宝马（中国）汽车贸易有限公司售后营销策略

宝马（中国）汽车贸易有限公司售后营销策略第2章宝马中国汽车贸易有限公司售后业务情况介绍2.1售后市场及竞争对手介绍2003年3月，宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司签署合作协议决定共同投资成立的合资企业，从事BMW品牌汽车的制造，销售和售后服务。华晨宝马汽车有限公司注册地和生产厂设在辽宁省省会沈阳市。从那时起，宝马在中国的业务开始进入了发力期。尤其是进入了2010年以后，宝马从2010年的约16.9万台销量，提升到到2015年的约46.4万辆，在短短的五年时间里，增长了2.74倍，年平均增长率高达22.5%左右。大量的新车零售到终端消费者手中，也带来了售后市场的蓬勃发展。宝马中国的客户保有量在2013年4月达到了约一百万的保有量。同时仅仅经过了约23个月，宝马保有量就达到了两百万的数字。预计在2020年，宝马在中国售后客户保有量将达到五百万的惊人数字。宝马中国地区销售量增长如图2.1所示。宝马在中国的业务发展，不管销售业务还是售后业务，主要都是通过授权经销商也就是俗称的4S店的模式开展的。在2005年底的时候宝马在全国范围内仅有约37家左右的4S授权经销商，而且全部集中在大中及省会城市。而到了2015年底，宝马已经在全国建立了一个约420家4S授权经销商的业务网络。在经济发达的江浙地区，已经能够把网络下沉到慈溪，温岭等县级城市。在中西部地区，也能覆盖常德，益阳等四线城市。可以说，渠道网络的下沉直接提升了在相应地区的客户消费信心，拉动了相当数量的销售和售后业绩增长。宝马中国4S店数数发展如图2.2所示。在传统的汽车维修行业之中，由于各个品牌厂家存在完全主导地位，4S授权经销商越来越倾向于在传统认知的维修厂关键竞争力要素上开展激烈竞争。包括体量较大的占地面积，高投入高标准的建筑及装修，全套原厂工具和设备，原厂系统培训的技师，原厂配件，专业维修顾问，提供保修服务和维修价格八个方面。因为车型技术特点，诊断设备，维修标准流程，品牌厂家支援力度的因素，宝马品牌的4S店竞争对手并不是其他高端品牌如奔驰，奥迪4S店。大家在各自厂家的组织之下，都争取能够把本品牌的售后业务提到一个新的高度。除非熟客的朋友偶然的一些非高难度的基础维修工作，如保险杠喷漆，常见保养等，他品牌4S店并不会故意招揽宝马客户车辆。所以对于宝马4S店来说，主要的竞争对手是独立维修厂，京东商城O2O，其他类型O2O等业务模式，下面我们对这几类竞争对手做详细描述。2.1.1独立维修厂中国汽车保有总量的快速提升带来了非常巨大的售后业务机会，顾客在保修期结束后，也通常倾向于更便宜，离家更近的独立维修厂。通常这些维修厂的客户都来自于客户的口耳相传。由于其运营中节约的大量的基础建设投资和厂家渠道管理成本，甚至多少还能通过定税等方式节约的税收成本，车主在车辆保修期过后，大量流向了这种提供较便宜维修保养服务的独立维修厂。而近年来，独立维修厂还产生了一个连锁化和高端化的趋势。以华南地区最著名的华胜专修连锁为例，其在2015年底总通过直营及加盟的模式总共建立了约108个门店，创造了约9亿的产值。而且其品牌宣传口号就是：德系豪华车保修期后首选。授权经销商与独立维修厂和连锁独立维修厂竞争力对比如图2.3所示。从以上竞争要素对比图可以看到，授权经销商和独立维修厂的主要竞争差异在于价格。由于有保修期的索赔保护，客户更加倾向于在保修期结束后离开授权经销商体系。独立维修厂主要在占地面积，硬体建设，人员和设备投入等方面节约了成本，并把节约的成本通过价格优惠的方式反馈回给了消费者。但是我们也可以看到，对于连锁型的独立维修厂来说，他们已经在几个传统方面开始缩小与授权经销商的差距。价格则略高于独立维修厂，但是与授权经销商还是保持20%及以上的差距。这种经营模式对于客户来说，可信赖度更高，维修质量更好。所以得到了比较不错的发展。现在越来越成为授权经销商的主要竞争对手。2.1.2升级版的独立维修厂随着经销商集团的不断兼并，大经销商集团经营品牌越来越多。虽然各品牌经销商都受到各自主机厂家商务政策的限制，但同时也享受着厂家在售后配件供应，技术支持，人员培训的各种好处。对于这些大集团而言，经常出现在一个城市之内，同时经营市场上能找到的大部分主流汽车品牌的现象。但是因为硬件投资，人员培训，管理标准的不同，尤其是缺乏定价权，这些品牌单店基本还是按照各品牌厂家要求，独立开展相应的售后业务。经销商集团坐拥各类售后人才，维修技术，配件供应，客户信息等各种有利条件。如果能够控制好成本，通过建立一个跨品牌面向过保修期的客户的维修中心，会是一个不错的业务发展方向。典型的例子是和谐集团（H股代码：3836），其主营业务为各豪华（宝马，沃尔沃，捷豹，陆虎等）及超豪华品牌（阿斯顿马丁，法拉利，劳斯莱斯等）零售及售后业务。该集团这些豪华及超豪品牌主要集中在中西部地区总计48个门店（2015年底统计数据，来自集团上市公司年报）。依托于这些授权品牌带来的厂家红利，截至到2015年底，和谐集团在全国范围内建立了约40家综合豪华品牌售后中心店及118家依托于中心店的社区店（2015年底统计数据，来自集团上市公司年报）。可以看到这种依托于中心店的社区店模式不光把服务送到了客户家门口，还把客户的需求信息收集到了中心店。形成了高低搭配，互利互补的经营模式。理论上来说，这类维修厂能够获得更好的经销商集团的投资支持和授权经销商的技术，人员和配件支持。应该能够获得不错的发展。但在实际操作中，维修人员因为人力调配成本及考核的复杂性因素，集团内品牌4S店对该类综合维修厂的支持并不顺畅。