人力资源管理师二级笔记_

.wd.第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革第一单元企业组织构造设计一、组织构造设计的 基本理论 1组织构造是组织内局部工作协作的 基本形式或框架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。(一)组织设计理论的内涵 11组织理论与组织设计理论的比照分析组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。组织理论包括组织设计理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，组织设计理论主要研究：企业组织构造的设计，把组织构造设计中的影响因素来研究2组织理论的开展 1组织理论的开展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织构造，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进展组织设计。3组织设计理论的分类多项选择 2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。(二)组织设计的 基本原那么5个 21任务与目标原那么企业组织设计的 基本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最 基本的原那么。2专业分工和协作的原那么重点贯彻这一原那么，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：多项选择(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3有效管理幅度原那么重点有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原那么集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：全选A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5稳定性和适应性相结合的原那么外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转稳定。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。假设何稳定：建设明确的A、指挥系统B、责权关系及规章制度C、有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织构造模式4(一)直线制是最简单的集权式组织构造形式，又称军队式构造。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：构造简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比照高。缺点：缺乏专业化管理分工；要求企业领导人必须是经营管理全才二直线职能制以直线制构造为根基，在厂长经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。优点：集权与分权相结合，在保存直线制统一指挥优点的根基上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的缺乏，协助领导人员决策。缺点：企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长经理往往无暇顾及企业面临的重大问题三事业部制也称分权制构造，是一种在直线职能制根基上演变而成的现在组织构造形式。事业部制构造遵循“集中决策，分散经营的原那么，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略开展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。缺点：组织构造重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易无视整体利益。四超事业部制 P4是在事业部制是根基上演变而来的。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品服务的种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象一样的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。优点：1、可利用几个事业部的力量 联合开发新产品；2、超事业部协调 各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；3、总经理从日常事务解脱出来，精力集中在重大战略决策上4、有利于为最高领导层 培养接班人缺点：1、增加了管理层次，一方面加大企业协调沟通工作量，降低决策与执行的效率2、管理人员和管理本钱增加等问题适用范围：一般同时满足以下条件 ：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要。适用于规模巨大、产品服务种类较多的企业。五矩阵制：由职能部门系列为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成，最大特点：具双道命令系统。优点：1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；2、提高组织的灵活性，可随时组建、重建和解散，能在不增加机构和人员情况下，充分利用组织人资；3、将不同部门专业人员集合在一起，使员工有时机学到更多技能；4、能较好解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；u 5、将综合管理与专业管理结合，是一种有效的分权工具；u 6、工程团队成员享有较高的决策权，团队成员的组织承诺水平及组织的鼓励水平高。缺点：组织关系比照复杂；责任心不强；可能出现指挥混乱影响决策的效率(一)多维立体组织构造 6是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起。多维立体组织构造综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能市场、生产、调查、财务、人事、质量控制等划分专业参谋机构，即专业本钱中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进展领导。优点：1、使产品、地区、专业职能参谋部门都能从全局考虑，共同决策；u2、能最大限度满足客户要求；u3、在分权根基上，能确保职能目标的实现；u4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；u5、能适应环境变化，进展复杂决策的需要；u6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；u2、员工需承受高强度训练，具有良好人际关系等技能；3、部门之间横向协调困难；4、增加管理本钱，影响决策效率。(二)模拟分权组织构造 7重点模拟分权组织构造是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。把企业分成许多“组织单位， 使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。 基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算实体，各分公司是“模拟经济实体。2、只有总公司总经理才是法定代表人，总公司才具有法人资格。3、统分结合，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。优点：1、具有较广的适用范围2、有利于深化改革，经营机制转换3、有利于强企业活力，调动积极性，提高生产率4、有利于责权利相结合缺点：1、不易理顺内部价格体系2、分公司生产经营方案目标任务难以确定3、对各单位任务考核困难而复杂4、企业内部信息交流差5、组织内横向协调的难度大三流程型组织构造P8一种全新的以业务流程为中心的组织模式。重点主要特点：1、以提高对顾客需求的反响速度与效率，降低对顾客的产吕或服务供应本钱为目标2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理3、纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：1、以顾客或市场为导向2、业务流程是以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3、组织构造扁平化4、流程团队是流程型组织的 基本构成单位5、企业组织构造的灵活性和适应性强缺点：1、确定核心流程较为困难2、需对管理系统进展配套性变革3、需加强员工培训开发四网络型组织P11亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为根基，依靠高度兴旺的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。