医院财务管理现状分析.docx

吉林大学第一医院财务管理现状分析财务管理是医院管理的重要组成部分，是医院经济工作的核心，是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称。它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，直接关系到医院的生存与发展，医院作为一类特殊的服务行业，具有双重属性：社会性和企业型，既承担着全社会的救死扶伤的任务，又要考虑自身的生存和发展，提高竞争力，实线其经济效益，随着医疗市场改革的不断深入、医疗市场竞争的加剧，国家对医疗市场管理日趋完善，我院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须加强财务管理。一、我院财务管理工作现状分析（一）对财务管理重要性的认识不深刻 一直以来，医院都存在着重医疗轻管理的现象，特别是财务管理工作对医院经营活动的重要影响常常被忽视。我院中多数院长都是业务专家出身，缺乏财务管理经验，没有深刻认识到财务管理对医院管理的重要性。我院高层管理人员不重视财务人员，视财务人员为后勤工作者，对财务管理的认识不到位，管理粗放，大量的人员和工作重心都集中到会计核算工作上，严重削弱了财务管理工作在医院管理中的核心地位，认为财务管理只是简单的收支，注重会计核算而轻视财务管理工作的现象严重。（二）预算管理体制不健全 医院预算管理是医院结合医院管理水平现状，资金使用状况等，根据其阶段性管理目标，编制业务收支计划、投资计划等预算，并设定相关的考核指标，依此对医院进行管理的一种活动。作为财务管理的重要组成部分，预算的编制可以对医院的经济活动产生重要的控制和约束功能。但实际工作中，我院预算编制却存在主观、粗糙等缺陷，领导预算管理意识淡薄，使得预算的执行缺乏刚性，没有按照预算项目控制经费。我院没有配套的机构监督和保证预算的强制约束力，没有成立专门编制及控制预算的部门，也没有专门人员对费用支出时是否符合预算进行把关。主要表现为：第一，对预算管理重要性认识不足，不具有绝对控制性，将预算管理简单地等同于对历史数据的推算，使得严肃的预算管理程序流于形式，只表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。第二，很多医疗科室认为预算管理仅仅是财务部门的事情，对于如何确定预算模式，如何确定预算金额，考核指标等等都应该由财务部门完成，不注重各部门之间的协调，以至于编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性和有效的控制监督，从而造成单一的财务管理，不能与实际情况更好的融合在一起。 正是由于医院财务预算的编制方法和过程不科学，财务预算编制方法主要以增量预算为主，大部分在上年的基础上调整形成。特别是支出预算中对新技术、新项目的估计不足，预留余地小，预算内容调整少，甚至不调整，使财务预算与实际收支差距大。（三）内部控制不完善 我院有些部门认为内部控制是财务部门和审计部门的事情，不直接产生经济价值，并且内部控制的工作程序比较繁琐，因而我院管理层和员工对内部控制热情不高，造成内部控制形同虚设，主要表现在：一是认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作一堆手册、文件和制度，出了问题往往互相推诿、指责，最终不了了之；二是运行成本增加，制约了内控制度的发展。第二，外部监督不完备。外部监督是指财政、税务、审计、银监、证监、保监等部门的监管。我院也没有第三方监督机构参与对我们的账目进行审核，没有合作的会计师事务所为其把脉。新医院财务制度要求公立医院每年接受会计师事务所的审计，这是对外部监督措施的完善。（四）绩效评价与绩效管理运用不灵活。目前，我院绩效评价的主要方式是建立绩效评价指标体系，通过设置不同层次的指标权重，对参与绩效评价的样本量进行排序或打分。我院绩效评价和绩效管理中还存在如下问题。 第一，绩效评价的整体性不强。绩效评价更多的反映了科室或个人的目标取向，如综合目标责任制和年终考核等，缺少全面反映医院组织目标的考核方法。主要是通过建立测评体系来进行奖金分配、科室和人员考核，绩效评价的主要控制手段是调节科室奖金份额或年终奖额度，没有对科室整体运行水平作出应有的评价。