无法形成流程化的支持响应机制。在配件供应上，该类升级的独立维修厂能够获得快速的响应和稳定货源。另外，随着政策的放开，提供保修期内的索赔服务最有可能由此类独立维修厂通过擦边球的方式来开展。这就给此类独立维修厂撬动保修期内客户提供了一个很大的可能。2.1.3京东商城的O2O京东商城在消费者心中基本上形成了正品行货且价廉的独特品牌形象。对于商品类竞争，京东通过低廉的价格和快速高效的物流网络，成为了中国商品零售市场的非常有竞争力的参与者。而对于汽车维修这种服务为主的业务模式，京东也找到了一个切入口。在主要竞争产品选择上，京东把有成熟的制造商且维修技术含量低的产品作为切入点。选择了如法雷奥（Valeo）雨刮，博世（Bosch）电瓶，米其林（Michelin）轮胎，壳牌（Shell）机油等全球知名的OEM制造商提供的产品。同时凭借其采购优势地位，将零售价基本做到了所有渠道的最低值。鉴于服务端的缺失，京东通过开放现有社区维修小店加盟的方式迅速在全国布点。京东此举不需要大量的前期建设，管理，运营成本就把服务触角深入到客户身边，最大限度的发挥了其网络平台的资源整合能力。对于价格敏感且对身边社区店有一定熟悉程度的客户来说，这不仅仅节约了费用成本，而且是在保证正品的前提之下，节约了大量的时间成本。很好的吸引了那些关注时间成本且价格敏感的客户这个细分市场。授权经销商与京东商城O2O（依托线下小店）竞争力对比如图2.5所示。2.1.4其他类型O2O2014年11月，e洗车成立，号称是国内最大洗车O2O的平台。该类O2O项目基本思路是，通过补贴客户，从简单的服务项目如洗车，保养入手，吸引客户尝试性消费。为了解决客户在经销商处接受服务最大痛点-时间成本，该类企业尝试性建立了上门洗车，上门保养所需要的服务流程，工具和人员培训。从市场实践来看，借助上门洗车和保养由于资本补贴带来的价格优势，其上线三个月便积累了150万用户。2015年3月，e洗车就宣布完成A轮2000万美元融资。但是这种借助资本投入烧钱带来的业务模式却很快被刷单骗补的欺诈行为严重影响。更重要的是，这种业务模式的的收益远远低于提供服务的成本，一旦从资本方的输血停止，其资金链就会很快断裂。此外，服务提供商希望通过快速吸引客户从而升级到更高利润的美容，养护，维修等高利润服务从实际来看更多的是一厢情愿的伪命题。因为真正的消费者很难对开着简易工具车上门服务的技师产生信赖感从而进一步进行消费。到了8月，我们就看到有消息称e洗车将与博湃养车合并。2015年10月14日，e洗车暂停运营上门业务，其官方理由是“因业务调整”。虽然从资本寒冬加速了这些O2O企业的消亡，但是不可否认的趋势是，随着消费者年龄层次的逐步下降，消费者现在对餐饮，电影等服务行业通过大众点评，团购等APP寻找信息，综合比较后得出消费选择的决策行为迟早会进入到汽车售后服务领域。这一波的资本潮流没有造出真正冲击现有汽车服务体系的新型O2O企业并不代表将来还不会出现。所以这些市场竞争因素是品牌厂家经销商必须要严肃思考的问题。授权经销商与其他类型O2O竞争力对比如图2.6所示15从以上图表我们可以看到，即使没有硬体建设，技师培训，服务顾问咨询等众多服务成本。新型的O2O企业仍然需要开发出适应其服务特点的专用工具和设备。在资本的支持下，这些企业可以用远低于成本额的价格提供给消费者相对应的服务，并希望就此养成消费者的消费习惯。但是从售后这种本身相对低频率较长间隔周期的服务形式，消费者习惯养成并不像打车那么容易，所以一旦资本放弃支持而导致其不能维持低价格，消费者就迅速离开。从而导致了现在看到的哀鸿遍野的情景。2.2政府相关政策法规对行业影响介绍2005年4月商务部主导制定的汽车品牌销售管理实施办法开始实施。该法规被认为是将汽车经销商置于汽车生产企业的严格管控之下的主因。没有厂家授权，经销商就不能销售汽车。近几年，跨国汽车企业纷纷整合国产车和进口车的销售，销售话语权进一步被外方主导，这与品牌管理办法的实施不无关系。在汽车品牌销售管理实施办法规定下,汽车厂家几乎完全垄断了中国整车销售市场和保修期内的售后市场。根据该办法规定，经销商必须要获得厂家的授权，并使用统一的店铺名称、标识、商标等方可开展从事汽车经营活动（第一章，第二条），售后服务方面，该办法规定，品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动（第四章，二十五条）。而厂家的义务则是根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持（第三章，二十三条）。从以上主要内容可以看出，汽车品牌销售管理实施办法很大程度上强化了汽车厂商在整个零售流通领域的主导地位。经销商的销售，售后业务发展受到了来自品牌厂家的全面管理。在汽车零售行业发展初期，主要的作用是规范了汽车零售标准，最大范围的减少了行业零售发展初期阶段容易造成的权责不清，推诿责任，造假售假等问题。但是随着时代的发展，该办法逐渐体现了其负面的作用，主要体现在抑制了市场的充分竞争，使得品牌厂家形成了事实上的渠道纵向垄断。在经销商层16面，厂家在销售数量方面的管控和考核使得经销商们不得不低于成本价销售车辆，然后再通过销售的衍生业务，如保险，金融，附件加装，以及售后服务业务获得利润。但是负利润的新车零售业务却是一个难以解决的痛点。从消费者角度来看，因为整个售后配件供应，维修技术都掌握在品牌厂家控制的经销商手中，再加上保修期不允许客户外修的事实垄断，消费者不得不承受比完全竞争市场高很多的售后服务价格。