方法。组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与评价方法；3、任职管理员推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实 施，为各部门任职资格管理工作提供专业咨询与支持。审核任职资格评价结果，并接受调查处理员工 相关的投诉。及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉组织任职资格认证，并对认证结果进行分析处理；任职资格档案管理，向任职资格评估小组提供任职资格管理制度优化的建议与方案。4、各部部门主管及员工、深刻理解任职资格管理制度的内涵。、在日常工作中自学运用任职资格标准，牵引自己不断提高职业化水平；为完善任职资格管理制度提出中肯的改进 建议。七、任职资格管理内容本公司任职资格体系包括：任职资格标准、任职资格认证与评价、员工职业生涯规划三部分内容。第二章 任职资格标准八、职业通道、职类划分：根据公司流程、人才状况，将职业通道分为管理通道、与专业技术通道两类。职业通道职族职类相应岗位管理通道管理职族管理类总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、车间主任、主管、领班专业技术以通道专业职族财务类会计、出纳、行政人事类绩效管理员、人事管理员、行政管理员、物流类物料管理员、仓库管理员、采购员、报关员营销类业务员、市场分析师、销售助理、内勤、技术职族设备维护类机械工程师、电气工程师、工艺类工艺员研发类研发工程师、产品工程师信息网络类信息工程师、硬件网络管理员计划统计类生产计划员、统计员品质客服类品质工程师、体系工程师、客服工程师操作职族生产技工类模具修理工、档车工、拉丝工电焊工、机修工、叉车司机、电工检（化）验类检验员、化验员九、职层划分：管理通道分为三级，专业技术通道分为五级，每级分为基础等、普通等、职业等三等。1、管理职类级别划分（九级）级 别定 义高层管理者确立战略目标，发动有关企业方向的重大变革；监控企业成果；获得并总体分配资金和资源；与重要的外部各方联系，比如，政府部门、公众，重要客户、股东；保证高级管理人才的供给和效用；确定总体管理组织结构；确定使命愿景和价值观中层管理者确立每个单位的营运绩效目标；根据绩效目标分配资源；与其他管理层和单位交流信息；参与有关重要客户及客户关系等的决策；开发重要的管理及专业技术人才一线管理者给员工提供有关工作绩效的有效反馈；确定员工绩效活动目标和标准为实现绩效目标提供培训教练和资源给员工以承认奖励和激励；保证业务活动符合既定的价值观与重要客户保持联系。2、其他专业/技术划分（共十五级）级别定 义五级(资深专家)业务流程的建立者或重大流程变革发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确反 本专业的发趋势，并提出具有前瞻性的思想四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。通过改革现有程序方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发趋势，并使本专业发规划与之相吻合。三级（骨干）具有全国的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。独立熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。一级（初作者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的，局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。十、各职类任职资格标准：公司任职资格评估小组与行政部组织开发、制订出不同级别任职资格标准，分别是管理职类任职资格标准、技术职类任职资格标准、专业职类任职资格标准、操作职类任职资格标准，其中各职类任职资格标准包括以下几方面内容：1 资格标准：学历、专业、经验、知识、技能。2、素质标准：动机、个性、态度、价值观。3、工作标准：某工作成功的活动成功的行为总和。第三章：任职资格认证十一、任职资格认证机构：1、任职资格认证人员由任职资格评估小组成员担任或批准其他增补成员，依据各职类特点指定相应的人员，包括考评员、助考员、监督员。2、人员产生及要求考评员负责任职资格等级，由参加认证人员上级主管担任，员四级及以上或特殊人员评定时聘请外界专家担任考评员。助考员负责配合考评员认证过程中辅助性工作，由任职资格管理人员担任。监督员保证任职客观、公正，由主管行政公司领导担任。十二、认证内容及方式：1、认证内容：资格标准、素质标准、工作标准三部分。每部分认证项目设置不同的权重、分值。以任职资格记录表进行记录，作为最终定级的依据。2、认证方式：以资格评价主要是考试法、证书审查、背景调查；素质标准采取专业工具测试、内部测评组测评的方法。工作标准评价主要采取调查法、提问法、关键事件法、证据法、第三方调查法等十三、 任职资格认证流程 认证分申请、资格审查、认证三部分1、 申请：公司每年举行一次例行认证，认证者本人申请或主管推荐的方式。新员工实习期满后，获得相应级别的必备知识考核学分，试用期综合考核积分80分以上，即通过职业生涯规划辅导后，申请任职资格认证定级；正式员工获得相应级别的必备知识考核学分，绩效考核积分80分以上，即可申请任职资格定级评价。、资格审查：任职资格管理人员接到申请时，组织对申请人员的资格进行审查，审查包括认证人员经验、学历、资格证书、必备技能、培训记录、考核记录。如达不到申请基本资格者将退回。 3、认证：对通过审查参与认证的人员，组织认证小组进行资格标准、素质标准、工作标准认证。 4、结果反馈：认证结果由任职资格委员核准。由管理人员反馈参加认证本人。认证者对结果有异议的可以向任职资管理人员提请申诉，由任职资格评估小组进行处理。 5、任职与公布：任职资格完成后由行政部公布结果及发布任职通知。十四、认证结果定级任职资格认证结束后，助考员根据认证分数，确认认证者所处的等级。