商务新书并购中的企业文化整合

管理学院推荐阅读：并购中的企业文化整合Successful Mergers, Acquisitions and strategic alliances 查尔斯甘瑟尔（Charles Gancel）、艾琳罗杰斯（Irene Rodgers）、马克雷诺（Mare Raynaud）著二零零九年九月在这本书里，我们想要阐明影响成功的文化整合的因素。希望领导者能够在我们提供的建议的帮助下，对关键问题给予足够的重视，知道如何处理企业间的文化差异。对于文化差异，需要让不同的文化理解这一点并且互相合作，然后才能有效地达到战略目标。 你将看到以文化整合为基础的3个工具： 工具1：诊断工具，它提供了一个分析本企业和并购企业的文化轮廓的结构框架，决定文化相似和文化差异的区域。工具2：全面的整合过程，建立在文化整合基础上，使你能成功地控制整合，而不受控于它。 工具3：文化沟通能力，包括态度、技巧和行为，使领导者更有效地处理文化因素，并使领导者表现更加出色。这些工具仅仅是并购成功的因素的一小部分，它们能使你玩好并购这个复杂的、具有挑战性的游戏。而且，它们使你能在这类思考和行动中成为领先者，这对文化整合是至关重要的，但又是领导者所经常缺乏的。作者简介与书评查尔斯甘瑟尔（CHarles Gancel）、艾琳罗杰斯（Irene Rodgers）、马克雷诺（Mare Raynaud）是ICM（国际企业文化管理咨询公司）的管理合伙人。ICM是个国际性的管理咨询公司，它对很多执行人员、经理人和团队的文化整合以与成功管理文化边界的变化给予了很大的帮助。关于并购和文化整合，三个作者都曾做了广泛的演讲。近期 的大型研讨会涉与到欧洲管理中心、美国纽约经济研究机构、会议中心、国际商业传播者协会的国际会议和昂热高等商业学校等。另外，他们还在欧洲的报纸和 杂志上定期发表关于并购方面的文章。并购中的企业文化整合一书2002年在美国出版。2004年11月，中国人民大学出版该书中文简体字版，干春晖等议并审校。本书为理解文化基础提供了巨大帮助，从而能更好地控制和加速全球整合，它是改变和开阔人们思维方式的一项非常艰巨却又重要的任务。-克里斯托夫.纳瓦拉，莫特轩尼诗CEO企业兼并的成功与否，不仅仅体现在兼并时的企业所有权转移上。只有经过长期整合，两个企业的文化融为一体，优秀文化所包含的竞争优势来源溶为一体，这时我们才敢说兼并时成功的。 -王玉 财经大学国际工商管理学院原副院长目录 第一章 联盟策略5第二章 文化整合12第三章 知识盲点。可能造成的伤害17第四章合法性26第五章 有效性31第六章 前瞻性40第七章 文化审查48第八章人员整合：文化整合基础上的并购过程56第九章建立个人军械库文化整合能力80第十章文化整合的金钥匙82第一章 联盟策略不同之处在于，你要明白自己的特点是什么，这一点比你要购买谁更为重要 -尤安.贝尔德 斯伦贝谢CEO天堂的婚礼?还是地狱的联姻?并购不是件简单的事情，仅就需要整合的因素的数量而言，就足以令人生畏。销售、市场、生产和人力资源只是需要协调的少数职能，而使并购容易失败的因素是公司很难察觉到的。 因此，我们必须跨部门综合考虑这些操作带来的挑战。“全球化思考，本土化行动”已成了现代公司的座右铭。这是个好的建议，但对想使公司达到这个目标的个人来说，则是一次充满了危险的旅程。 图1-1表明在全球化思考与本土化行动中的精确平衡。一方面，为了节约成本，新的企业想在全球围优化资源配置，如通过集中采购；另一方面，本土化行动部门想尽一切可能确保顾客满意，保持在市场中的地位。例如，对当地部门而言，广告和营销活动是首要的。资源优化与市场优化有着同一个目标：做出成绩以取悦于股东。但它们并不总是令人满足地结合。全球化的政策也许会束缚当地经理的行动，使他不能在当地市场上确保公司的地位和声誉。例如，如果一家公司从地区经营被纳入到全球经营中，他们经常会停止发布有利于当地的经营信息。同样，当地的自由化行动将严重威胁公司全球资源优化的能力。例如，如果公司各地的人力资源不同的话，人员在全球围的流动将是不可能的。 