在2014年4月10日中国保险行业和中国汽车维修协会首次披露了18种常见车型的“整车配件零整比”和“50项易损配件零整比”，研发代号W204的北京奔驰C级轿车整车配件零整比达到1273%就是一个因为事实纵向垄断造成的价格虚高的极端例子。事情到了2014年有了一定的转机。国家工商行政管理总局于当年发布了关于停止实施汽车总经销商和汽车品牌授权经销商备案工作的公告，公告要求自2014年10月1日起，停止实施汽车总经销商和汽车品牌授权经销商备案工作。这意味着从事汽车品牌销售的汽车经销商，按照工商登记管理相关规定办理，其营业执照经营范围统一登记为“汽车销售”。根据工商总局公布的备案名单文件，已将营业执照经营范围登记为“品牌汽车销售”的汽车总经销商和汽车品牌授权经销商，可以申请变更登记为“汽车销售”。经销商营业执照范围的放宽，从某种程度上预示着汽车品牌授权4S店单一销售的模式将被打破，而多元化经营模式将有望“落地”。业内人士普遍认为该措施是在为汽车反垄断铺路。2016年1月1日起交通运输部等8部委共同发布汽车维修技术信息公开实施管理办法规定：汽车生产者自2016年1月1日起，对于取得CCC认证的乘用车和客车，要在车型上市之日起6个月内公开维修技术信息。汽车生产者要在2017年1月1日前，公开2008年7月1日后取得CCC认证并上市销售的乘用车和客车的维修技术信息，同时公开2015年1月1日后取得CCC认证并上市销售的货车和半挂牵引车的维修技术信息。在这样的信息公开办法之下，技术垄断最起码在信息层面上被管理办法所打破。售后市场的竞争者能够基本一致的获取各种车型维修所需要的车型结构，技术参数，零配件目录及适配替换要求等各种维修工作所需要的资料。降低了进入门槛高。办法同时还规定，消费者可以自由地选择维修保养的场所，不再仅仅只能接受4S店提供的服务。在过去的消费者车辆维修中，品牌经销商往往利用保修期由厂家提供这个客观条件，向消费者灌输在非厂家授权渠道进行维修保养会自动丧失保修权利。并且这个说法已经成为了整个汽车维修领域的通用规则。消费者因为在非品牌经销商渠道进行保养之后造成的保修纠纷也常有曝光在媒体上。而新办法的规定可以说彻底明确了消费者在选择维修保养场地的完全自主权。这也让非品牌授权经销商能够更早期介入到消费者车辆的早期维修保养服务中来，进一步破除了原有的垄断壁垒。当然，该办法在实施上还存在一些仍未完善之处。如第十一条第五款“明示可为信息用户提供的信息服务项目、资费标准及付费方式，以及开展相关维修操作所应具备的技术基础”，相关的收费要求虽然明确应遵守价格法相关规定，但是因为收费的存在，真正对于消费者价格有利的中小型维修厂限于实力往往都不能承受相关的技术查询及支持费用。实际上仍然在一定程度上排除了相当数量的中小竞争者。而且即使对于相对较大的非品牌经销商竞争者，品牌厂家仍然可以通过差异化收费，差异化技术支持响应时间来形成对外来竞争者的实际歧视。综合上述三个对中国汽车流通领域影响巨大的政府政策和法规，中国汽车零售渠道已经从发展初期的以各品牌厂家几乎完全掌握话语权，同时又全面控制新车和配件的年度目标，采购和零售价格，销售区域，加价率等关键经营指标的模式逐步向着更加开放，门槛更低，能吸引更多竞争者加入的一个方向发展。对于丰富行业竞争层次，减少垄断负面影响，提升消费者消费质量都有着积极的作用。2.3售后消费者分析宝马中国售后因为业务不同特点可将消费者分为三类。一类客户是终端的消费者。如前文所述，随着国家打破垄断促进竞争的政策调整，客户在售后消费过程中会获得越来越大的自主选择权。越来越多的社会资本也会逐渐加入到竞争之中。包含宝马品牌在内的所有主机厂都需要根据时代的变化，调整针对终端客户的相应服务标准和服务流程。让服务质量能够与时俱进，这样才能通过服务获得客户的认可。而且由于经销商单独的相对实力较弱且分散在全国各地，他们无法单独策划全国售后战略或开展全国性售后市场营销活动，这也就需要宝马厂家能够站出来设计全国性的售后市场营销活动。宝马中国售后的第二类客户是宝马中国发展的品牌经销商。宝马中国的售后业务通过将售后配件批发给经销商达成自己的年度售后配件业务目标。同时宝马也提供相应的市场营销费用，促销计划给经销商以协助经销商更好的达成相应目标。对于宝马中国来说，直接的客户就是全国各地的授权经销商。第三类客户是根据国家政策要求而向非品牌经销商提供配件的各种维修厂，配件商。该类客户主要是通过服务价格低，服务网点密等差异化方式来开展竞争的。他们对营销类活动最感兴趣的部分是宝马定期的清库存大优惠活动。对于此类客户营业额，与宝马授权经销商体系相比较比例非常少。在2015年全年，宝马售后配件业务营业额约为118.5亿（不含17%增值税）左右，而第三类客户占比只有约3.44亿（不含17%增值税）左右。而且该类客户零件需求要通过从经销商处拿货得到满足，并不与宝马中国发生直接的业务联系，本文就不对第三类客户进行深入讨论了。2.3.1第一类客户-终端客户分析在中国境内的任何一辆宝马车只要进入过一次授权经销商接受服务（不管是收费的保养，维修，出险业务还是免费的保修等业务），就会被计入到宝马在中国的客户保有量数据中。因为客户随着时间的推移会逐渐加大离开4S店的服务范围的可能，宝马售后服务按照车辆的登记日期所计算的车龄来区分客户离开服务网络的可能性。车辆在1-3年的为壹车龄段客户，这类客户因为还在保修期，离开授权经销商网络可能性非常低。车龄在4-7年的为二车龄段客户，这类客户是授权经销商和竞争对手抢夺的重点。车辆在7年以上的为三车龄段客户，这类客户往往会出现车辆转手，车辆事故全损等情况，维修期望也以低价格为主，这类客户的主要售后消费场所是遍布大街小巷的小门店。