绩效管理课程设计

武汉科技大学城市学院课程设计报告课程名称绩效管理课程设计题目吉氏地产有限公司绩效管理制度设计学部经济与管理学部专业人力资源管理班级人力2班组长彭金组员吉明会 苏会 王梦宇 容龙梅 施嘉伟 许火生 林才鸿 饶顺涛指导教师刘明进2014年5月8日吉氏地产有限公司绩效管理制度设计1、课程设计的目的绩效管理课程设计 是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、 织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后， 结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况， 对企业经营目标、 绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业， 是绩效管理课程教学的延续， 是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。 其目的是为学生提供一个理论联系实际、 将书本知识转化为实践能力的机会。 同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计， 熟悉绩效管理中的基本制度和流程； 熟悉绩效考评的程序； 掌握绩效考评的各种技术和方法、 以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同； 掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。 并能应用所学知识拟订绩效管理方案， 为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2、课程设计题目描述和要求2、1、课程设计的题目总部设在某市的 XX房地产开发有限公司是以房地产开发、 建设、经营为主的专业化集团公司。公司成立于 2002 年，注册资金 3.5 亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、 诚信的服务理念和优质的产品品质， 并于 2004、2005年连续两年被该市评为“放心楼盘”; 200 5 年被评为“诚信试点企业”之一，2006、2007 年连续 2 年被省园林局评为“园林绿化先进单位”，此间“北美枫情”小区 2006 年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念， 聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、 卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、 “北美晶域蓝湾”、 “北美新天1地”等。公司本着“开发一批，建设一批，储备一批”的发展战略理念，成功推出了多个精典作品，从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力为企业实现跨越式发展打下了坚实的基础。 今后三年内公司将实现以下几个目标，一是增加 500 万 600 万平方米土地储备；二是实现销售目标 150 亿元人民币；三是项目开发周期缩短 20%；四是项目成本下降 15%；五是创建自己的特色品牌， 把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。公司组织架构图总经理行N总总销总总政个工会售经经副程计副济理总分师师总师办经公经公理司理室人行总财销市预力政工务售场算资后办部中部合源勤心同部部部2企业主要工作流程为： 项目可行性研究项目规划设计项目建设管理项目销售售后服务。 公司各岗位职务说明书见附件，并根据以上情况设计合适的绩效管理制度（方案）2、2、课程设计的目的A、根据上述内容设计完成模拟企业的绩效管理制度（或方案）B、撰写设计报告，内容包括：1）、企业背景情况分析2）、设计的总体思路3）、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明4）、各层级（类别）员工绩效评价的重点5）、绩效管理制度（方案）最大亮点是什么？C、课程设计期间，学生要严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务， 违者按武汉科技大学城市学院课程设计工作管理办法有关规定处理3. 课程设计报告内容：3、1 企业情况分析1）主要挑战市场部要完成 500-600 万平方米土地储备和是创建自己的特色品牌， 把公司打造成专业、规范的地产业内龙头；销售中心要实现 150 亿元人民币的销售目标；总工程师使项目开发周期缩短 20%;预算部要完成项目成本下降 15%。32）市场调研与分析国家的宏观调控和国民经济的发展，对房地产需求和供给影响较大。需求因素，通过限购令、建设保障房和廉租房的政策来减少人们对商品房的需求从而影响房地产开发；供给因素，通过房产税等改革影响开发成本进而影响开发。3）国内外环境概况市场供求不平衡矛盾将继续存在。 国家宏观调控和人民币升值的预期不断刺激“热钱”涌入我国，都将影响房地产需求变动。4）企业发展状况公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平和优质的产品品质，公司开发和正在开发的项目有 “北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾” 、“北美新天地”等。5）优劣势分析优势：雄厚的技术力量、 先进的管理水平、 诚信的服务理念和优质的产品品质弱势：规模小，内部人员和部门分配不合理，项目开发成本高，人才不足。7) 问题解决首先，明确各部门的定位， 企业的任何行为和活动都应该与企业的战略发展目标息息相关，并支持企业战略目标的实现；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引， 通过绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。3、2 课程设计思路4企业背景和战略分析绩效方案和原则确定绩效方案的具体设计绩效监控绩效反馈绩效运用3、3 绩效评价指标绩效评价的首要关键点是支撑组织战略，要支撑组织的战略， 就要在绩效管理中将战略目标转化员工的具体行为。