现实中，只有极少数的并购能把握好平衡并且走到成功的一端。经常被引用的事实是，并购进行5年之后，50的并购以失败告终。如我们案例中吉比玛特和英特康姆的并购，希望取得企业合并后的协同效应，但几年之后便开始走下坡路。协同效应没有实现，股东变得急躁。公司充满了矛盾，没有目标，士气低落，客户和人才流失。如果结局是以分离告终，公司的市值将被蒸发。如孟山都公司(Monsanto)和美国家用产品公司(American Home Products)在1998年分离时，约有100亿美元的市值被蒸发。 究竟是怎么回事呢?为什么那么多开始看上去完美的并购没有达到人们的期望?关键因素是缺乏计划。大多数并购面临着巨大的压力，在雇员、客户、股东、市场和新闻媒体的关注下进行。股东们也：希望快速的回报：在谈判与并购完成后，他们希望马上看到被承诺的协同效应。在这样的巨大压力之下，也难怪从事并购的领导人急于求成，而把“欲速则不达”的古训抛置脑后了。 除了计划外，当并购最终失败或陷入不和谐与无效率时，人们喜欢在财务、组织结构或者技术方面寻找原因，这种看法在某些案例中在不同的职能部门或者不同的年龄段、有才华的和没有才华的职员之间，会有不同的子文化，也需要区别对待。彻里.亚历山大 通用汽车欧洲分公司 人力资源副总裁是对的。的确，这些是并购失败的重要因素。但令人惊讶的是，问题的根源在于没有考虑人的因素，隐藏在深层次的影响因素是文化。企业文化深深根植在组织的历史之中，并且会受到企业员工的信奉，因而它很难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量，可以日常事件和员工行为中明显看出，新成员将被鼓励去信奉它。当进行公司整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。每一方都坚信自己做事的方法是唯一正确的方法。这就是矛盾和相互指责的根源 某石油工业集团 人力资源总监伤痛之处哪些事使你期望能够看到并购时承诺的无限潜力，但又是从什么地方开始出现文化分歧和疏于管理?开始时，一个或更多的合并组织经历文化冲突，被突如其来的不熟悉的文化和生活方式打击得失去了方向，这体现在很多方面：以沟通方式为例。 美国跨国公司的总裁在巴黎会见刚被收购的法国公司的经理们，他用大西洋彼岸的语言表达了他对满怀希望的法国员工的问候。他说：“经理们，我们这间屋里的人可以分为两类，一类会留下并继续工作，一类将离开这里。”在美国，这是鼓励人们面对挑战的意思；但在法国，这纯粹是一句废话 很明显，尽管发送信息的方式对发送者而言没有问题，但却不能准确传达到接收者手中。这里有尊重和好奇，也有疑问。它们认为我们是恐龙，我们认为他们是外行，空有理论但没有成功的记录马克.丹德洛特 法国电信北美区总裁这种不匹配在企业合并时对每个职能部门都是常事。如果不注意，这些微小的文化冲击会变成令人厌恶的事情。如果你检查一下任何有磕碰的并购，相当普遍的想法有如下几点：1嗯，我们离我们的目标越来越远了；2肯定有什么不对劲；3有人必须对此负责；4这个人当然不是我；5这意味着一定另有其人6既然不是我们这边的人，必定是那边的某个人 那我们可以下结论了吗?令人担心的是，人们经常对自己的思索结果充满了自信，都觉得找到替罪羊了!每一方都知道为什么会出错，错在何人。这是从B公司来的人干的，要么法国人，要么英国人。他们不仅仅是非常自信，而且会受到心道德感的驱动，从而倾向于参与这样的冲突。因为这不是我的错，而是别人的错。这种情绪化的、非理性的反应也许可以使人们感到满意，从责任和负罪感中解脱，但它意味着糟糕的螺旋形下滑的开始，这将使新组织陷入更大的麻烦。 如果文化整合失败了，并购者或大一些的组织便开始占统治地位或凌驾于对方之上。德国戴姆勒奔驰公司和美国克莱斯勒汽车公司的合并就是一个很好的例子。号称经典的对等并购，世界上最大的两家汽车公司承诺将和谐相处。然而，克莱斯勒汽车公司执行总裁很快发现他们生活在戴姆勒一奔驰公司强大的文化阴影下，3年后，德国公司占据了控制地位。