RDM052成功产品经理学员课件

华成培训研发管理系列课程之RDM052R&D Success Product Manager 成功的产品经理成功的产品经理2Promoting Innovation打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。3Promoting InnovationPDMA新产品开发手册新产品开发手册&产品经理手册产品经理手册4Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 产品经产品经理定位理定位6.产品经产品经理的培养理的培养4. 产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元一、案例分析单元一、案例分析6Promoting Innovation案例分析案例分析 各小组阅读案例资料：各小组阅读案例资料：成长的烦恼成长的烦恼 完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享 15分钟分钟7Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、8Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 产品经产品经理定位理定位6.产品经产品经理的培养理的培养4. 产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元二、产品生命周期管理概述单元二、产品生命周期管理概述10Promoting Innovation企业经营模式企业经营模式项目型项目型解决生存，个性化的定制，非标的决策权解决生存，个性化的定制，非标的决策权不由销售决定，销售只考虑短期（一生一次）不由销售决定，销售只考虑短期（一生一次）p产品型产品型解决发展，中长期，共性，规划（一生解决发展，中长期，共性，规划（一生N次）次）p运营型运营型拒绝诱惑（一生一世），比如苹果的应用拒绝诱惑（一生一世），比如苹果的应用11Promoting InnovationXX= 市场规模市场份额销售利润率服务利润率+产品成功的标准产品成功的标准市场成功市场成功财务成功财务成功12Promoting Innovation产品立项三原则：市场，财务，战略总结为产品开发是基于公司战略的一种投资行为，衡量标准是市场成功和财务成功市场+销售=营销不赚钱的产品要果断X掉，要克服情感上的因素，销售的反对（战略投资的除外）客户喜欢占便宜，而非喜欢便宜货13Promoting Innovation如何理解市场成功和财务成功如何理解市场成功和财务成功利利润润市场份额市场份额产品版本产品版本/型号型号1产品版本产品版本/型号型号2产品版本产品版本/型号型号3版本版本N 防火墙产品防火墙产品利润产品利润产品14Promoting Innovation产品生命周期管理总体框架产品生命周期管理总体框架启动启动计划计划经验数据库经验数据库控制控制总结总结项目管理体系项目管理体系PMT市场管理体系市场管理体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台产品战略（平台/ /技术技术/ /产品）产品）产品战略管理产品战略管理计划与调度计划与调度采购物料采购物料制造产品制造产品订单交付订单交付客户服务客户服务物流管理物流管理供应链管理体系供应链管理体系项目任项目任务书务书产品开发产品开发项目任务书项目任务书技术技术/ /平台平台开发项目开发项目任务书任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程、工具、方法流程、工具、方法公司公司KPIKPI项目项目KPIKPI公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系资源部门资源部门KPIKPI产品线产品线KPIKPICRMPLMERPOA企业知识门户（企业知识门户（EKP）基于业务基于业务ITIT规划规划路标路标规划规划业务计划业务计划产品线产品线业务计划业务计划竞争信息竞争信息战略分解战略分解技术发展技术发展市场需求市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系商品化商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（产品开发管理体系（R R）（ M）资源资源资源资源资源资源研发研发市场市场支持支持PM职位体系和技术任职资格职位体系和技术任职资格技术开发（技术开发（T T）平台开发（平台开发（V V）TDT技术开发体系技术开发体系15Promoting InnovationQuick Wins产品+解决方案市场，好卖销售，卖好16Promoting Innovation 结构结构红塔集团产品平台红塔集团产品平台17Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、18Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 产品经产品经理定位理定位6.产品经产品经理的培养理的培养4. 产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元三、产品经理职责与定位单元三、产品经理职责与定位20Promoting Innovation企业扩张的企业扩张的2 2条线条线 产品扩张：长度、宽度、深度产品扩张：长度、宽度、深度（产品经理主抓）（产品经理主抓）全新产品全新产品系列产品系列产品改进产品改进产品老产品老产品 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场（市场（市场经理主抓）经理主抓）21Promoting Innovation企业扩张的企业扩张的2条线条线231不同不同多样化多样化新市场新市场新销售渠道新销售渠道相同市场相同市场新销售渠道新销售渠道新市场相同新市场相同销售渠道销售渠道相同相同相同相同当前当前生产品类生产品类相似产品相似产品相似技术相似技术新技术新技术不同不同多样化商业计划多样化商业计划新办企业新办企业市市场场产品技术产品技术新业务风险新业务风险22Promoting Innovation产品经理的产生产品经理的产生概念概念开发开发验证验证发布发布项目启动项目启动计划决策计划决策发布决策发布决策计划计划概念决策概念决策维护改维护改进进产品开发产品开发产品运营产品运营产品策划产品策划市场需求市场需求产品路标规划产品路标规划产品策划经理产品策划经理产品开发经理产品开发经理/项目经理（项目经理（PDT经理）经理）产品行销经理产品行销经理产品（线）经理产品（线）经理/产品（线）总监产品（线）总监 退市决策退市决策23Promoting Innovation产品经理概貌和框架产品经理概貌和框架一个一个定位定位24Promoting Innovation一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！