本绩效制度在部门和个人绩效指标都采用四个维度，即管理职能、管理能力、重点工作、工作态度。这样在不同部门之间进行比较比较容易。 而个人则不同的管理级别对他的相对权重进行调整。具体的指标参看附录。3、4 评价方法评价方法的选择是绩效评价的难点也是重点。正确的选择评价方法， 对于评价结果意义重大。 根据战略目标、 不同部门的性质、 不同职级的员工采取不同的5考核方法。以战略为基础市场部和销售部则以结果导向为主，人力资源部则以行为导向为主。 不同层级的员工， 管理层侧重于结果， 而基层员工则偏向于行为态度。在评分时，侧重于硬指标，或者将软指标数值化，这样更容易比较。3、5 评价主体评价主体包括俩层含义，即是谁评价和对评价者的培训。谁评价，我们采用上级评级和人力资源部的评价。 上级比较了解员工， 可以强化对下属的控制， 也可以为员工的职业规划提供可靠地依据。 人力资源部评价主要对部门的评价，他们依据关键事件记录。评价者的培训主要消除在评价中的误差，同时还是绩效监控的一种有效手段。3、6 考核流程 ：绩效沟通绩效前准备制度绩效计划确定标准绩效培训实施计划考核结果运绩效反馈绩效改进企业目标部门目标绩效控制业绩、技能、行为的评估与员工进行面谈分析对员工进行培训、规划63、7 该绩效体系的亮点1）个人绩效是采用部门和个人相结合的关系。2）部门绩效设计注重团结与竞争。3) 战略与绩效绩效管理紧密结合。4）评价中结果导向与行为导向相结合。5）表设计简单，可以再不同的员工之间运用。6）长期目标和短期目标相结合。4、总结课程设计是我们专业课程知识综合应用的实践训练，是我们迈向社会，从事职业工作前一个必不少的过程。 在与同学交流经验和自我摸索等方式， 掌握了关于战略性绩效管理这门课程的不少知识。 在这次的课程设计中， 我学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，也与同学之间培养了更深的工作默契。 课程设计不仅是对自己能力的一种检验，也是对将自己所学知识应用于社会工作的实践，十分有意义。施嘉伟这次的绩效考核课程设计为我提供了一个提高个人能力的机会， 同时也给了我一个发现自己不足的机会。 课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验， 而且也是对自己能力的一种提高。 通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题， 更加注重理论与实践的结合， 同时培养对知识的运用能力， 为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础， 同时也让我感受到团队合作与沟通的重要性， 若没有小组成员的相互协助以及组长的指导，这次的课程设计不会那么顺利的完成。7王梦宇课程设计是我们专业课程知识综合应用的实践训练， 是我们迈向社会， 从事职业工作前一个必不少的过程。 通过这次课程设计， 我对绩效管理有了更深入的了解，明白了绩效管理的各个环节及操作流程、 操作方法， 学会了运用 KPI 的方法进行绩效指标体系及绩效考核表的设计。 因为专业知识的不牢固和实践经验的缺失，在课程设计的这个过程中也遇到过一些困难， 但通过查阅大量的相关资料并与同学交流讨论， 问题逐渐得到了解决。 课程设计不仅是对所学知识的一种检验，而且也是对自己能力的一种提高，十分有意义。-苏会在这次为期一周的绩效管理设计过程中， 通过向老师请教， 与同学交流经验和自我摸索等方式， 掌握了关于战略性绩效管理这门课程的不少知识。 清楚了绩效管理中的各个环节， 绩效考核表的设计， 同时在这个过程中， 我也明白了学习是一个长期积累的过程。 通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题， 更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力。-容龙梅随着对战略性绩效管理课程的进一步学习， 学以致用，在一周期的时间里对老师提供的案例背景进行战略性绩效管理课程的设计。 在此过程中， 通过老师的指导，组长的安排，上网查阅资料，掌握了关于战略性绩效管理课程设计的知识。清楚了绩效管理中的各个环节， 绩效考核表的设计， 反馈方案等。 感受到了组织的凝聚力，和工作效率。当中也有些问题很困扰，在大家的相互鼓励下，终于成功的完成了任务。林才鸿8一周的课程设计结束了，在这次的课程设计中不仅检验了我所学习的知识，也培养了我如何去把握一件事情， 如何去做一件事情， 又如何完成一件事情。 而且体会到了学以致用、 突出自己劳动成果的喜悦心情， 从中发现自己平时学习的不足和薄弱环节，从而加以弥补。在这一周的实践过程中， 可以说得是苦多于甜，但是可以学到很多很多的东西， 同时不仅可以巩固了以前所学过的知识， 而且学到了很多在书本上所没有学到过的知识。 通过这次课程设计使我懂得了理论与实际相结合是很重要的， 只有理论知识是远远不够的， 只有把所学的理论知识与实践相结合起来， 从理论中得出结论， 才能真正为社会服务， 从而提高自己的实际动手能力和独立思考的能力。在设计的过程中遇到问题，可以说得是困难重重，但可喜的是最终都得到了解决。许火生以前也做过类似的课程设计， 所以这一次做起来还是比较顺利的。 在老师的指导下，我们根据课程设计的任务书的要求， 通过分工与合作， 并在网上找资料来还算顺利的完成了我们的工作。我这一次做课程设计的感想就是： 在老师的总体指导和组长下， 学会与小组其他成员进行沟通与合作， 运用在上课学到的理论知识和在网上查找资料的能力结合来做课程设计。 不敢说课程设计完全是我们自己的东西， 但是它倾注了我们上课时学到的理论知识和做作业时实际操作能力结合， 是我们小组成员的共同能力的结果，是我们智慧的结晶。-吉明会在这次设计过程中，体现出自己单独设计模具的能力以及综合运用知识的能力，体会了学以致用、 突出自己劳动成果的喜悦心情， 从中发现自己平时学习的不足和薄弱环节，从而加以弥补。在此感谢我们的刘明进老师 . ，老师严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；老师循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪；这次模具设计的每个实验细节和每个数据，都离不开老师您的细心指导。 