合并后，文化占统治地位的一方在熟悉的环境里会更加舒适，但另一方会感到失望、沮丧和愤恨。如果这些失望、沮丧和抱怨没有被领导者所重视并妥善解决，会产生更大围的商业纠纷。并购的进程仿佛是持续的头痛，难以实现预期的合并后的协同效应。可能的情形是这种糟糕的情况会发展下去，使新企业发挥不出潜负面压力渐增，各方面的自信丧失关键人物因为看不到光明的前途而中途退出客户流失，前途黯淡股东丧失信念，表现为股票缩水 不管多么艰难，如果新公司想避免矛盾和不信任，或者想继续生存，新企业必须找出一个办法解决“我们和他们”的思想习惯。案例：领导寄缘何准以应对文化挑战?既然忽视文化差异的后果具有如此灾难性，那么为什么意识到企业文化重要性的领导者会如此少呢?为什么许多明智的、具有战略头脑的思想者不情愿给予文化因素应有的重视呢?原因如下缺乏了解 在有些例子中，“幸福”的无知也许就是答案。他们也许只是不了解，文化因素无所不在。缺乏理解 另外可能的答案是：尽管领导者了解企业文化，但没有理解透彻，因而不能理解企业文化对日常管理的影响。他们缺乏一种能定义和讨论文化的语言，所以不能一起讨论。缺乏主动根本原因在于判断错误，有意做出对文化因素不理不睬的决定。这体现在四个方面。第一，没有优先重视文化因素。领导者也许意识到文化因素是重要的，但远远没有压力重要。因此，他们将精力放在技术和业务因素上，如财务分析、请求股东买进股票等。这样，他们只有少量的时间和精力来处理文化差异问题。第二点和因无知而产生的恐惧有关，没有正确的工具和支持系统，文化因素将使领导者陷入陌生的领域。擅长于复杂技术或财务问题的领导者也许不善于处理关于文化、人、感情和行为的关系。 缺乏全面投入的第三个原因来自于这样一个事实，即文化整合不那么吸引人。很少有CEO会做足够的工作来进行文化整合。不管整合成功与否，他们都不会认为与文化有关。文化不能简单地与获得利润、股票期权增值联系在一起。新建10个工厂也许符合他们的想法，整合文化，会有什么效果呢?第四，最令人烦扰的是，当领导者虔诚地相信没有必要做任何事时，他们会缺乏自发性。他们的潜意识也许是：我们的经理们非常聪明，他们会意识到这一点，并全力以赴地去消除隔阂，团结合作。单靠经理人员的才智去推动整合的想法是天真的，尤其是考虑到企业文化浓厚的感情特征时。缺乏能力 对一些领导者而言，产生文化问题也许是因为他们没有做好充分准备。他们也许意识到，而且也许他们尝试着去做了，但以失败而告终。因为他们缺乏正确的知识和装有满足文化管理需求的独特能力的工具箱。 我们不能责备他们，因为对底层经理人员而言，对文化的自觉认识不可能作为他们的必备知识。他们所缺乏的也许是对必须处理的关键问题的框架的理解。即使他们很清楚这一点，他们也许会缺乏文化交流所需要的敏感、态度、技巧和行动，而这些是解决股东文化差异所必要的。小结l 文化是变化的巨大障碍，也是使企业并购失败的罪魁祸首。处理好文化整合是并购成功的关键。l 文化，包括企业文化，大部分是无意识的、不明显的。它决定了在给定的环境下什么是正常的标准。它根深蒂固，并被那些把它看做价值、信念和道德规的人所捍卫。l 想快速获得利润的领导者常常会忽视文化整合的挑战。而且领导者感到处理“硬”的技术和经营问题比处理“软”的文化问题更容易。l 文化整合需要理解、能力和能动的系统方法。文化整合工具包括诊断工具、特殊的领导者才能和明显的能被执行和操纵的过程。第二章 文化整合双头巨人事实一，如果领导要有效地进行整合，他们需要考虑两种状况；操作上的整合和文化上的整合。事实二，领导者通常制定在团队操作整合时的计划表，而对文化整合则听之任之。第1章中提到过这种一分为二的可能原因可是怎么才能使之相协调呢?首先，仅仅是要理解，为什么把文化整合和操作整合看做两种截然不同、但又紧密相关的领域是如此重要。其次，是要认识到在制定计划和执行整合战略时，明确地提文化因素是至关重要的。本质上，整合的操作方面是关于把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率或节约成本的。这一过程甚至可能是将以前互相竞争的产品统一到同一个品牌名下。