截止到2015年12月底。宝马系统内总保有量为约244万。一二三车龄段的占比分别为：55%，35%和10%。对比2010到2015年各年销量分别是：16.9万，23.2万，32.6万，39万，45.6万，46.4万辆。可以看到从2016年开始计算，首次登记日期在2013年的客户也就是约39万的客户就要陆续进入第二车龄段。而且随着新车新增量与绝对保有量之间的比值越来越小，新车对整体售后业务的拉动力也会越来越小。如果再放任第二车龄段的客户按照以往的速度流失，就会对整体售后业务带来非常巨大的负面影响。第一， 第二和第三车龄段客户占比如图2.7所示。除了按车龄段分类，终端客户也可以按照车辆年限可以粗略分为保修期内客户和出保修期客户。从客户消费习惯分析来看，保修期内的客户对品牌经销商忠诚度较高。一方面是由于新车比较爱惜，希望得到质量较高的服务，也能20承受较高的价格。另一方面，保修期内机电故障类维修基本都属于保修责任，由主机厂家付费。所以保修期内的客户一般不太愿意冒险为了一年才几次的便宜保养到非授权渠道维修而出现索赔困难的局面。而一旦出了保修期，车子经过3年的行驶之后相应零部件的磨损和老化呈加剧态势，相应的维修都需要客户自己付费，这时候很多客户就会呈现非常明显的离开趋势。价格这时候很多客户考虑的第一要素。2.3.2第二类客户-授权经销商分析1999年广汽本田（当时还叫广州本田汽车有限公司）在中国开创了品牌经销商的直营渠道模式，也就是俗称的4S店模式。该模式最大的特点在于，厂家对于渠道有着非常强的管控能力（很大程度上因为是看到了当时国美苏宁等渠道大鳄对家电厂家的制约）。对于硬件建设标准，服务流程要求，服务质量考核体系等关键指标，4S店都需要严格遵守厂家的一系列规定。厂家通常会对销售目标，客户服务质量，管理流程等诸多方面制定对应的商务政策，经销商在达成相应的考核指标后除拿到基础的销售毛利，还可获取一定数量的奖金与激励。对于消费者来说，因为直营体系完全取消了多层代理的管理费用，而且相关服务标准和质量要求都有品牌厂家进行统一管理和监控。消费者能够比较好的得到与其付出成正比到各项服务。而且随着2005年4月发布的汽车品牌销售管理实施办法，该运营模式得到了政府层面的背书。并逐步发展成为了中国主流的汽车零售模式。随着时间的推移及市场竞争的加剧，经销商从整车销售端所能获得的利润越来越少。售后业务的利润越来越成为经销商保持继续盈利运营的最重要的生命线。因为厂家原厂配件定价，利润率。维修工作的工时标准和单价都已经严格固定。经销商提升售后业务利润往往会选择如下几个方式：一、尽力扩大售后业务规模，在同样的利润率基础上，增加毛利额。二、争取多拿到厂家各项活动促销的相关奖励提升利润率。三、缩减厂家固定利润额度的维修，保养服务，多推广自己集团的更高利润额的附加业务如清洗，养护等附加工作，以提升利润率和利润额。对于厂家而言，更期望经销商从第一和第二种方法来获取更多的利润。对于经销商而言，以上方法往往存在混合使用的情况。而且随着经营压力的增大，越来越多的经销商开始偏向于第三类提升方式，甚至将高利润产品线拓展到了灰色进口的原装零配件领域。如果这些动作没有向客户明示的话，在一定程度上违反了消费权益保护法和产品质量法的相关要求。是需要严格禁止的。从经销商职业经理人的角度来说，如果只关注在本集团的相应指标，主要采用第三种方式违规操作的话，一旦被厂家现场管理团队或者审计团队抓住，基本代表了其在该品牌体系内的职业生涯的终结。而且由于汽车零售行业这个圈子非常小，对于有负面口碑和历史的职业经理人来说，很难逃出背景调查的全面评价。所以不到万不得已，经销商职业经理人并不太愿意采用第三类方式。这就需要厂家在设计针对经销商的市场营销活动时充分考虑到经销商一线经理的思考要素和需求点。2.4售后市场主要问题研究2.4.1对于终端客户营销活动主要问题研究从整个售后业绩提升角度来看，我们最需要回答的就是以下几个问题：首先，客户离开我们的主要原因是什么？其次，什么样的营销活动能减少第二车龄段客户的流失？再次，什么样的营销活动能拉回接近流失或已经流失的第二车龄段客户？为了回答以上问题，我们需要对终端客户再做如下细致的分析。根据克里斯托弗嵟洛夫洛克（Christopher Lovelock）和约亨嵟沃茨（JochenWirtz）共同编著的服务营销（中国人民大学出版社服务营销第六版第二章服务接触中的客户行为）一书顾客决策的三阶段模型，客户消费分为购买前阶段，服务接触阶段和服务后阶段。书中引用了理查德嵟诺曼（Richard Normann）借用斗牛中的“决胜时刻”（moments of truth）来比喻服务提供商和顾客接触的重要性。该理论能够很好的将标准化服务流程和服务流程评价结合起来。似乎成为了一个非常完美的服务流程设计，执行，评估体系。在整个售后4S店发展过程中，不管是品牌厂家还是第三方调查机构（如JD嵟POWER）都把评价客户服务质量的全部重点放在了服务接触阶段。并因此设计出客户到店后的整个服务流程细节，同时辅助以非常高额的考评奖金。运用该理论的核心前提是，客户不管在任何情况下都能客观，忠实的评价经销商的服务流程体系而不受情绪的影响。例如，客户不会因为车子延迟交车或者维修质量不高而把服务流程中的其他部分如服务预约，服务接待，服务收费等环节打低分。依据以此，宝马在2012年开发了涵盖了50个“决胜时刻”的售后服务流程考核（Aftersales Process Quality），详细规定了具体到如“接到客户预约电话6声内必须接起电话”，“客人走进大门后是否有迎宾员10秒内迎接”的考核项目，并通过第三方暗访的方式进行调查。