成功负责！一个一个定位定位雪中送炭：解决人们的痛苦。案例麻将桌的出现锦上添花：自动13张牌的出现25Promoting Innovation两个跨越两个跨越跨越条块分割、跨越条块分割、分段负责的部分段负责的部门障碍门障碍跨越无面向产跨越无面向产品线的经营预品线的经营预算和算和KPI绩效绩效考核体制考核体制共同利益体按产品分解指标26Promoting Innovation三种类型三种类型成熟业务的产品经理成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理全新业务的产品经理27Promoting Innovation四个阶段四个阶段救火型救火型团队领导型团队领导型精算师型精算师型关注产品分段问题关注产品分段问题解决紧急重大问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本关注产品预算、成本对产品财务成功负责对产品财务成功负责关注产品全流程关注产品全流程组建跨部门产品团队组建跨部门产品团队产品督导产品督导建立流程机制建立流程机制监控过程、结果可控监控过程、结果可控28Promoting Innovation五项素质五项素质项目管理能力项目管理能力3535% %沟通及处理沟通及处理冲突能力冲突能力15%15%技术能力技术能力15%15%个人影响能力个人影响能力15%15%业务能力业务能力20%20%后天修炼，吃亏29Promoting Innovation六种职责六种职责 对产品的市场成功和财务成功负责；对产品的市场成功和财务成功负责； 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；品牌等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；推广、生命周期各过程； 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；定价、知识产权等； 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。和信息共享。 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。和决策服务。30Promoting Innovation七项原则七项原则 关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴 关注手中的资源和筹码关注手中的资源和筹码 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持别人对原则问题的支持 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功一丝的事情，但不抢功 关注业务，不在乎组织架构关注业务，不在乎组织架构 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节31Promoting Innovation大一丝的度的把握大一丝的度的把握 扶上马，送一程，但千万不能自己骑马扶上马，送一程，但千万不能自己骑马 不与别人争功，责任和失误要积极承担不与别人争功，责任和失误要积极承担32Promoting Innovation产品经理如何获得有效的支持？产品经理如何获得有效的支持？n 英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情n 第一个层次，有意识地关注周边部门第一个层次，有意识地关注周边部门n 第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况和周边部门进行交流，了解对方的状况n 第三层次，学会在矛盾中解决矛盾第三层次，学会在矛盾中解决矛盾33Promoting Innovation产品经理的误区（产品经理的误区（1 1） 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。抓住重点，自己太累。 缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。机意识与警觉性不够。 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔魔鬼鬼”。 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。34Promoting Innovation产品经理的误区（产品经理的误区（2 2） 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。 有时比有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。较独裁，不够民主，不注重团队建设。 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。35Promoting Innovation产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户客户客户/用户用户销售驱动（难度大，个性，急）市场与销售分离36Promoting Innovation 素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征37Promoting Innovation 性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意38Promoting Innovation产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准 专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度39Promoting Innovation产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级高级 QAQA高级高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理产品管理职能管理职能管理技术总监技术总监研发部经理研发部经理研发主管研发主管技术总监技术总监研发部经理研发部经理研发主管研发主管系统发展系统发展系统发展系统发展高级系统工程师高级系统工程师中级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师初级系统工程师领域发展领域发展资深技术专家资深技术专家高级技术专家高级技术专家技术专家技术专家产品线总监产品线总监产品经理产品经理项目经理项目经理产品线总监产品线总监产品经理产品经理项目经理项目经理高级工程高级工程师师工程师工程师见习工程师见习工程师基层通用基层通用技术职位技术职位领域如：硬件、软件、结构、领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、工艺、工装、40Promoting Innovation理想产品经理的衡量标准理想产品经理的衡量标准1 1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。