重点四种 基本类型：1、内部网络2、垂直网络3、市场网络4、时机网络特点：1、更大的灵活性，是市场驱动型组织2、组织扁平化3、流程的动态化4、具有突出企业自身的核心能力5、工作地点离散化，降低本钱6、企业之间可结成短暂的动态联盟7、各企业核心能力得到发挥8、企业规模小型化趋势更为明显9、要求有更为完善的网络技术优点：1、对顾客的变化做出灵活快速反响2、优势互补，资源优化配置3、企业资源转向顾客和市场需求4、降低企业管理本钱5、促进成员提高核心竞争力6、有利于促进员工注重团队工作和合作缺点：1、企业边界不确定性，易使企业丧失控制权2、文化差异，使企业间难以协调3、容易使潜在对手急速增加4、知识产权易被侵占5、信用问题成为企业企作的主要问题企业组织构造设计的内容P13包括：组织环境分析、开展目标确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计从组织构造存在的形态看，组织构造设计包括：决策层、管理层、执行层、操作层的组织设计从组织内部互联关系看，组织构造设计包括： 各类管理和业务部门的横向构造设计、纵向构造设计管理层次是指职权层级的数目。管理幅度是指主管人员有效地监视、管理其下属的人数。组织的职能设计P14一组织职能设计的步骤：1. 职能分析2. 职能调整3. 职能分解二组织职能设计的方法：1、 基本职能设计2、关键职能设计组织的部门设计P15 重点一部门纵向构造的设计1、管理幅度的设计方法：经历统计法变量测评法管理幅度及管理层次的主要影响因素：1工作性质2人员素质状况3管理业务标准化程度4授权的程度5管理信息系统的先进程度2、管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织构造，是现代企业组织构造设计的 基本要求。管理层次设计的步骤和方法：1按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。2有效的管理幅度与管理层次成反比。3选择具体的管理层次4对个别管理层次做出调整二部门的横向构造设计P19 重点管理层次设计解决了组织的 纵向构造问题，而划分部门的设计那么要解决组织的横向构造 问题。部门构造的横向设计方法：1.从企业总体构造来看，可以分为：1自上而下法2自下而上法3业务流程法2.按照不同对象和标志，除以上方法外还包括：1按人数划分法2按时序划分法3按产品划分法4按地区划分法5按职能划分法6按顾客划分法三企业各个管理和业务部门的组合方式P211、以工作和任务为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大优点是 A、具有明确性B、高度稳定性。但这种构造也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种构造模式的适用范围较小。2、以成果为中心的部门组合方式包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用。优点：A、能了解自己的任务B、稳定性C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成局部在生产、技术、经营业务方面有严密联系时，模拟分权构造模式比照适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。3、以关系为中心的部门组合方式包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织构造等。职能或业务部门设计应注意的问题P221.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。在机构设置上要实行：首脑负责制。正职领导副职。一级管一级，即确立“指挥链。实行直线一参谋制。2.部门的责权利必须对应一致：建设岗位责任制。赋予管理人员的责任和权利要相对应。同相应的经济利益挂起钩。3.执行和监视机构应当分设。4.机构和人员应当精简。第二单元企业组织构造变革企业战略与组织构造的关系 231组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。人民币德勒得出一个著名的结论：组织构造服从战略。2企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：重点A、增大数量战略。简单直线。B、扩大地区战略。建设职能部门构造直线职能制。C、纵向整合战略。事业部制构造。D、多种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。3. 战略前导性与构造滞后性。重点战略前导性 是指企业战略的变化快于组织构造的变化。构造滞后性是指企业组织构造的变化常常慢于战略的变化速度。组织构造变革的原那么1、以 系统为主，功能为辅的原那么2、以 效率为主，构造为辅的原那么3、以工作为主，层次 为辅的原那么一、企业组织构造变革的程序3步 25(一)组织构造诊断4分析1组织构造调查现状分析本阶段要对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制借助上述各类资料，能系统地了解组织构造的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，必须把“死的资料同“活的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织构造分析职能分析26通过分析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改良方案打下根基。主要有三方面：1内外环境有变化引起的企业战略和目标的改变u2哪些是决定企业经营的关键职能3分析各职能的性质及类别3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4组织关系分析(二)实施构造变革重点 271企业组织构造变革的征兆(1)企业经营业绩下降(2)组织构造本身病症的显露(3)员工士气低落2企业组织构造变革的方式 看例子(1)改良式变革。(2)爆破式变革。重大的以至 基本性变革(3)方案式变革。系统研究，有方案分阶段地实施，比照理想3排除组织构造变革的阻力人们反对变革的 基本原因：A、失去工作安全感B、一局部领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势。为保证变革顺利进展，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训方案C、大胆起用新人(三)企业组织构造评价对变革后的组织构造进展分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反响给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织构造的整合 28组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。(一)企业构造整合的依据第一步构造分化。第二步构造整合。构造整合主要解决：A、分散倾向B、相互间协调(二)新建企业的构造整合可以通过构造分析图表来进展。由于这是在企业组织构造实际起作用之前进展的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。(三)现有企业的构造整合企业组织构造内部的不协调会从以下几方面表现出来：多项选择A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织构造本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果现象不是十清楚显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改良上。如果现象非常严重，那么应重新进展构造分解，在此根基上再作整合。(四)企业构造整合的过程多项选择注意顺序A、拟定目标阶段。它是整分合中“整的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建设目标C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进展有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织构造变革应用实例：表达“先进合理，科学适用，精简效率的原那么 29结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就，“磨合微调适应，再磨合再微调再适用对组织构造变革方案要做到：1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进展试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式。3为了切实保证企业组织构造整合的顺利进展，还需要建设健全和完善各种规章制度。第三单元 工作岗位设计三级内容一、工作岗位受以下因素的制约影响P321 、技术状态、设备工具的影响。2 、劳动条件和环境。3 、服务和加工对象的复杂性、多样性4 、主管对工作岗位的分配。5 、历任职者。6 、企业生产业务系统的决策7 、职能性技术专家对岗位的设计的影响。