相关质量结果是否合格（92分以上）直接对应经销商新车销售额的0.2%的奖金（1000台新车销量的经销商一年新车销售额约5亿，APQ奖金就是100万）。而这50项售后服务接待标准还不是最多的。广汽丰田的厂家售后服务流程更有多达约100个的检查点。但是，随着这些检查的逐年开展，该项活动的缺点逐渐体现出来。首先，一线员工机械的执行该标准流程让客户感觉非常的别扭，不像是一个自然流露的服务流程，而像是为了做流程而作流程。（例如：即使客户与前台接待很熟悉，前台接待也必须站立问好，双手递名片给客户并把自己的名字和岗位告知客户）。这种机械的执行客户感受并不好。其次，该流程的检查费用非常高（第三方暗访，需要邀约客户，带上隐蔽录像录音设备，结束后需要专门人员分析录像来打分），厂家只能每个店每个季度做一个样本。这就让很多经销商把流程执行当成应付检查来做。大量的精力用于识别暗访客户。而忽略了日常其他重要工作。最重要的是，该方法最致命的点就在于其理论基础“决胜时刻”。实际上客户是一个有血有肉有感觉的人，客户很难像机器一样来配合经销商的服务流程。在实际服务中，我们却主观推定只要某一个服务细节出了问题就会让整个23服务的质量彻底被毁掉。基于这样的认识，改善工作就进入把流程细节再细化，检查再加强，确保所有流程细节不出错的境地。从上面分析可以看出，机械的运用“决胜时刻”这个理论本意是满足客户需求，但实际上被证明是南辕北辙。原因很简单，客户是一个人，关注的是总体的感受，不能变成执行电脑程序一样一条语句，一条语句来应对。那么问题来了，客户在品牌经销商处的需求到底是什么呢？我们先结合客户服务消费的三阶段模型来分析一下汽车售后服务本身的特点。根据服务营销第二章内容我们可以看到，消费者在服务消费中分成了三个阶段，一是服务购买前阶段，二是服务接触阶段，三是服务后阶段。为了方便理解，我们把现在各品牌及第三方调查机构都最关注的第二个阶段也就是服务接触阶段拿来解读。汽车的维修保养需求是根据时间（续保，年检等）和行驶里程（定期保养等）可以被大致准确的预测的。而客户首次到店往往是由于厂家赠送的首次免费保养或者因为质量问题而到店进行的免费保修服务。品牌经销商都具有厂家统一标准的服务硬件，服务流程，原厂配件，专业技师。所以客户到店之后对于服务质量的信任一般是毋庸置疑的。但是由于汽车维修技术的专业性，客户对维修方案是否合理，是否是一个从客户角度省钱又高质量的方案是存有疑惑的。比较合适的类比是一个人去到医院看病。很可能会对一个简单的发热做一系列的检查，并为此付出大量金钱非常不满意。而不满意的主要来源是医生很难用浅显易懂的道理向病人解释清楚这样做的原因及不做的危害。而且即使医生详细进行了解释，因为其专业性术语的技术性，没有医学基础知识的病患也很难理解透彻。在中国这种社会环境之下，消费者更多的倾向于使用另一种方式来保护自己利益-熟人介绍机制。如果自己有一些朋友是医生，或者自己的朋友得过类似的病通过找某个医生能够高质量低成本的解决。很多病患会选择相信这些医生朋友或者朋友的医生。同样的事情发生在汽车维修领域。保修期内，客户往往会通过自己的一些办法与经销商一定岗位的员工形成相对比较熟悉的关系，希望通过这样的沟通能减少自己在今后消费中受到的欺诈。当保修期快接近结束望通过这样的沟通能减少自己在今后消费中受到的欺诈。当保修期快接近结束时，客户往往也是因为一些突发性的服务需求（如电瓶没电，更换轮胎）等与独立维修厂或者社区维修点建立了一定的联系，并通过几次接触建立了比较强的联系之后，才会逐步的离开品牌经销商的服务体系。所以我们看到，不管是客户选择到品牌经销商还是独立维修厂，与相关人员建立信任联系才是整个服务流程之中最重要的一环。我们接着回头来理顺一下我们的服务接触体系。我们投入了大量的资源打造机械的，切割的支离破碎的服务流程。而没有有效的建立一个认识，熟悉，信赖的人际关系加强流程。这不得不说是汽车行业在过去十六年高速发展中一个最大的遗憾。现在回过头来看，最主要原因还是简单的希望独立部门效率最大化的碎片式管理方式和极端KPI管理模式导致了今天的结果。我们再来看服务购买前阶段，根据A嵟帕拉苏拉曼（A Parasuraman）和伦纳德嵟贝利（Leonard Berry）以及瓦拉里嵟蔡瑟姆尔（Valarie Zeitham）创建的如下图所示的渴望服务与恰当顾客预期是怎样形成的图表我们可以看到，渴望的服务与预期的服务之间都是客户可以接受服务的范围。在这个范围之内，顾客不会表示出明显的关注，而当服务表现超出这一范围时，顾客才会做出正面或者负面的反应。从该理论结合品牌经销商遍布全国各种发展水平的城市以及中国传统人情社会的现实我们可以看到，当我们把有目的的建立员工与客户信赖关系加入到日常工作中后，可以明显影响客户在购买前的决策。客户渴望服务与客户预期关系如图2.8所示。我们再来看服务后阶段，正是因为看到了过往服务接触中，过分放大“决胜时刻”，未能正确定位“客户感受”造成了比较大的负面影响。有鉴于此，宝马从2013年开始引入了NPS（Net Promote System）评价体系。该体系的核心思想是，我们承认我们的服务或多或少的存在一定的瑕疵，但是我们希望我们能通过一定的手段给客户以弥补，让客户总体感受服务的满意。例如：我们可能未能及时修复好客户的车辆耽误客户的使用，但是我们配套了一个代步车提供给客户，希望减少车辆修理给他带来的不便感受并最终对我们的服务整体感受到满意。所以该评价体系中，我们只对客户是否总体感受服务满意一个问题来评价经销商的服务质量。