拓性和侵略性。3 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4 4、具有很高的、具有很高的3Q3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突： IQIQ智商智商 EQEQ情商情商 AQAQ逆境中的承受能力。逆境中的承受能力。5 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。41Promoting Innovation 产品经理产品经理 市场市场 产品市场产品市场 产品策划产品策划 开发开发 产品推广产品推广+售前售前 商务市场商务市场42Promoting Innovation 流程流程 文档，积累，传承文档，积累，传承 产品开发打击创新产品开发打击创新, 部分公司考核指标创新率部分公司考核指标创新率用户，市场第一原则，细分市场用户，市场第一原则，细分市场NO.1 案例小白兔钓鱼案例小白兔钓鱼 卖点，独特性，满意，必须卖点，独特性，满意，必须买点买点 价格战，主动搞（同质化，案例华为和港湾价格战，主动搞（同质化，案例华为和港湾同行同行PK，不能与客户，不能与客户PK归来就是弱点归来就是弱点产品经理研究人性，模仿改良产品经理研究人性，模仿改良74Promoting Innovation产品路标规划的制定产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，季度刷新最常见次，季度刷新最常见 路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍75Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（1 1）总体市场分析总体市场分析 市场总体现状市场总体现状 行业发展趋势分析行业发展趋势分析 技术发展趋势分析技术发展趋势分析 产业链分析产业链分析 商业模式分析商业模式分析公司现状分析公司现状分析 产品树分析及现有产品组合分析产品树分析及现有产品组合分析 销售与服务分析销售与服务分析 问题与建议问题与建议总体竞争分析总体竞争分析 主要竞争对手现状、发展趋势分析主要竞争对手现状、发展趋势分析 公司级竞争对手分析公司级竞争对手分析原理政治，关注政治，典型案例史玉柱的巨人集团失败史玉柱的征途一代模式：有钱无时间，有时间无钱征途2代模式：76Promoting Innovation77Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（2 2）细分市场分析及目标市场确定细分市场分析及目标市场确定 细分市场分类细分市场分类 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 各细分市场主流产品的各细分市场主流产品的SWOT分析分析 主流产品竞争对手分析及建议（主流产品竞争对手分析及建议（$APPEALS） 客户需求分析和建议（客户需求分析和建议（$APPEALS） 细分市场策略细分市场策略总体策略及建议总体策略及建议 价值市场分析价值市场分析 价值产品分析价值产品分析 产品组合策略产品组合策略78Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（3 3） 产品平台路标规划（产品平台路标规划（V）XXXX产品平台产品平台V1V1V2V2V3V3启用时间启用时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日主要特性主要特性客户价值客户价值市场卖点市场卖点79Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（4 4） 产品路标规划（产品路标规划（R）XXXX产品产品V1V1R1R1R2R2R3R3启动时间启动时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日上市时间上市时间年年 月月 日日年年 月月 日日年年 月月 日日主要特性主要特性客户价值客户价值市场卖点市场卖点80Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（5 5）技术路标规划（技术路标规划（T）技术项技术项要求要求用途用途时间时间类型类型获取方式获取方式某项技某项技术名称术名称主要技术主要技术指标指标用于哪些用于哪些平台和产平台和产品品何时提何时提供供基本要求基本要求关键突破关键突破市场亮点市场亮点购买购买合作开发合作开发自主开发自主开发自主研发产生核心技术81Promoting Innovation产品规划报告大纲（产品规划报告大纲（6 6）资源规划资源规划资源项资源项现有资源现有资源计划资源计划资源资源缺口资源缺口到位时间到位时间备注备注人员人员资金资金仪器与仪器与设备设备82Promoting Innovation产品（线）年度经营计划产品（线）年度经营计划 年度经营目标年度经营目标市场目标市场目标财务目标财务目标战略投资战略投资 各产品版本（各产品版本（VXXRXX）的经营目标）的经营目标 实施策略与计划（业务计划）实施策略与计划（业务计划）83Promoting Innovation 由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤84Promoting Innovation产品规划评审要素产品规划评审要素( (示例示例) )市场市场输入输入路标路标规划规划公司战略市场需求10分预见性和持续性资源规划与公司战略的符合程度对提升公司的核心竞争力的影响是否符合市场变化趋势细分市场划分是否合理是否考虑国际化投入回报能否满足公司的要求对公司现有资源的利用程度各阶段的投入的合理性5分25分10分5分5分6分6分6分2分1分3分3分4分是否考虑了重大技术突破对规划的影响路标是否包含了在可预见的未来所需规划的内容产品是否具备可持续性能力2分目标市场选择是否合理客户需求分析是否准确版本规划版本划分在时间上的合理性版本特性安排的合理性20分5分5分对其它产品的继承程度产品成果可共享程度与 其它 产品 的关系与同其它产品的组合关系5分2分2分1分4分3分产品结构及技术保障现有技术能力对路标规划的支持是否有难以逾越的技术障碍10分3分3分产品结构是否清晰合理4分竞争策略竞争分析竞争对手选择15分4分4分4分竞争对手分析竞争产品分析3分版本卖点版本客户价值5分5分85Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、86Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 产品经产品经理定位理定位6.