8 、软环境条件的影响。二、工作岗位设计的 基本原那么P331. 明确任务目标的原那么2. 合理分工协作原那么3. 责权利相对应的原那么三、改良岗位设计的 基本内容P34一工作岗位扩大化和丰富化 重点1、工作扩大化：1横向扩大化比方将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一局部维修保养、清洗润滑等辅助工件；采用包干负责制，有一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作2纵向扩大化将经营管理人员的局部职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与方案制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进展经济核算。再如，生产工人不但承担一局部生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。2、工作丰富化：通过充实工作内容，增加岗位技术含量，使岗位的工作多样化，消除单调及枯燥感。五个要求：任务的多样化明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注意信息沟通与反响二岗位工作的满负荷三岗位的工时工作制四劳动环境优化1、物质：工作地的组织，照明和色彩，设备、仪表和操纵器 2、自然：空气、温度、湿度、噪声、绿化等 重点四、改良工作岗位的意义P36工作岗位设计应该满足：1 、企业劳动与分工的原那么。2 、企业不断提高生产效率，增加产出的需要。3 、劳动者生理和心理的需要。一、岗位设计的 基本方法P36一传统的方法研究技术方法研究 是运用调查研究的实证方法，对现行岗位的活动进展观察记录及分析，找出其中不必要、不合理的局部，寻求构建更为安全经济简便有效作业程序的一种专门技术。方法研究的工作步骤 ：选择、记录、分析、改良和实施方法研究包括：1. 程序分析1作业程序图2流程图3线图4人 机程序图5多作业程序图6操作人程序图2. 动作研究1人体的利用2工作地布置和工作条件的改善3工具和设备的设计二现代工效学的方法P40是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境系统，更适合人的生理、心理等特点，到达保障劳动者在安全、安康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。三其他可以借鉴的方法工业工程P40工业工程的功能具体表现为四个方面：1.规划 2.设计 3.评价 4.创新二、岗位工作扩大化与丰富化设计P42一岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法1延长加工周期2增加岗位的工作内容3包干负责2.岗位深度扩大法1岗位工作纵向调整2充实岗位工作内容3岗位工作连贯设计4岗位工作轮换设计5岗位工作矩阵设计第二节企业人力资源规划的 基本程序一、企业人力资源规划的内容。有广义与狭义之分。重点 46广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期方案以及按照年度编制的短期方案，一般来说，五年以上的方案可以称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义与人有关的人力资源规划，按照年度编制的方案主要有：1人员配备方案实现企业内部人员的最正确配置。2人员补充方案促进人力资源数量、质量和构造的完整与改善。3人员晋升方案要尽量使人与事到达最正确匹配，人员晋升方案的最直接的作用就是鼓励员工。 晋升方案的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间等(二)广义的人力资源规划广义包括狭义广义的人力资源规划，按照年度编制的方案，除了上述三种人员方案之外，还包括：1人员培训开发方案人员培训方案的具体内容包括：A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等2员工薪酬鼓励方案3员工职业生涯规划4其他人力资源方案：包括劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与安全生产方案、员工职业生涯方案等。二、企业人力资源规划的作用5点，多项选择48A、满足企业总体战略开展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项方案D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人开展目标相一致三、企业人力资源规划的环境4+4(一)外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素(二)内部环境A、企业的行业特征B、企业的开展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的 基本原那么4个 501确保人力资源需求的原那么人力资源的供应保障问题是人员规划中应解决的核心问题2与内外环境相适应的原那么3与战略目标相适应的原那么4保持适度流动性的原那么流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业经营本钱增加。一、制定企业人力资源规划的 基本程序简答 5步50狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项根基性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作企业各类人员规划的 基本程序是：501调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供应的影响因素的根基上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求到达协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测那么是为这一活动服务。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进展监视、评估，并重视信息的反响，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进展评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反响，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成方案，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营方案的相关性。二、企业各类人员方案的编制 52(一)编写人员配置方案企业的人员配置方案要根据A、企业的开展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置方案的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(二)编制人员需求方案预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的局部。人员需求预测方案的形成必须参考人员配置方案。(三) 编制人员供应方案人员供应方案是人员需求方案的对策性方案。主要包括人员招聘方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等。(四) 编写人员培训方案培训包括两种类型：一是为了实现提升而进展的培训，二是为了弥补现有生产技术的缺乏而进展的培训，(五) 编写人力资源费用方案人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源本钱，提高投入产出比。(六) 编写人力资源政策调整方案人力资源政策调整方案的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业开展的需要。(七)对不安全因素进展评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的 基本程序一、人力资源预测的内涵 54(一)预测：是方案的根基，是对未来状况做出估计的专门技术，其 基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。(二)人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算。(三)人力资源供应预测企业人力资源的供应预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。(四)人力资源预测与人员规划的关系多项选择A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益个人与组织匹配C、保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容 55(一)企业人力资源需求预测总量预测指从企业经济开展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进展的科学分析和预测。