而且随着时间推移，这个考评项目占的奖金比重越来越大（2016年销售和售后的NPS考核奖金为新车销售额的0.7%，1000辆新车销售的经销商销售额约5亿，NPS奖金约为350万），而APQ考评占得比重越来越小（2016年APQ已经不与奖金挂钩）。2.4.2对于授权经销商客户营销活动主要问题研究如前文所述，主机厂家对于授权经销商天然存在一定管控优势。主机厂家相关工作人员在设计相关活动时天然的就会更多从行政指令的角度来考虑而不是像面对真正客户一样来思考。具体的典型表现之一就是达成目标采购任务获得相应奖金的商务政策。这一类商务政策容易掩盖授权经销商在零售端的零售能力不足的问题。授权经销商在季度，半年和全年结束的考核时间点，如果不能达成目标，往往会采取压库存的方式达成采购目标。从经销商实际运营端看，经销商拿到了相应的奖金，但是积压的库存造成了高额的库存成本。从物流端来看，阶段性冲目标所造成的波动采购，对整个配件的物流供应链带来巨大的潮汐式压力。从主机厂运营来看，如果不仔细分析底层数据，很容易让管理者误认为目标达成的质量非常好，那就会在下一年目标设定时更加激进。当激进的目标碰上经销商总体高库存时，就容易出现目标达成非常困难的实际现象。而基层管理者为了达成目标又会压迫经销商再加大库存，从而形成一个恶性的循环。当然我们也看到，随着时间推移，主机厂家在相应政策或活动方案上也逐步转向更多的把经销商当成客户角度来思考。例如通过对具体产品在市场上综合竞争能力分析后，重新进行科学定价。例如根据产品季节性消费特点开展促销活动，通过较大的优惠折扣吸引经销商客户主动开展相应服务活动来提升采购量。综合上述分析，我们统一来回答一下开头提出的三个问题。客户离开我们的主要原因是授权经销商未能抓住保修期内多次与客户沟通和接触的关键-通过关注客户逐步提升熟悉和信赖程度。而是错误的希望通过不断加强的细节管控（事实证明是做样子的细节管控）来保留客户。浪费了大量的资源和精力。减少第二车龄段客户流失的关键在于持续不断的熟悉和信赖进程加上建立在熟悉客户个性化需求基础上的差异化服务体验。这个工作需要有专门的人员和有效的系统来长期跟进才可能取得效果。相关要求我们会在后面详细讨论。对于接近流失或者已经流失的第二车龄段客户，价格因素很明显并不是最重要的一点。如何重新与客户建立有效联系与逐步推荐信赖关系。设计好个性化服务套餐，才是重新拉回流失客户的关键。相关具体措施我们会在下面这章详细叙述。第3章宝马中国汽车贸易有限公司售后营销方案设计3.1现有售后产品分类第一类是由世界知名零件供应商（如博世Bosch，瓦里奥Valeo，米其林Michellin）生产的通用性零件如电瓶，雨刮，轮胎等。这些产品特点是客户对他们有很强的品牌认知，而且产品通用性好，全部都能通过标准型号进行替换，识别方便。再加上这些产品已经在市场上建立了非常高密度的零售网点，消费者可以非常容易的获得此类产品及相应的安装服务。第二类产品是厂家拥有自己的知识产权，但是技术含量不太高容易仿制的产品。如空气滤清器，翼子板，保险杠等。这类产品因为价格高，需求量大，是山寨件和假零件的重灾区。因为这些零件本身对车辆的安全运行影响不大。通常主要的问题是因为模具精度导致安装有一定偏差影响美观而已。所以这类零件大量的流入到小维修厂并主要针对事故需要低成本修复的客户需求。第三类产品是厂家拥有核心技术且比较难以被复制和山寨的产品。如发动机各主要部件，各控制电脑，门锁及钥匙系统等。这些产品技术难度高研发成本巨大，有不少还受到政府的严格管控（如发动机缸体），而且对车辆整体性能特别是安全性能有非常重要的影响。所以山寨和假冒的产品并不多见，更多的是从事故车，报废二手车上的拆车件来应对低成本维修客户需求。28第四类产品是车辆的附加类零件，如地毯，座椅套，行车记录仪等。这些零件属于非常混乱的竞争态势之中。消费者可以很容易的在各种渠道接触到各种档次的同类型产品（如行车记录仪从80到8000元不等）。第三类零件因为零件本身的知识产权和维修技术难度，消费者一般无法选择品牌经销商之外的维修厂，所以对该类零件的营销工作并不是特别重要。第四类零件处于完全竞争市场，中国不同城市市场环境发展水平差异也特别大，再加上该类零件对于品牌厂家比例非常非常低（宝马2015年该类零件占售后总零件额的0.7%）。所以本文也不讨论第四类零件的营销工作。3.2第一类零件的营销方案3.2.1第一类零件针对经销商客户的营销方案对经销商客户而言，他们从厂家购买的各种零配件产品最终是要零售到终端客户去。那么对于第一类零件来说，不可避免的就要和零件供应商的本地零售商，或者知名电商的O2O模式进行竞争，而最大的竞争因素就是价格。在2013年以前，宝马的第一类零件进货渠道与定价采用了与其他零件一致的方法，那就是德国总部采购然后转卖到中国合资公司，中国合资公司再加上运费，进口关税，增值税（无法抵扣），消费税，与其他类零件相同的利润率之后转卖到经销商。经销商再加上增值税和适当利润之后卖给终端客户。这个链条看似比零件供应商的中国总部-省级代理-市级代理-终端零售网点的链条要短。但是因为这些中国零售市场的零件往往都在中国生产，其相应在本地采购的原材料可以抵扣销售环节的增值税。再加上运费，清关费等费用的节省。本地零售商的最终零售价格往往比品牌经销商零售价格要便宜30%到50%。以底盘代号F18的宝马5系轿车常用轮胎225/55R17轮胎为例，2013年时宝马的经销商零售价格是2580元左右一条，而当时终端市场零售价大约为1760元左右一条，其价格仅是品牌经销商的68%。而且本地零售商往往卖轮胎之后是送更换工时费及相应的平衡块等耗材费用。而品牌经销商还需要额外收费。