尽管目前绩效评价体系和方法比以前更科学，但着力点往往过分突出绩效考核，偏离了绩效管理的真正含义。全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核(评价)和绩效反馈四个环节所组成，形成一个高效的组织管理和实施循环。只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理的作用。 第二，指标权重确定存在主观性。目前确定绩效指标权重的方法主要是主观赋权法，很少考虑客观赋权法(如因子评价法和相关系数法等)。尤其是当主观赋权法流于形式，机械地套用绩效评价时，评价过程只是填表游戏，不能真正激励我院工作人员积极性。 二、完善我院财务管理的建议（一）重视财务管理的作用 把财务管理工作放在医院管理工作的首位，加强院领导的财务管理认识，举办院领导的财务管理知识培训，使他们深刻认识医院财务管理的重要性。同时，树立现代财务理财观，改变重会计核算，轻财务管理的状况，完善财务管理方法体系，包括财务预测、计划控制、核算分析和绩效考评等，树立以财务管理为核心的观念。（二）完善医院预算管理体制 医院应在科学预测各种因素对医院收支影响的前提下，合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡的原则，全面反映医院财务状况，统筹安排各项资金，保证全年工作计划顺利完成。成立预算管理领导小组，由院长、总会计师、财务科长以及其它各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。在预算编制过程中，对单位财务活动进行计划分析，并结合资产的使用情况，对上年预算执行情况进行全面分析研究，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置，提高资金使用效益。在预算的执行过程中，要严格按照预算控制各项收支，不得擅自调整预算。加强现金流量管理，首先要编制正确的现金流量表。现金流量表以收付实现制为基础，反映医院支付能力、经营能力、投融资能力等。现金流量表将现金流量的变化从经营活动、投资活动和筹资活动三方面做出解释，也反映出当期我院经营活动的热点。让我院的资金状况现出原形。在此基础上，与其他报表相结合，理清和资产负债表、收入支出总表的勾稽关系，分析现金流量指标的变化，从而得出对我院现金流量状况的改进意见。（三）强化内部控制、接受外部监督以防御风险完善医院内部控制制度、充分利用内部控制保障医院经济运行、防范各类经营风险具有重要意义。建立内部会计管理体系，明确界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财务核算的组织形式等。根据岗位分工、岗位职责、利用分工产生的相关关系、相互制约，使其制度化、系统化，从而形成一个严密的内部控制机制。加强内部控制可从如下几方面入手：提高院领导对内部控制制度建设的思想认识，确保内部控制制度得以实施；建立财务预警系统，特别是现金流预警系统，当医院现金流偏离正常状态时，提前采取有效防范措施；建立健全内部审计，增强内部审计的独立性和权威性；加强对内部控制的评审和评价，定期对内部控制设计和实施的有效性进行评估，提出改进意见和建议等。同时，加强医院的外部监督，主管部门可以委派会计入驻医院，或聘请第三方独立审计机构对医院财务实施定期或专项审计。从外而内、内外兼修地监控医院经营风险和财务风险等，保证医院的健康运行。（四）构建科学的绩效评价机制 医院的绩效评价与医院的战略目标是密不可分的。绩效评价是实现医院战略目标的手段，医院实行绩效评价的目的是实现医院的整体战略目标。因此，要把战略目标细分到各个维度与每一层级进行绩效管理与评价，以保证实现绩效的同时，向整体战略目标一步步推进。而战略目标不清晰往往成为医院进行有效绩效评价的障碍之一。医院要根据整体战略目标和管理需要，建立全院、科室、个人不同层次的绩效评价机制，在指标的设置上注意社会效益与经济效益相结合、财务绩效与非财务绩效相结合、长期目标与短期目标相结合、内部管理指标与外部环境指标相结合、效益效率指标与质量指标相结合。绩效评价是绩效管理的一个环节，目的是找出医院经营管理中存在的不足之处，但各科室、部门能否采纳评价结果、改进服务，是绩效管理最终的意义所在。