无论具体情况是怎样，总之，这一过程与交易的业务因素有关。企业战略家在小心谨慎地寻找合适的伙伴时，容易在操作层面上看到致富的机会。同样，交易一旦达成后，股东会使用放大镜在操作层面上查看显示该交易状况是否良好的任何微小细节。因此，或许我们不应该为此感到惊讶，操作整合就像是希腊神话中的会唱歌的海妖，迷住了不幸的公司领导人，用美妙的歌声引诱他们走向危险。 如果只被简单的操作层面所迷惑，很容易忘记这一点：无论想要实现什么目标，都是需要人来执行的。如果执行工作的人员没能被所在的工作环境所激励，操作整合是很难成功的。例如，他们不信任领导他们或现在必须与之工作的人，或者做决策的方式与他们格格不入，这就提出了什么是文化整合的问题，它意味着以认同和理解的态度，创造一个人们愿意并能够融洽合作的环境。它与交易中人的因素有关。 整合，某种程度上类似于一个双头巨人。作为一个领导者，如果你想要有机会实现预期水平上的整合，你必须应付业务和人员这两个方面。你也许会倾向于将全部精力放在业务这一头上，因为它看起来更重要，说起来更有底气，或者自然地落人你易于思考的围。尽管如此，我们还是来看看另一头。它可能一开始看起来没什么，躲在更明显的另一头的阴影之下，但进一步观察时，你会发现它是所有动力的来源。如果你不满足它的需要或者给予它关照，它就会消失；一旦消失后，你就会看到原本很有希望的业务的那头也随之萎缩。不久以后，你会发现它畏缩在角落里，只剩下迎接挑战的最后一口气，在这一刻，对新企业与其市场地位造成的双重损失已不可挽回。你必须平衡人的和业务的即文化的和操作的的关系，这一基本认识是实现成功整合的首要的也可能是关键的一步。当他们的管理层问我们准备怎么做的时候，我们回答：“我们无意控制你们做事的方式，相反，我们想从你们的经验和运作中学习。米歇尔.邦 法国电信 CEO整合度定位：两支军队的故事领导者还应该清楚这一事实，即整合并不只有单一水平，相反，它有一个以完全整合为一端、以自治为另一端的围。通常，在交易达成时，合作方的融人程度就已经决定了。在某些情况下，它们会完全合并，包括产品、品牌、前后台的办公职能等例如劳埃德银行(LloydsBank)和信托储蓄银行(TSB)，或英国石油公司(BP)和阿莫科公司(Amoco)；有时，它们会比较独立，只在最高层进行战略合并例如联合技术公司(UnitedTechnologies)；或是走中间路线，对消费者仍保持不同的身份但将不与消费者直接接触的功能合并起来例如联合利华(Unilever)公司购买本一杰里(Ben&Jerry)的冰淇淋业务)。这里有多种不同的组合选择。 那么，所需的整合水平本质上是一项战略选择。让我们再多考虑一下这一选择。想像一下，你站在山顶俯视着两支军队。其中一支你很了解：你了解它的优势、它的劣势和它的成功战略，毕竟，你是它的指挥官。另一支你只是作为外人，从传说中听闻和从在战场上作为敌对方的经历中了解。但是现在，由于主要政策转变，在新的战斗中以前的对手已变成你的同盟，而且你已被选定来负责将两支军队集合在一起。 作为一个领导者，你意识到从这个新交易中取得的潜在利益，远远超过简单地抑制对手：这一潜力来自于以一个强大的联合起来的阵线对抗一个特别有威胁的共同敌人。但是当你沉浸在想像中时，请考虑一下每支军队中士兵们的感受。在你自己的军队中，过去常常是对另一支军队的胜者，你会听到“压垮他们”或“从现在起他们必须按我们的方式行事如果他们不从，那就只有上帝能救他们”的叫嚣。在先前被征服者的队伍里，情况很可能会相当不同：“我会丢掉脑袋的”或“即便他们放过我们，他们也会强迫我们吃他们吃过的东西。那些东西我甚至都不会拿去喂我的狗!” 作为一个指挥官，你面临着复杂的挑战。当你要求他们一起工作以帮助你实现你更宏大的理想时，你打算在多大程度上让这两支车队去展现其独特的个性?你会简单地把他们放在一起，希望其中一种文化胜出，或者期待不必流血，一种新文化就会出现吗?或者当他们朝着你所设定的目标工作时，你会让他们保持自己独特的信仰和行事方式吗?很自然，收购行为会在制度、人员和文化上强制实施。但福特公司不会那样。