这就更拉大了双方的价格差异。针对这个特点，宝马对经销商客户实施了如下市场营销方式。首先是根据市场车型的占比，先选择底盘号F18的五系车的轮胎先开展本地化采购以降低采购成本。该款车型于2010年底上市，由华晨宝马沈阳工厂生产，截止到2015年底，总共销售了约58.9万台（其中一车龄段约41万台），在2015年底第一车龄段客户（全部的一车龄段客户保有量约为134万台）中占比约为30.6%，按照轮胎三年左右更换的规律，会产生陆续约164万条的零售销售需求。基于这个业务量的预判，宝马通过本地化采购逐步降低了5系轮胎的对经销商供应价格。以其中一款5系轿车最常用的轮胎倍耐力品牌225/55R17为例，2013年7月宝马供应价格约为2080元，当时是市场价格约为1760元。2016年7月1日的宝马供应价格是1267元，市场均价格约1260元。可以看到两个时间点的仅仅零件的价格差距从118%降到了100.5%。这样就保证了产品的竞争力基础。其次根据走量轮胎的库存深度，新件到货预计及库存货物的保质期等因素综合考虑，宝马对经销商客户经常性开展买三送一，限时特价秒杀，特价供应等活动。在2015年全年基本保证每个月都有常用轮胎的价格方面的促销方案。这极大的提升了经销商的采购能力。从数据可以看出，2015年宝马经销商轮胎的采购总额是约3.53亿元，相比2014年的采购额2.46亿增长了43%。而2016年的前六个月，经销商的轮胎采购额就达到了3.57亿元，是上一年同期的156%。以上针对经销商的活动方案通过价格很好的拉动了经销商的采购，但是这也带来了一定的副作用。最常见的就是经销商为了拿到相应的返点，往往会在某个时期囤积他们现有零售能力3-6个月的库存。从短期来看，采购确实有了提升，但是这些存货需要存在经销商仓库中慢慢消化。从整个系统运作效率来说并不高。所以宝马进一步开拓了针对终端客户的营销方案提供给经销商帮助经销商提升零售能力，加速库存消化。3.2.2第一类零件针对终端客户的营销方案对于大部分的终端客户而言，如果没有被细致的关注，第一类零件的消费往往都是突如其来的消费，也是最容易与非品牌经销商领域的独立维修厂建立联系的契机。例如：更换电瓶往往都是电瓶没电导致无法启动时才发现。轮胎也往往是扎钉漏气后才触发更换的需求。一旦发生这种情况，第一选择往往都是以地理位置最近的便利性为主。虽然厂家已经有意识的提供了这种紧急情况下的救援服务，但是因为品牌经销商的网络密度相对于多如牛毛的轮胎店，洗车店，小型维修厂还是绝对少数。较长的平均等待救援时间会让客户倾向于从地理位置进行服务提供商的选择。而且轮胎和电瓶这种零件的故障往往有前一分钟还好好的，后一分钟就完全不能用的突发性特征。所以对于此类零件的终端客户营销方案应该对应这类产品的特点。以轮胎为例，宝马帮助经销商设计了包含产品展示及摆放，销售流程与技巧，促销宣传在内的一整套营销方案。轮胎产品是车身上唯一与地面接触的零件，受到很多的外来的不确定因素干扰（如地上钉子，较大石头，坑洞等）。发生问题时候还往往是行驶之中，突发的轮胎问题在复杂的行车环境中非常容易造成重大的，连锁的，灾难性的损失。每一条单独的轮胎产品胎体上都有一整套成熟的术语来标记轮胎的尺寸参数，承重等级，速度等级，生产日期等重要信息。未经过培训的客户不能读取这些有效信息。而且不法奸商也会使用一定的造假手法伪造上述信息来欺骗专业性不高的客户。轮胎在使用中有偏磨，鼓包，扎钉，过度磨损，爆胎等各种损坏形式，对于客户来说，这些词语偏概念化，不够形象。综合上述要素，轮胎产品展示确定了以下三大要素：摆放应显著（摆放在店内人流大的区域），展示应形象（爆胎造成损失照片，轮胎侧参数解读说明）解说应具体（鼓包，偏磨的展示及配套说明）。轮胎销售及售后端展示展示如图3.1所示。31相应的产品展示是销售的基础准备，对于一线工作人员而言，需要一定的工具把客户车辆轮胎的状况与需要更换问题轮胎做一个有效的链接，方能较好的完成销售的工作。宝马提供了胎纹深度尺及轮胎检查流程要求这两个工具给经销商一线员工。通过这两个工具，客户服务顾问可以用数字化的方式展示客户轮胎存在的潜在隐患及更换必要性。加大了说服客户的有效性。在一般客户印象中，品牌经销商所提供的产品和服务就是贵的。前面我们也提到了，就轮胎产品来看，2013年左右客户选择经销商更换轮胎和在轮胎店等渠道更换轮胎的价格差异约在50%左右。而且由于轮胎是非经常性消费产品，客户很难记得自己轮胎在外面询价和在经销商报价的价格具体差异。所以在促销宣传中宝马要求经销商突出以下几个宣传重点。首先是要体现如今的价格确实是客观上和其他渠道相比都已经基本持平。可以把同品牌同类型的轮胎在京东等易于查询价格的电商平台价格对比展示。其二是突出宣传宝马独有的“星”标原厂轮胎的差异化产品，强调原厂轮胎与其他渠道轮胎的差异化。第三是通过组合产品套餐与服务套餐强调为客户节省的费用。例如买两条轮胎就送价值200元的动平衡服务，买四条轮胎再加送价值1000元四轮定位。这样就容易达到通过优惠促进客户预存进而锁定客户的目的。通过以上对于终端客户的营销方案，宝马大大的提升了经销商的终端零售技能，帮助经销商加速消化囤积轮胎库存。进而再帮助到了采购的提升。经过一段时间的零售推动之后，轮胎零售又进入一个相对稳定的状态之中。但是把单店的零售数据打开分析之后，我们发现各店对于轮胎零售的能力还是存在相当大的差异。按照2014年全年的轮胎零售着装率（年度轮胎零售条数/年度进厂维修台次数）数据。在宝马南区的81家经销商中，轮胎零售着装率在6%以上的有11家，4%-6%的有12家，2.5%-4%的有19家，2.5%以下的有29家。