产品经产品经理的培养理的培养4. 产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元单元五五、产品开发管理、产品开发管理88Promoting Innovation产品开发管理的关键过程产品开发管理的关键过程 启动开发任务（下达产品开发项目任务书）启动开发任务（下达产品开发项目任务书） 组建开发团队组建开发团队 选取合适的产品开发流程选取合适的产品开发流程 制定开发项目计划制定开发项目计划 执行、监控开发项目计划执行、监控开发项目计划89Promoting Innovation研发模式的演变研发模式的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKT执 行 层项 目 经 理组 员MMPMM高层高层 跨职能产品团队结构R&DTSMKTMMMPM高层项目经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理难度低中高项目运作效率低中高会出现帮忙会出现帮忙概念产品开发为公司行为，产品开发为公司行为，责任明晰责任明晰90Promoting Innovation跨部门的产品开发团队（跨部门的产品开发团队（PDT）核心成员核心成员外围成员外围成员策划策划计划计划监控监控组织组织协调协调评价评价操作操作反馈反馈项目经理项目经理财务财务市场市场采购采购制造制造技术技术支持支持开发开发渠道服务渠道服务渠道支持渠道支持软件软件硬件硬件结构结构系统工程系统工程手册手册定价定价投入产出分析投入产出分析竞争对手分析竞争对手分析客户调研客户调研渠道管理渠道管理行销策划行销策划供应商优选供应商优选器件优选器件优选采购订单跟踪采购订单跟踪供应商管理供应商管理试产试产工艺工程工艺工程生产测试生产测试测试测试知识产权知识产权成本核算成本核算培训培训标准标准项目项目经理经理物料计划物料计划劳改犯先团队考核，再个性考核91Promoting Innovation跨部门团队的好处跨部门团队的好处 资源分配体现市场驱动创新的原则资源分配体现市场驱动创新的原则 权力的设置保障了创新概念的实施权力的设置保障了创新概念的实施 有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于个人学习与组织学习的兼顾 有利于隐性知识和经验的获得有利于隐性知识和经验的获得 有利于跨越组织边界的学习有利于跨越组织边界的学习92Promoting Innovation容易产生的问题容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之相关的文化变革没有跟上93Promoting Innovation公司总经理公司总经理人力资源部总监人力资源部总监财务部总监财务部总监产品线总监产品线总监结构部结构部经理经理研发总监研发总监市场总监市场总监制造总监制造总监技术支持总监技术支持总监硬件部硬件部经理经理测试部测试部经理经理解决方解决方案经理案经理产品行产品行销经理销经理采购部采购部经理经理工艺部工艺部经理经理生产计生产计划经理划经理工程部工程部经理经理客服部客服部经理经理PDTPDT经经理理A APDTPDT经经理理B BPDTPDT经经理理C C张工张工王工王工小李小李牛工牛工陈工陈工吴工吴工陈工陈工刘工刘工周工周工陈工陈工郑工郑工季工季工卢工卢工钟工钟工小王小王王工王工李工李工何工何工庞工庞工乔工乔工周工周工王工王工苗工苗工施工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构PAC指挥权94Promoting Innovation项目经理：指挥权、考核权，使用资源付费管理项目式管理：只用人才，不培养人才人才培养：人才定级，人才梯度培养考核骨干员工流失率95Promoting Innovation矩阵式组织的难点矩阵式组织的难点 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生可能会导致信息的阻塞渠道的增生可能会导致信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难96Promoting Innovation产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点97Promoting Innovation产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 流程关键要素分析（案例）流程关键要素分析（案例）概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段98Promoting Innovation计划的作用计划的作用制定产品开发项目计划制定产品开发项目计划99Promoting Innovation研发项目计划常见问题（一）研发项目计划常见问题（一） 不重视计划，为不重视计划，为做计划而做计划做计划而做计划 项目计划主要用于项目计划主要用于汇报汇报而不是用于管理项目而不是用于管理项目 计划计划目标不明确目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、项目计划工作量估计不足、过于乐观过于乐观而且不现而且不现实实 缺少历史项目的缺少历史项目的度量数据度量数据收集，收集，缺少经验借鉴缺少经验借鉴 项目计划没有项目计划没有分层分级分层分级，不具可操作性，不具可操作性100Promoting Innovation研发项目计划常见问题（二）研发项目计划常见问题（二） 工作工作任务分解不全面任务分解不全面，受突发事件影响大，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的计划不考虑资源的配合和产品间的关联关联 计划更多局限计划更多局限研发部门内部研发部门内部，没有贯穿，没有贯穿全流程全流程 