(二)企业人力资源存量与增量预测+、- 预测 重点企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等开展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源构造预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源构造的最正确组合，以防止出现不同层次人力资源组织的不配套，或构造及比例失调等状况。(四)企业特种人力资源预测重点对企业特种人力资源进展预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源预测的作用 55一对组织方面的奉献多项选择A、满足组织在存在开展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进展人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进展良好沟通的根基。二对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2有助于调发开工的积极性。人力资源预测能引导员工进展职业生涯设计和开展，调发开工的积极性。四、人力资源预测的局限性多项选择A、环境与预期的情况不同B、企业内部的抵抗C、预测的代价高昂D、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素571、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力本钱趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种的移动情况7、旷工趋势8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测的步骤简答 4步 58一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统由几方面组成多项选择A、总体经济开展B、人力资源总量与构造C、建设预测模型与评估从宏观微观(二)预测环境与影响因素分析1SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比照，而时机和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。2竞争五要素分析法五力模型A、对新参加竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1企业专门技能人员分类 基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工2企业专业技术人员分类机动平台技术、机械制造加工、机械产品装配、工程设计、检测计量、服务人员3企业经营管理人员分类战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类(四)资料采集与初步处理1数据的采集：收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。 2. 数据的初步处理二、预测阶段(预测的程序,企业进展需求预测的步骤 简答) 611根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进展讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进展统计，得出统计结果；5(+)根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求方案核算方案期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、方案劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进展预测与分析。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理62事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间确实定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一局部，一般应用以下原理：A、惯性原理B、相关性原理C、相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线 63二、对象指标与依据指标(一)对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是构造需求预测指标。(二)依据指标企业内部的相关指标，也就是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测的定性方法3种 重点 64(一)经历预测法利用现有情报和人员经历，可采用“自下而上和“自上而下两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法：对某一时期的假设，这种方法不适用于长期预测(三)德尔菲法背对背专家法、主观判断法、反复屡次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进展。1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比照准确的预测。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能简单B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量增减C、对于专家的预测结果也不要求准确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4第四轮：请专家提出最后意见及根据。四、人力资源需求预测的定量方法10种 66(一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进展估计时需要对方案期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进展准确的估计。二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑构造。(二)人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。(三)趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那局部内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。(四)回归分析法回归分析法就是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比照复杂，一般只在管理根基比照好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比照简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法那么综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但有序有界，即过程中数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进展预测的算法比照复杂，需运用专门的软件进展计算。(七)生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯生产函数：(八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。(九)定员定额分析法5种方法 多项选择A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备看管定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法(十)计算机模拟法计算机模拟法是进展人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进展预测。人力资源需求预测方法的本卷须知：711转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根基，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的准确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的准确性C、在将来继续保持的程度。持续性2人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进展修正。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改良会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量预测不是重点一、企业人员总量需求预测 72(一)趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进展预测。