如果做了，结果就会大不一样。当时，英国媒体对此很关心-但是我们没有派遣很多人去美洲虎公司（Jaguar），只有我和其他不过四五个人员。福特只扶持了（美洲虎）文化，是美洲虎的人员自己改变了它。 尼克. 谢勒 福特公司总裁兼coo敌人不在部文化整合本质上是一个基本的信念，要达到预期水平的整合，领导团队必须把这个信念贯穿到新组织的所有层面里。 一个新组织意味着一个新动态，形成一系列新挑战，需要一系列新反应。“适合”的人们不是那些来自A司或B公司的人，也不是那些沉浸在“过去的好日子”的怀旧之情中，停留在怎么对过去做出反应的人。“适合”的人是那些以在未来必定经得起检验的方式行事的人。 就是这些人，他们认识到尽管他们过去可能是“敌人”，但现在不是了。他们知道，敌人存在于外部，在市场中；他们还知道，作为伙伴，为了新组织的生存，他们必须联合起来对付共同的敌人。联盟从来不是完美的，一旦你接近他们，你只能选择对自己说，“我们在这里做了一个有意识的选择。这个选择意味着放弃一些事情，但同时获得了合力”帕特里克。J。里奇 皇家集装箱货运公司 前主席小结l 不管整合达到什么程度，领导者必须强调公司的业务和人员这两个方面。也就是说要认真考虑这两个方面：操作上的和文化上的。l 取得操作上的整合的适当程度，是一项战略选择。这项选择应该根据实际交易时公司的状况而定，而且要考虑到市场、业务、产品以与服务等因素。 l 无论整合的程度多大，文化整合的方法对于加快进程，获得赞同以与取得效果来说都是最有效的。 l 文化整合没有唯一的诀窍。根据公司的状况，每个人都对不同的企业文化有所评价，这就使得领导者决定哪些领域的整合是重要的，哪些是次要的l 在合并之后，领导层面临的一个大的挑战就是确保人们不再把对方看成是“敌人”，放弃攻防的态度。他们必须能够把人联合起来，特别联合过去曾是竞争对手的那些人，使他们面对崭新的，共同的敌人：竞争。 l 领导者必须确保组织中的每个人在进行整合的同时，都能始终专注公司的业务。如果我们真正弄清楚了员工的期望，并适时地向他们展示我们是一个学习型组织，那么就可以节省下在相互猜疑、缓和紧张气氛、解决麻烦上浪费的至少7年时间某汽车工业公司 高级经理第三章 知识盲点。可能造成的伤害这里说的“理解”，是指对合并双方企业文化方面的一样点和不同点达成共识。这些一样点和不同点有助于或有损于合并的进展与最终结果。 这听起来好像很简单，其实不然。当你负责处理一项合并事宜时，很可能你只知道对方公司最明显最严重的事实，但却不大可能知道诸如员工的行为方式和习惯、工作的体制和程序、招聘和提升的标准、交流沟通系统的运作等等其他一系列隐性的因素。然而这些恰恰是构成合并方企业文化的重要因素。真正的理解企业文化欧洲一家大型跨国公司的董事长曾经告诉过我们：文化差异的问题并不在于它造成意见不统一，而是它造成了“理解错误”。我们都知道当产生意见分歧时，当事人能很清楚地意识到，可以与时地处理。但是当你察觉理解错误时很可能为时已晚，双方都已经按照各自的方式行事了。 为了说明此间题，我们想请大家想像下冰山，因为谈到真正地理解企业文化，冰山给我们了一个有益的启示。 可以说，对方的企业文化中有一些因素是相对比较容易理解的，因为这些显性的部分会与时地暴露出来，从而使得众人都能看到。例如，对方公司只是从重点商业院校招聘人才，或者他们在积极筹划争取ISO标准认证，或者他们总是确保每个职能部门都承担公司的任务和目标等等，这些东西所有的人都能观察到。 然而这些“显性”的文化只是冰山的一角，只是因为它们“浮出了水面”，所以你能看到。但是，真正有价值的恰恰是那些隐藏于“水下”的部分，也恰恰是文化“冰山”的这一部分日后工作带来众多的麻烦，使公司运作深深地陷入困境，除非你能理解这些因素，否则一切将土崩瓦解。这就意味着，作为领导者必须努力发掘那些作为文化支撑的价值观和信仰，而正是由于长期无真正涉猎，这些因素往往都是隐性的。因此我们说，只有当你认识到文化深层次的涵而不只是停留于表面现象时，你才能真正地理解文化，进而有机会找到一个双方能通力合作的双赢解决方案。 