如果每一个着装率段的经销商都能在自己原有达成基础上再提升一个档次，将能够对总体轮胎零售再做出额外的贡献。所以宝马南区根据这个情况综合提升难易度做出了奖励方案，以上四个组分别在二三季度分别在自己原有基础上提升20%，30%，50%，100%的经销商，将能够额外获得总额2万到3.5万元的奖励，32且相关奖金50%直接奖励到一线零售员工。该方案实施三个季度之后，整个宝马南区轮胎零售2015年轮胎同比2014年增长了110%（按条数计算）。到2015年底时，零售着装率在2.5%以下的经销商已经减少到只有15家。3.3第二类零件的营销方案3.3.1第二类零件针对客户自费消费的营销方案客户自费类零件主要都是常见的保养零件和一般性机电维修零件。从2013年10月1日起正式实施了家用汽车产品修理、更换、退货责任规定确认了家用汽车的最低包修期为3年或者6万公里，以先到达为限（第三章，十七条）。所以三年包修期内客户零件质量问题都基本由厂家付费，客户只需自己承担定期保养的费用即可。而过了三包期后，不管是保养，还是一般性维修都由客户自费修理。鉴于这个法规的要求和常年客户养成的习惯，客户一般在包修期后就逐步离开了品牌经销商服务范围。所以为了保证客户自费类零件的零售，就需要对第二车龄段（4-7年车龄）客户开展针对性的市场营销活动。针对于第二车龄段客户数据基础，2015年12月底时约有84.5万，占总体保有量244.2万辆的约34.6%。这些客户在三年包修的拥车期内，因为各种原因（洗车，补胎，换电瓶，换雨刮等）多少都会跟独立维修厂，家门口的洗车店，轮胎店发生过一些业务往来。在保修期结束后，从直观价格对比来看，机油保养，刹车保养等易于比价项目确实品牌经销商渠道要高20%-40%左右。这加大了客户离开品牌经销商售后范围的决心。有鉴于此，宝马从2015年4月1日起开展了“长悦专属服务计划拓展”项目。该活动的主要内容是针对第二车龄段部分客户（E系列底盘代号9个车型约51.5万目标客户）所有保养项目提供标签价20%的折扣，该折扣由宝马与经销商各承担10%。这样客户只需要正常保养价格8折的费用即可获得对应的保养服务。通过经销商网络对于系统存量客户的主动邀约，截止到12月31日，全国长悦活动共邀约回店客户约37.6万台次，售后产值约13.95亿。宝马补贴15%的保养成本总共花费约2383万。产值撬动比为大于1:50。从直观数据来看，长悦活动取得了很大的成功。但是在实际操作中我们还是发现一定的问题。首先这51.5万目标客户中有很大一部分本来就是我们系统中的常客户（过去15个月到店两次的客户，说明经销商对客户有较强的粘性），这些客户即使不给他相应的折扣，他们也仍然在自动回店。而对于已经离开，且有对非品牌经销商处接受了数次服务经验的客户而言，他看中他选择的其他维修渠道的所建立起来的信任感。再加上这次活动跨度为9个月，根据一台车年平均进场台次3.5次计算（全国数据平均的经验修正值）。实际进场的客户数仅为入场台次的2.6分之1即14.4万个客户左右。针对于以上活动的存在的问题，在2016年1月，宝马发布了升级版的长悦活动。首先是活动对象针对全部的约84.5万的第二车龄段客户。提升整个活动价值潜力。其次，对邀约回店的客户统计方式由2015年的入厂台次统计变更为按入厂车架号统计。这就挤掉了同一台车多次入场所带来的数据水分。3.3.2第二类零件针对保险付费营销方案在品牌经销商的付费客户中，还有一个非常重要的付费客户那就是保险公司。保险公司客户和终端客户最大的区别就是保险公司和经销商很大程度上是利益对等交换的关系。经销商卖出新车时给客户提供的一般都是一整套的服务，包括新车，车辆装潢（贴膜等），按揭，保险，纳税，上牌等。在售后段，客户年度保险到期前，经销商相应工作人员也会主动联系客户给客户提供续保相关服务。这些售卖的新保和续保只是代卖关系，保费由经销商交给保险公司。作为利益交换，相关车辆发生保险事故理赔时，保险公司将事故车推送到4s店进行维修，推送的基础一般是1元保费推送1元维修产值。所以对于保险客户而言，最重要的是看给了保险公司多少保费。要想提升事故车产值，最重要办法就是提升自己的保费。保险公司因为有自己的电销渠道以及各种保险代理公司帮助进行销售。在续保的零售端，竞争是非常惨烈的。因为保险公司给自己的电销和代理公司的折扣更低，所以宝马需要针对性给与经销商一定程度的续保支持，以提升经销商在续保时的竞争力。主要的支持形式是续保团购日的支持活动。2015年，宝马对全国经销商总共支持续保开放日2758期，共支持活动日费用约5500万元。宝马全国续保率从2015年1月的21.5%，提升到12月底的50.4%。宝马经销商全年保费123亿元。在全国范围内是仅次于人保4534亿，平安2321亿，太保1211亿，保费收入排名第四的公司。宝马通过支持续保工作，以小的费用帮助经销商扩大了保费基盘。从而顺利的帮助经销商提升了保险付费部分的业务。3.3.3第二类零件因为保险政策调整而转为客户自费类零件的营销方案2015年6月1日开始，各财产保险公司在黑龙江、山东、广西、重庆、陕西、青岛等6个试点地区全面启用新版商业车险条款费率。在2016年7月1日起，保险费改覆盖全国所有地区。保险费改的基本思想是，驾驶者不出险的话，次年保费就能享受到更大的折扣，驾驶者出险多，次年保费则跟随涨价。出险次数与下一年保费折扣对比如3.1所示。该公式计算的主要参数是出险次数，而不是出险金额。所以实际上，对于小刮小蹭类事故来说。有的时候可能不用保险获得的折扣比走保险流程后导致的加价还要划算一些。针对客户的这个需求，我