1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选二回归分析法三运用灰色预测理论进展预测四利用模型进展预测二、企业专门技能人员总量预测 77(一)企业劳动定员定额分析1定性分析2按劳动效率定员要会算 78要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进展核算：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数-缺勤工时总数-非生产工时总数-停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度工时(5)作业率=实作工时出勤工时(6)三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测第四单元企业人力资源的构造预测不是重点一、企业专门技能人员构造预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。二、企业经营管理人员构造预测对经营管理人员而言，1)假设没有发生企业组织构造的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；2)假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定；3)假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；4)假设社会生活水平和生活节奏保持稳定，那么其人员的年龄构造较为稳定。第四节企业人力资源供应预测与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析企业人员供应包括内部供应和外部供应两种一、内部供应预测 88企业内部人力资源供应量必须考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)二、外部供应预测1影响企业外部劳动力供应的因素多项选择A、地域性因素B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好2企业外部人力资源供应的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员预测比照困难(4)其他组织在职人员一、企业人员供应预测的步骤 现1+内3+外1+汇总1简答 891对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测。5分析影响外部人力资源供应的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预测。6将企业内外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测。二、内部供应预测的方法 89(一)人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建设的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工某企业为一部门提出的技能清单由四局部组成：多项选择A、主要说明员工的工作岗位、经历、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2管理才能清单。(二)管理人员接替模型综合分析 90企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进展一次“一对一的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的开展空间，为他们提供更多的培训或深造的时机3、给他们压“重担，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等(三)马尔可夫模型 92业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：多项选择A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元企业人力资源供应与需求平衡企业人力资源供求到达平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 95 企业人力资源供求关系状况类型 P95n1、供求平衡n2、供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重n3、供不应求，企业设备闲置，固定资产利用率低一、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上到达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求人少 重点当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生。1将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位内部调整。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据?劳动法?等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工方案。但最为有效的方法是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改良工艺设计等方式，来调发开工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求人多 重点企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工始终有一局部在承受培训，为企业扩大再生产准备人力。5加强培训工作，鼓励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解第五节 人力资源管理制度规划一、制度化管理的 基本理论P961制度化管理的概念以制度标准为 基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的 基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。2制度化管理的特征1、权利责任作为明确标准而制度化。2、形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。4、所有权和管理权相别离。5、管理人员的管理特点：根据因事设人的原那么管理者拥有执行自己职能所必要的权利权利要受到严格限制6、管理者的职务是管理者的职业，忠于职守3制度化管理的优点P971.个人与权力相别离；2.制度化管理以理性分析为根基；3.适合现代大型企业组织的需要。二、制度标准的类型P98 重点 大点1.企业 基本制度：是企业的“宪法，决定企业性质的 基本制度。包括财产所有制形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规汇范等。2.管理制度：企业管理 基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为。3.技术标准4.业务标准5.行为标准：如行为品德标准、劳动纪律、仪态仪表等。是层次最低，约束范围最广，最具根基性的制度标准。四、企业人力资源管理制度体系的特点P100一企业人力资源管理制度体系表达了人力资源管理的 基本职能1、录用2、保持 3、开展 4、考评 5、调整二企业人力资源管理制度表达了物质存在与精神意识的统一五、企业人力资源管理制度的原那么P1021. 将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的共同开展。2. 从企业内外环境和条件出发，建设适合企业特点的人力资源管理制度。3. 企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论的同时，有所创新、有所前进。4. 人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进展。5. 人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性。六、制定人力资源管理制度的 基本要求P1051. 从企业的具体情况出发2. 满足企业的实际需求3. 符合法律和道德标准4. 注重系统性和配套性5. 保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的 基本步骤P1061.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见, 认真组织讨论3.逐步修改调整，充实完善制定人力资源制度的程序 P1061、概括说明建设制度的原因、地位和作用、必要及重要性；2、对负责的机构设置、职责范围、分工及参与的人员作出具体规定；3、明确规定本项工作的目标、程序和步骤以及具体实施中应遵守的 基本原那么；4、说明制度设