作为一个负责合并事宜的领导或经理，最基本的要求不仅仅限于充分理解新组建公司文化的显性方面，更重要的是要发掘文化的隐性方面。如果你没有做到这一点，你就很可能成为文化的“盲人”不能理解对方的企业文化，对涉与对方公司的问题无法洞察和处理，从而致使错误丛生，而事实上这些错误是本可以通过文化理解来避免的。例如你可能认为对方公司的某个厂区已经过时而关闭了它，而它恰恰是由对方公司的元老在创业之初一手组建的，具有一定的传承意义，因为你没有了解到这一点，所以这就会给双方的有效合作带来很大的阻碍。 未雨绸缪：调查力量 既然理解对提高文化整合能力至关重要，那么我们又该如何构建这种文化理解呢?那就是要培养我们对文化的敏感性并适时地进行调查研究。 这里所指的文化敏感性，简要地说，是指要确保把文化提到公司日常的议事日程中去，而且要密切注意那些民间流传的信息，因为那里通常蕴含着双方企业文化显性的和隐性的方面。彻底的寻找机会，花些时间和关键人物交谈，找出他们做事的方法。但是做到这一点很难。因为一个急于想出售的公司，不会让你知道他们有什么内部合约，他们面临什么问题。 爱德华。希普卡 佩本油田服务 CEO通过观察市场的反应，利用你身边的众多信息资源如公司日志、顾问、市场分析专家等，你可以发现许多关于企业文化的内容。可惜我们往往都没有这样做，因此日后的管理工作带来了巨大的困难。帕特里克。J。里奇 皇家集装箱货运公司 前主席 多数情况下在合并初期，鉴于法律方面的考虑而开展文化审查几乎是不可能的，但这并不能成为经理班子什么都不做的借口。管理人员应该适时地培养并运用自己的文化敏感性，时刻保持警觉，注意舆论的动向，并努力寻找文化线索。现实工作中这些文化线索随处可见：例如公司设计和安排职能部门的方式；职工的着装习惯；公司通过广告和公关活动展示自己的手段；员工在面试或与你共事过程中自我展示方式等等。主动地与对方公司的员工沟通，和那些与之共过事的人交谈并听取他们的意见，要善于不断地给自己提出问题并努力寻找答案。合并双方共同努力以达成相互理解是至关重要的。虽然人们可以通过文化审查或其他相对缺乏系统性的方法做到这一点，但是如果有一套模型能使对文化的观测更容易，并能借助它构建观察体系，随即集中应用于合并初期最可能发生问题的地方，那就最好不过了。挑战：文化理解三要素合法性：那些涉与在新组织中领导者和管理者的可信性和权威性的问题。有效性：那些涉与采用何种方法解决矛盾以与如何处理公司事务的问题。前瞻性：那些涉与公司目标在组织部如何交流和传达以得到员工普遍认同的问题。合法性 这里，领导者和管理者们面临的主要问题是：“我们怎样确定一个合适的人选来领导我们的公司?”“我是否有机会成为其中的一位候选人呢?” 两家公司合并之初，双方会突然意识到今后双方将作为一个整体共同工作。此时，摆在他们面前的首要问题就是选谁做新公司最可信且最合适的领导者呢?即在今后的工作中人们将向谁寻求指令和工作指导呢?从个人的角度出发，合并双方的领导人都会考虑他们自己是否有机会成为新组织的领导者。 在这里我们面临的挑战就是，能否保证无论在技术上还是领导能力方面我们选出的都是最适合的人，这个新的领导人能长久稳定地留在公司里，树立一定的权威和领导地位，并引领员工在新的组织环境中前进。总的来说，由一系列的偏好构成了有关“合法性”的要素(见图31)。有效性这里，领导者和管理者们面临的主要问题是：“为达到良好的运营效果，我们将如何解决问题?如何共同地开展工作？”两家公司合并时，无论是组成合资企业还是其他公司形式，都不可避免地存在一个过剩“相关人员”的安置问题，只有与时地解决好这一问题才能保证团队工作的凝聚力和有效性。这就要求我们采取系统的方法，有组织有计划地解决此类问题，设计解决冲突的具体实施方案。这方面对我们提出的挑战就是如何实现资源的有效配置，从而减少整合工作的迂回时间，提高整合效率。有如下三种偏好构成了“有效性”的要素(见图32)。前瞻性这里，领导者和管理者们面临的主要问题是：“如何使每个员工都明确我们公司的目标?” 合并后形成的新公司要设计自己独特的远景规划和发展蓝图，所以双方有一个清晰、可靠的渠道传达这些未来的发展目标是至关重要的。