而您开9朗的个性和宽容的态度，帮助我能够很顺利的完成了这次课程设计。同时感谢对我帮助过的同学们， 谢谢你们对我的帮助和支持， 让我感受到同学的友谊。由于本人的设计能力有限， 在设计过程中难免出现错误， 恳请老师们多多指教 , 我十分乐意接受你们的批评与指正，本人将万分感谢。彭金参考书目方振邦罗海元，战略绩效管理，中国人民大学出版社，北京，2013、8、7 版李彦宏，百度文库，百度，北京， 201410吉氏地产有限公司薪酬管理制度吉氏地产2014/5/811绩效考核制度13总 则13职 责14考核的原则16考核的分类17考核的程序和方法17特别规定21考核授权22绩效沟通23考核申诉23结果管理25处罚27附 则28部门关键绩效指标28市场部28人力资源和行政部31销售部34总工和预算部36个人绩效指标39市场部39人力资源部44销售部50总工办和预算部5012附录一绩效考核制度总 则第一条概念绩效考核（以下简称“考核” ）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。二、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。三、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：一、薪酬分配二、职务晋升三、岗位调动13四、员工培训五、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本办法适用于 xx 房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。职 责第一条决策委员会由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：一、负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；二、审阅公司一般员工的年度考核结果；三、最终处理员工考核申诉。第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责本部门考核工作的整体组织及管理；14二、负责处理本部门关于考核工作的申诉；三、负责制定本部门员工的考核指标；四、负责本部门员工的考核评分及统计汇总；五、负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。六、为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第四条人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：一、制订员工考核管理实施细则；二、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；三、对考核过程进行监督与检查；四、通报公司员工季度；五、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；六、协调、处理考核申诉的具体工作；七、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；八、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。15考核的原则第一条：参与性 ：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性： 绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/ 部门负责的工作有关；第四条：公正性： 绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性： 绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工 / 部门不断提高工作绩效。第六条：严格原则 ：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核第七条：单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的 直接上级 进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性） ，也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。第八条：结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重16要手段。 这样做， 一方面， 可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。第九条：结合奖惩原则： 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚， 有升有降， 而且这种赏罚、 升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。第十条：客观考评的原则： 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。第十一条：反馈的原则： 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和月度考核考核的程序和方法一：绩效考核流程图17绩效循沟环通二：绩效考核方式绩效前准备制度绩效计划确定标准绩效培训实施计划考核结果绩效反馈绩效改进企业目标部门目标绩效控制业绩、技能、行为的评估与员工进行面谈分析对员工进行培训、规划结合公司年度、月度经营目标和部门目标，被考评者与上级于月底共同制订详细的下月月度绩效目标承诺。月末上级主管与被考评者就绩效结果进行沟通，充分了解工作执行情况，并对其进行公正地评价。原则上副部级领导由公司主管领导考核；员工则实行直接上级与间接上级两级考核，即直接18上级考核后，由公司主管领导进行审批。三：考评内容绩效考核的内容主要包括当期的工作职责履行情况、工作计划与指标完成情况、工作绩效改进情况及工作态度等。四：考评的时间和频率个人绩效考评实行月、年考核。