要求如下1、 认证总分=资格标准评分*A%+素质标准评分*B%+工作标准评分*C%2、 其中管理职类、与专业技术职类各等级得分如下职 类职层职等评分分标准管理类管理五级/管理四级/管理三级1等95分以上2等75943等6074专业/技术类专技类一五级1等95分以上2等75943等6074十五、 任职资格等级变化1、 任职资格与绩效考核关联任职资格调整绩效积分要求升 级80绩效积分保 级75分绩效积分85分降 级绩效积分60分2、 任职资格破格升级 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者，可申请任职资格破格升级。申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据，经过人力资源委员分会任职资格评估小组两次评审后生效，并调整其薪酬。3、任职资格的取消对公司重大事故负有直接责任者，工作中受到相应行政处分5次以上的员工，实行“一票否决制“，取消其当年任职资格等级晋升资格，由行政部提交任职资格评估小组批准生效。4 任职资格类别转换 跨职类职种调配的人员在从事原职种工作一般满6个月，连续两次考核积分1.0以上的，要以申请任职资格等级评价；在此之前，工资等级尚用原职类，职种的，获得新职类职种任职资格等级后，工资等级进行相应调整。 第四章：员工职业生涯规划十六、职业生涯规划管理人员及职责1、员工主管：，对下属职业发展指导支持，指出下属技能检查，帮助下属调查发展目标、激励。2、个人：与主管沟通讨论个人发展，制订发展目标，计划实施方案。3、行政部：组织员职业规划评估，给予员工职业指导。结合公司条件保障对员工职业生涯保障。十七、 职业规划准备员工新入职或职业规划初期，由行政部组织员工进员工职业规划评估，并确定员工职业发展通道、职业生涯目标。填写职业规划调查表、。1、自我评估。自我评估的目的，是认识自己、了解自己。包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、逆境商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等。 3、调查评估。主要是行政部根据员工个人职业规划情况，依据社会环境、公司资源条件、任职资格要求、人才需求状况评估与个人沟通面谈，在双方满意的基础上，给予必要的调整。4、职业路线与职业的选择。应考虑性格、兴趣、特长、内外环境与职业匹配。5、设定职业生涯目标。员工以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。制订员工职业生涯规划表，由部门主管确认，交行政部存档。十八、员工职业规划实施流程包括计划、执行、检查、调整四个阶段1、 计划 根据职业生涯目标，根据公司任职资格要求，明确本人目前的现状和目标职位标准的要求，制定个人“学习提高计划表”。员工的直接上司要及时指导和检查员工的“学习提高计划表”，并与员工面谈确认，完成后送行政部备案。2、执行 员工根据其学习提高计划表有计划地完成学习任务，积极参加各种培训，提高自己的能力。部门经理应积极担负起培养下属、关心下属成长的责任。应根据本部门各员工的实际情况和学习提升计划，有计划地组织本部门员工、举行职业专题讨论会，并通过专题会的形式交流心得。3、 检查考核经理人员依据员工职业生涯规划检查表按时检查、评价下属的的学习进程和能力提升情况，做到每季度检查一次，年度总结一次。提出自己的意见和建议，帮助修改未来的计划。对于资格、素质、能力符合任职资格条件的，可以推荐任职资格申请。4、 调整 员工在了解差距所在，明确努力方向后，重新制定自己下一阶段的学习提高计划。对于工作中存在不足、需要改进或者不适应本职工作的员工，行政部应及时组织面谈，根据面谈结果及其个人期望，修订其职业生涯规划和职业发展路径第五章：附则十九、本办法由行政部负责解释、修订。二十、本办法由任职资格评估小组会议审议通过，总经理批后执行。珠海松田电工有限公司2010年9月相关附件：文件：1、任职资格评估小组工作规定2、管理职类任职标准、3、技术职类任职标准、4、专业职业类任职标准、5、操作职类任职标准表格：1、任职资格标准申请表，2、任职资格认证记录表3、任职资格认证结果汇总表，4、员工职业生涯调查表、 5、员工职业生涯规划表，6、员工职业生涯检查表、表格1任职资格认证申请表姓名部门岗位任职时间最高学历所学专业毕业时间入司时间目前级别申请状况首次申请 保级 升级 申请级别 :一级 二级 三级 四级 五级 基础级 普通级 职业级本专业领域经历(入职前后时间公司部门/职位主要成果说明:近一年的绩效考核状况培训情况序号培训课程培训方式参加时间考核方式考核成绩申请人自评(可附页)部门经理意见:分管领导意见:行政部基本资格审查:表2任职资格认证记录表认证人姓名职族/职类部门认证级别认证时间认证标准类别资格标准 素质标准 工作标准认证项目类别记分要项权重评价得分123最终得分总分：参与评介人员：行政部审核：表3：任职资格认证结果汇总表认证人姓名职族/职类部门认证级别认证时间年 月 标准项目细项权重等级定义评价标准最终得分结论资格标准经验/学历知识工作标准单元一单元二单元三单元四单元五素质标准基本技能关键能力职业素养基本素养性格特征总分：总体结论：综合认定结果：总经理：表4职业生涯规划调查表填表日期：年 月 日 填表人：姓名年龄部门岗位名称教育状况最高学历毕业时间毕业学校已涉足的主要领域参加过的培训15263748目前具备的技能与能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想表5员工职业生涯规划表姓名部门岗位目标进入公司一年后我的目标进入公司二年后我的目标进入公司三年后我的目标进入公司五年后我的目标员工现状及员工目标我现在的职位知识现状技能现状其他方面我的目标知识要求技能要求其他要求我的差距知识差距技能差距其他差距我的行动计划知识行动技能行动其他行动我需要的帮助知识帮助技能帮助其他帮助行政部考察结果年份知识现状技能现状沟通技巧领导能力是否需要改善第一年（包括试用）1、2、3、第二年1、2、3、第三年1、2、3、第五年1、2、3、评价结果及调整意见行政部意见直接上级意见批语表6职业生涯规划检查表姓名： 检查阶段： 年 月 日 年 月 日前阶段总结签名： 年 月 日下阶段规划签名： 年 月 日 部门经理意见签名： 年 月 日 部门主管副总 意见签名： 年 月 日15