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机场集团化财务管控体制浅析【摘要】随着我国民用机场属地化改革的深入，各地机场通过重组、托管等方式组建集团公司，使自身资产规模的管理规模不断扩张，但在管理创新、整体协同等方面与国际机场集团还存在较大差距，所以，对于国内机场集团而言，选择一种合理有效的财务管控模式，优化财务管控体系可谓势在必行。本文在比较分析、总结企业集团财务管控模式的基础上，紧密结合机场集团的财务管理特点，主要从财务管理制度、全面预算、资金管控和信息化五个方面实现机场集团的财务管控。【关键词】体制改革机场集团财务管控随着经济改革的推进和国有企业战略性重组，我国的大型企业集团得到了快速发展，在企业界中迅速崛起。伴随着企业集团的形成和发展及内部管理的整合，集团管控体系越来越受到企业界的重视。而集团公司财务管控是集团管控的核心组成部分，是管控体系中极其重要的手段。随着近几年大型机场企业集团的迅速发展和扩张，过去的管理模式已不能适应集中化管理的要求，集团财务管控普遍出现了“集而不团”、“管而不控”的现象。如何提高集团财务管控能力，实现集团企业的协同效应，避免出现由于分子公司片面追求自身利益而形成“ 1+12”的局面，是集团在经营发展中应当关注的重要问题。一、我国机场集团公司运营简况自 2002 年开始，随着机场属地化改革的全面开展，以及近年1 / 6来民航业战略性的提升，各地机场纷纷组建集团公司以加强对区域内各个机场企业的管理。中国内陆逐步形成以首都、上海、广东、云南、海航、西部为主要机场管理集团的产业集团管理模式。目前，全国有 12 家机场集团。其中，首都、海航、西部为国内三大主要跨地域管理的大型机场集团，其余大部分均以管理省内机场为主而成立的省级管理集团，部分未成立集团公司的省市机场由地方政府直接管理。二、集团公司财务管控理论企业集团公司财务管理体制 , 是指在企业集团总体管理框架内 , 为实现集团战略目标而设计的财务管理模式、组织结构设置以及组织分工等要素的有机体。财务管理体制的核心在于对财务管理模式的选择，目前常见的财务管理模式有三种：一）集权型财务管理模式集权式财务管理是指集团的各种财务决策权均集中于集团内部的经营和财务，集团下属企业只负责短期财务规划和日常经营管理。模式的主要优点是利于提高集团总部的财务管控力度，降低财务风险和行政管理成本，提高预算的管控效果。二）分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指集团总部仅保留重大经营及财务事项的决策权和审批权，日常经营及财务事项的决策权和管理权下放到各二级管理机构。其主要优点有：决策机构与市场紧密接轨，有利于应付复杂多变的市场环境，决策效率较高；同时，赋予二级管理2 / 6机构一定的财务管理权限，有利于调动二级管理机构工作的积极性和主动性。三）混合型财务管理模式混合型财务管理模式是介于上述管理模式之间的一种管理模式，这种管理模式力图在集权与分权、约束与激励之间找到一个理想的平衡点。混合型财务管理模式应用的好，在保证集团总部管控力度的同时，可有效调动二级管理机构的积极性和创造性，有效防范经营的财务风险。三、机场集团公司财务管理特点1财务管理目标双重化一般而言，企业集团管理应以价值最大化为目标，但在国内机场属地化改革的背景下，由于机场在公共安全领域具有极为特殊的地位，机场安全性事件对社会影响程度的影响范围尤为深远，因此，与一般的企业集团相比，机场集团财务管理呈现出目标多样化的特点：一是企业价值最大化目标，二是由机场安全重要性决定的保障公共安全目标。2. 财务管理主体性质多元化。机场集团是以产权关系为纽带而形成的跨行业管理主体，管理主体的多样化决定了财务管理主体的性质也必然多样化。一般而言，机场集团财务管理主体会涉及到民航业、商业、宾馆餐饮业，有些机场集团的财务管理主体还会涉及到旅游、绿化、工程建设、设备维修、地面交通、广告等业务。3. 关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移3 / 6资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。多数关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。四、机场集团财务管理体制建议通过上述对企业集团财务管理模式的利弊分析，结合机场集团财务管理特性，机场集团财务管理模式应采取偏集权式的混合型管理模式。根据集团公司财务管控内容重要程度的不同，财务管理应以制定统一的财务管理制度为基础，以构建整体财务信息化为平台、以全面预算实施为抓手、以建设资金结算中心为保障，加强集团对下属企业的综合管控，而有效支撑集团战略的推行。1. 制定统一的财务管理制度，实现集团财务活动规范化。“没有规矩，不成方圆”，统一有效的财务管理制度是集团公司健康运营的基础。集团总部应根据企业的实际情况和经营特点，制定统一的财务管理制度，规范子公司重要财务决策的审批程序，实现对子公司的集权管理。集团统一的财务管理制度重要包括建立统一的集团内部会计核算制度和同一段会计报告制度，其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和集权管理。2. 构建财务信息系统中心，支持集团财务管理职能提升。通过构建全集团统一的财务信息系统，加速集团信息集成和传导是全面加强和提升集团财务管理工作的前提。由于国内机场集团组建时间较晚，集团下属许多企业尚使用不同版本的会计核算和管4 / 6理信息系统，存在信息传递速度慢，风险管控滞后，信息无法有效集成等诸多问题。而建立统一的核心财务信息系统，在实现集团核算一体化，标准化财务数据，加速信息集成、传导的同时，也有利于集团总部对下属企业经营状况和财务数据的监督。3. 建立全面预算管理中心，提高集团财务管控能力。全面预算是指企业战略指导下，为合理利用企业资源，提高经济效益，而对企业生产、销售及财务等各个环节进行的统筹安排的先进管理手段。机场集团要以全面预算为抓手，对下属二级管理机构加强计划指导，合理配置内部资源，量化各级管理机构经营目标，规范内部控制流程，准确评价经营成果，实现机场总体效益最大化。4. 组建集团资金结算中心，实现资金的集约化管理。资金是一个企业的血液，资金管理是财务管理的中心，作为企业经营管理的核心资源之一，资金的集中管理可以有效提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力，保证生产企业经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营的最佳效果，实现企业经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。5. 设置日常运营财务中心，实现日常财务核算的分权管理财务的集中管控并不排斥成员企业的独立核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。成员企业在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的5 / 6生产、销售、分配等享有法定的经营权。财务部门在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，为各业务部门提供财务信息和专用意见，从而支持各级业务单位的日常运营决策。另一方面，集团公司能够从各成员企业的财务部门及时掌握到财务数据及变化情况，从而对各个成员企业进行有效管控。总而言之，构建科学有效的集团财务管控体系，是集团战略目标得以实现的有力保障和必要条件。近年来，我国机场集团的构建尚处于初级阶段，民航机场集团运营中传统的“重安全，轻效益”的现象还时有发生，机场集团应努力探寻适合自身发展特点的财务体制，促进机场行业平稳、快速的发展。参考文献1.钱晖 企业集团财务管控及其信息化建设探讨，中国建设信息，2018年12期2.刘素文试论企业集团全面预算管理体系的构建，现代经济信息，2018 年 10 期3.李金梅企业集团资金集中管理问题探析，中国总会计师，2018 年 01期4. 2018 年全国机场生产统计公报，中国民航局5.张家伦、张楚天舒论现代企业集团的管控模式，国际商务财会；2018 年 06 期6.田璐 试论新形势下的企业财务管理，China s Foreign Trade,2018年16期6 / 6
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