这不仅要求员工都清晰公司的目标，而且要使他们受到这些目标的鼓舞，从而对公司怀有强烈的责任感和使命感。 这方面对我们提出的挑战就是如何减少员工的焦虑和不安，保证他们高效率地生产，同时向他们展示“公司对前景的判断”。三种偏好就构成了“前瞻性”的因素(见图33)。头脑、肌肉还是心脏？你的文化类型 有一些文化是概念型的，你可以把它比做“头脑”。可以这样描述这种类型：在概念型的文化中所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当地理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定性。这种文化类型大多以知识能力来评判领导人的合法性，把体制和程序作为企业效率的源泉，通过制定与企业目标相适应的组织结构作为企业未来发展的支撑力。另一些文化表示为一种关系型，而其中的“心脏”是指经理人。在这种类型中，经理人的感性方面起主导作用，并且更加注重一些“老式”的因素如关系和传统等等。这种关系型的文化大多考虑“圈”人做合适的经理人选，动员他们的人际关系网络来保证效率，通过强化公司的传统来营造员工对未来的认同。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”。它常常以目标为导向，做了适当承受风险的准备，与时地采取果断的行动，并不是消极地等待在事情从各个方面都论证好后再行动。在这种文化类型的组织中，典型的是按已完成的具体量化的成果来安排合适的经理人选，迅速地付诸行动来保证企业营运的效率，通过明确的战略目标在组织的交流来实现员工对企业未来的认同。我们可以把这些因素和偏好组合成一个模型，称之为“文化整合基础模型”(如图34)。把这一诊断工具作为文化审查的基础，可以有助于找出双方文化的差距，从而实现与新合作者的文化融合。各种类型的优缺点概念型组织的优点是，可以借助这种类型注重组织结构和知识能力的特点，来保证管理人员在处理事情时的正确思考。他们一方面不愿意由于考虑不周而徒劳地多做无用功，而另一方面也不希望犯错误。这种类型也有缺点，如他们的这种思考方式可能造成“分析瘫痪”，即出于谨慎而一味地强调面面俱到或者不愿接受任何风险，从而最终根本不采取任何行动。实用型组织的优点是始终追求成功，强调成功的意义，希望以“更好、更快、更经济”的方式来实现企业和个人的目标；但缺点是他们往往太过于注重行动和结果而忘记了要“三思而后行”。正是由于他们行动前欠考虑，所以容易犯错误，从而给公司造成重大损失或者导致企业经营的无效率。关系型组织的优点是强化了“我们是一个整体”的思想：组织中的成员是相互支持的，任何人的决定和行动都将影响到其他人的成败。他们非常欢迎新成员的加入，并且能让新成员感受到自己是大家庭中的一员，这使得成员有较强的责任感，对组织的忠诚度较高。然而，这些优点的对立面也是成立的：“家庭”中等级森严并且形成了各种派别，外人不可能弄明白他们部约定俗成的规则，从而也不可能进入他们的圈子。小结文化现象通常是隐性的，不容易被察觉，多数企业只有在面对其他企业的文化时才注意理解自己的文化“涵”。因此，在文化整合中，第一步是双方要营造一种共同语言来识别和讨论文化差异，做到这一点是非常重要的。在一个组织中，文化的差异对关键的工作过程有着特殊的影响。尽管最初我们可能会忽略这些差异，但是随着事态的发展它们会再次显现。此时，如果双方没有一个共同语言来分析和讨论所发牛的事情，就会导致双方各执己见相互非难。概念型、实用型或是关系型这三种文化类型，比较而言没有一种是“最好的”。然而，一种特定的文化类型可能会比其他类型更适合企业的战略。文化的诊断有助于领导层识别合作对象偏好的类型中哪些适合哪些不适合新实体的发展战略。公司并不总是执著于一种文化类型，他们通常有一个主要的偏好类型，并密切伴随着一种次要的类型，但与其他类型就几乎没有关联。文化诊断有助于领导层明确双方文化类型的共同偏好并以此作为构建新企业文化的基础，而对于那些无法共享的因素，就要通过文化整合来进行适当的调整。