月（年）考核每月（年）进行一次，在次月（年）的月（年）初进行。年度考核具体时间与方法由办公室另行通知。五：考核程序直接上级根据各岗位的工作职责和团队的工作计划，于月底对员工下达下月的工作任务和要求，指导员工制订绩效承诺计划；5.1被考核人于每月末向直接上级汇报上月的工作任务完成情况，并填写绩效承诺与考评卡 ，上级考核评价。5.2由直接上级依据其工作总结和平时的检查记录对其进行考核评价，初步确定等级，并提出改进意见和措施，根据具体需要进行面谈，绩效考评结果要与员工见面。5.3每月12 日前，各部门根据本部门的月度绩效排名等级，将上月员工考核等级结果表交办公室审核、汇总，并于16 日前报公司总经理批准。经批准后的绩效汇总表交部门一份、办公室存档一份。5.4如需进行绩效复谈的，由当事人所在部门递交绩效复谈申请表到办公室，确定主谈人、时间、地点等。5.5评价标准个人考核共分上、中上、中、中下、下五个等级。19上等，总体表现为出色，工作绩效超越本岗位要求，提前高质完成当期工作计划，并得到领导、同事和相关部门的一致认可。中上等，总体表现为优良，工作绩效完全符合岗位要求，完全按时完成当期工作计划和各项工作任务，领导、同事和相关部门的认可率达90%以上。中等，总体表现为可接受，工作绩效为基本上符合本岗位要求。但时间、数量、质量上偶有差距，领导、同事和相关部门的认可率在90%以下。中下等，总体表现为需改进，当期主要工作在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或严重影响部门绩效指标的完成，领导、同事和相关部门的评价较差。下等，工作表现差，不能达到工作标准，不能满足本岗工作要求，严重影响部门绩效指标，或有重大工作差错。5.6绩效评级的比例分配规定部门排名与员工排名的对应分配比例（%）上()中上()中中下()下()员工等级部门等级上20%40%不限5%0中上15%35%不限10%5%中10%30%不限10%10%中下5%25%不限15%15%下015%不限15%20%原则上各部门应严格按部门评级对应的比例确定各等级人员分布，计算20结果四舍五入；特殊情况必须书面报办公室并经公司主管领导批准同意。原则上个人的排名与得分还需满足以下对应关系分数9585 75 6555排名上中上中中下下5.7 个人改进计划指：结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成促使员工自身素质、技能提高的发展计划，包括参加培训、特别指导、岗位轮换等。5.8评价结果的应用5.9 依据绩效评价结果，制订绩效改进计划，并依照公司工资管理办法，对被评价对象进行奖罚，其中绩效工作额度与绩效考核结果相关，具体方案如下：绩效奖励实行级别基数比例制：级别公司领导任命干部管理员职员基数绩效奖发放比例如下：绩效考核结果上中上中中下下占基数比例100%80%50%30%0%特别规定第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。21条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20 天以内及70 天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准考核授权第一条：管理集团、大区一、总监（ 2-3 级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最终评核；二、经理级人员（ 4 级和 5 级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。第二条：项目公司/ 经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/ 经营公司22经理进行初步评核，总监进行最终评核。三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程：1、绩效理念沟通2 、绩效目标沟通3 、绩效过程沟通4 、绩效结果沟通第三条：沟通形式：每次考核（季度/ 年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90 分以下者，面谈双方必须共同填写绩效改进/ 能力发展计划表 ；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。考核申诉第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部申诉。 公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理23机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二条：提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。 申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三条：申诉受理各部人力资源部接到员工申诉后， 应在五个工作日做出是否受理的答复。对一：于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。申诉表格见表5及表 6。表 5 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资福利（ ）其他申诉内容接待人申诉日期表 6员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资福利（ ）其他申诉内容面谈时间接待人24处问题简要描述：调查情况：理建议解决方案：记协调结果：录经办人：备注：结果管理第一条：归档绩效考核资料由人力资源部 （人事行政部） 统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工 / 每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工 / 部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；第二条：季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；二、员工考核总成绩达到 90 分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过 90 分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予 100 元奖励；三、核算公式：25该季度第三月绩效工资 =该月绩效工资基数 （绩效工资基数员工月实得绩效工资） 3绩效工资基数：5 级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬 *40%其余人员：绩效工资基数=总薪酬 *30%；季度考核系数：5 级及以上：考核系数=（部门得分 *50%+ 个人得分 *50%） /0 。 