各个领域计划各个领域计划缺少协同缺少协同，交接不顺畅，交接不顺畅，等待多等待多 单纯的进度计划单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计，缺少质量、成本、沟通等计划划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵仓促上阵101Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理质量管理计划质量管理质量管理成本预算102Promoting Innovation项目进度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤活动排序活动定义活动工期估算进度计划制定项目计划控制103Promoting Innovation产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计104Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、105Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品管理产品管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 产品经产品经理定位理定位6.产品经产品经理的培养理的培养4. 产品规划产品规划管理管理5.产品开发产品开发管理管理单元单元六六、产品经理的培养、产品经理的培养107Promoting Innovation常用的产品经理培养方法常用的产品经理培养方法 岗位轮换岗位轮换培养全流程的意识，换位思考培养全流程的意识，换位思考 自我批判自我批判善于总结成功的经验和失败的教训善于总结成功的经验和失败的教训 导师制导师制团队的学习和培养，定点辅导团队的学习和培养，定点辅导 参加学习参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流108Promoting Innovation正式的产品经理培养方法正式的产品经理培养方法资源池资源池 什么叫什么叫资源池资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队养，形成一种梯队 建立资源池的目的建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合培训和培养相结合109Promoting Innovation资源池的运作流程资源池的运作流程 产品经理的筛选产品经理的筛选产品经理资源分配流程候选人筛选流程产品经理资源池名字 部门 技能.（培训流程）公司公司各业务部门候选人产品经理释放110Promoting Innovation资源池的运作机构及职责（一）资源池的运作机构及职责（一） 人力资源部（其他干部培养的部门）人力资源部（其他干部培养的部门）审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题运作中需要协调的重大问题负责培训课程的开发负责培训课程的开发协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题实施过程中出现的问题负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库及时维护与更新引导者技能信息库111Promoting Innovation资源池的运作机构及职责（二）资源池的运作机构及职责（二） 各产品线各产品线按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作人的推荐工作配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作理释放工作为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养112Promoting Innovation资源池工作推进的三个步骤资源池工作推进的三个步骤 启动阶段启动阶段发明阶段发明阶段推行阶段推行阶段 启动发明推行 已经完成 正在进行 还未启动序号工作内容目前状态OWNER 7 8 9 10 11 12 1 2 3产品经理资源池建设启动1确定资源池项目责任人，成立推进小组2制定项目推进计划3产品经理资源池建设思路发明4建立技能字典5建立技能模型6产品经理职业通道设计7制订筛选及培训流程和工具8制订资源池运作制度9培训课程开发（第一阶段：基础课程）10培训课程开发（第二阶段：专业课程）推行11确定资源池候选人名单12进行产品经理技能培训13分阶段输出产品经理到PDT14产品经理带领PDT运作113Promoting Innovation案例：产品经理职业化的培训实施案例：产品经理职业化的培训实施 产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训培训12天，培训课程共需要天，培训课程共需要50余小时余小时 采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训每位产品经理都能得到系统化培训 侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训品经理则必须经过系统化培训岗位基础课程岗位基础课程专业知识课程专业知识课程技术任职资技术任职资格培训课程格培训课程管理任职资管理任职资格培训课程格培训课程产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（I）产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（II）产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（III）114Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、115Promoting Innovation总结与回顾总结与回顾1 1、产品生命周期管理框架、产品生命周期管理框架2 2、产品经理的定位、责权利、能力、产品经理的定位、责权利、能力3 3、产品规划（市场细分、目标市场、客户需求、产品规划）、产品规划（市场细分、目标市场、客户需求、产品规划）4 4、产品开发（跨部门团队、结构化流程、项目管理）、产品开发（跨部门团队、结构化流程、项目管理）5 5、产品经理的培养、产品经理的培养116Promoting Innovation课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！