95 级以下：考核系数=（部门得分 *20% + 个人得分 *80%） /0 。 9员工月实得绩效工资绩效工资基数当季考核系数第三条：年终考核结果运用：一、年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。二、年度绩效系数（I ）的核算：1由个人季度最终成绩 （与部门挂钩后） 、个人年度考核最终成绩 （与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2个人实发年终奖=个人应发年终奖总额员工年度绩效系数3员工年度绩效系数计算公式：I= 四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+ 个人年终成绩（与部门挂钩后的） *60%+加扣分（表彰或处分） 10026处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20 分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3 人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、 打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工27绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施以上处罚由人力资源部 （人事行政部） 检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。附 则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。附录二部门关键绩效指标市场部（ 1）确定关键成功领域28部门职能重点工作优秀部门管理能力工作态度（ 2）确定关键绩效要素部门职能重点工作成本品牌效应重点工作 2重点工作 1市场优秀责任心部交流沟通协作性门执行力纪律性积极性团队管理管理能力工作态度（ 3）确定关键绩效指标市场成本扩大活动市场调研市场推广部 门 费销售增长完成率费用控制率用 控 制部门策划方案成功率职广告投放有效率能品牌价值市场增媒体正面曝光次数品牌效应29协作性纪律性帮助其他同旷工率迟到率事或部门完成情况工作工作有很强的责态学习业务知发现问题，任心，能够以企度业主人翁的姿态思考问题，解决问题的工作的主动对待工作能力责任心积极性（ 4）关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标部门职能成本市场推广费用控制率品牌效应策划方案成功率品牌价值市场增长率广告投放有效率媒体正面曝光次数市场扩大活动销售增长率市场调研完成率管理能力执行力对公司的政策和相关精神能够结合本部门实际不折不扣去贯彻和执行，行动迅速。交流沟通能与不同部门，同事沟通，顺利解决问题团队管理善于用人团结同事30工作态度协作主动协助同事部门出色的完成工作责任心工作有很强的责任心，能够以企业主人翁的姿态对待工作纪律性部门违反公司规定的发生率部门的总体迟到率积极性学习业务知识工作主动性发现问题解决问题的能力重点工作12人力资源和行政部（ 1）确定关键成功领域工作态度部门职能优秀部门管理能力工作重点（ 2）确定关键绩效要素31工作态度部门职能责任心协作性人力资源规划招聘与配置纪律性积极性培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理优秀部计划管理能力人力资源开发门沟通协调能力提升企业核心竞争领导能力管理能力工作重点（ 3）确定关键绩效指标人力资源规划培训与开发薪酬福利管理规划 的培训计划培训考核达标率薪酬总量预算完成率安排达成率规划 的完整 性完成率与合 理培训参与率培训费用预工资奖金计算错误人次培训成本算达成率员工保险福利计算差错次数部门职招聘计划招聘费用预考核工作完劳动合同签订和能达成率算达成率成的及时性办理的及时率招 聘招聘空缺职绩效考核申诉资料归档率成本位平均时间处理及时率员工申诉处理及时率招聘与配置绩效管理劳动关系管理32（ 4）关键绩效指标汇总表关键成功领关键绩效要素关键绩效指标域部门职能人力资源规划规划的完成率规划的完整性与合理性招聘与配置招聘计划达成率招聘空缺职位平均时间招聘费用预算达成率招聘成本培训与开发培训计划完成率培训参与率培训考核达标率培训费用预算达标率人均培训成本绩效管理考核组织工作完成的及时性绩效考核申诉处理及时率薪酬福利管理薪酬总量预算安排达成率工资奖金计算错误人次员工保险、福利计算差错次数劳动关系管理劳动合同签订和办理的及时率资料归档率员工申诉处理及时率工作重点人力资源开发员工才能的提高员工活力的提升提升企业核心竞价值性争力不可替代性管理能力计划管理能力管理数据收集的完整性规范化管理推进计划按时完成率33沟通协调能力沟通协调的有效性领导能力领导远见人才经营工作态度责任心忠于职守，认真完成本职工作纪律性严格执行公司的方针、规章制度协作性对其他相关工作表示支持并与相关人员保持密切合作积极性主动发现问题并解决问题销售部（ 1）确定关键成功领域部门职能重点工作优秀部门管理能力工作态度（ 2）确定关键绩效要素部门职能重点工作市 场 领重点工作2重点工作 1客户服务利润增长优秀责任心部交流沟通协作性门执行力团队管理纪律性积极性管理能力工作态度34（ 3）确定关键绩效指标客户服务售后服务客服态度客户满意度成本控制销售回款率利润增长协作性帮助其他同事或部门完成情况工作有很强的责