文化诊断为合作双方讨论问题提供了一种共同语言，否则这种讨论将是很难进行的。这将有助于增进双方的信任度，使双方从“攻防”的耗中解脱出来，向真正解决问题的方向发展。第四章 合法性在兼并的过程中，在适当的位置上使用适当的人，这是至关重要的。为了实现这一目标，必须尽量保持中立的态度以求双方都能尽快的融入新集体中。某电信工业公司 主席合法性偏好 在迎接合法性挑战的过程中，有三种截然不同的偏好：偏好那些受过良好的教育，拥有理论知识、学历和各种头衔，高智能的领导者偏好拥有良好的工作业绩的领导者，这些人有着丰富的工作经历，并且已经取得了显著的成绩偏好“圈人”，他们在经验、背景和社交等方面有着共同之处这些偏好分别是合法性三角形的三个角(见图4-1)。知识分子在把智能看做信誉和权威的必备条件的公司里，被聘用和得到提升的往往是受过良好的教育、拥有高学历和显赫头衔的人。看一看公司的领导者吧。他们是自己领域中公认的专家吗?如果是，那么这家公司就很有可能是以智能来评价合法性的企业。这些领导者非常善于表达，并且具有良好的分析技巧。他们思维敏捷，同样，他们也希望下属们具有这样的特性。所以他们欣赏反应灵敏的员工。 值得一提的是，在许多偏好智能的企业文化中，企业对于智力和智能的绝对重视远远超过了对效益的重视，在某些情况下，甚至出现了情愿要“智能的失败”，也不要一个“简单的成功”。在这里，谁能得到提升仅仅是看你的工作成绩和交际范围。但这也不能驱使你不断去创新你怎样实现自己的目标。这样结果和数字就不那么重要了。某饮料企业 总经理企业家 在偏好工作业绩的企业里，一切就大不一样了。在这里，“简单的成功”能够让任何人出人头地。 在这种企业文化中，员工信任并愿意与其合作的是“企业家”：敢于冒险但总能成功的人。他们可能受过良好的教育，也可能没有；他们也许是“圈人”，也许不是。只是他们总是能够成功。 注重绩效的企业文化是围绕着结果、个人或团队成绩开展的。通常把部竞争作为激励员工加倍努力工作，争取最佳成绩的手段。员工必须接受这一事实：不论处在哪个等级，每一个人都必须角有相应的责任。因此，正式和非正式的业绩衡量，成为日常工作的一部分，晋升机会、职业生涯、连任计划全都取决于它。如果你能做出好成绩，那么你就能够出人头地；如果你达不到要求，那么就请走人。我们希望“像我们一样的人”来担任领导。我们有共同的价值观，共同的历史和传统，并且互相尊重。我们的领导都有着相似的背景，他们与下属之间的关系融洽，已经超越了工作范围。这使得新来者很难融入这个集体中。某娱乐企业 CEO圈人在对一批即将在非洲化学行业中任职的欧洲经理们进行的职位培训中，曾经在欧洲接受过培训的非洲总经理，发表了如下演讲：我知道，今天在座的各位都有义务去培养当地的领导。但是，大家必须要弄清楚在我们国家招聘和提拔员工的原则。“当地的”不能简单的理解为“本国的”。与国籍相比，具有一样文化的民族更为重要。我总是尽力保证在我的领导队伍中该国家各主要民族保持适当比例。如果你希望工作能够顺利开展，也必须这样做。否则，你永远得不到员工的信任，他们也不会卖力地为企业工作。在这个案例中，我们看到了一家公司如何尽量去避免圈文化的缺陷。当企业文化偏好圈时，同一集团的员工犹如同一宗族的成员，息息相关，互相尊重。联系他们之间的纽带在现实中可能多种多样。可能基于某种地域关系：我们来自一样的地方，所以我们是一个小集团。或者一种老同学的关系网：我们曾经是校友，所以我们是一个小集团。最根深蒂固的一种小集团则基于、种族或者上例中提到的民族渊源。然而，尽管各个“集团”千变万化，但他们有一点是一样的：你是否是他们的一分子取决于你是否属于他们。如果你不属于他们的话，那么你很难被他们所接受，也很难有升迁的机会。如果你确实属于他们的话，那么你们之间就不仅仅是契约关系了。迎刃而解 世界各地每天都要发生这种文化冲突，在会议室里，在厂房里，在客户面前。它们的存在是文化维度缺乏灵敏度的产物。 然而，通过文化整合基础模型这类工具的使用，我们能够预见这类问题，并采取措施避免问题的发生。在这里，我们以工业卫生领域的德美合资企业为例。回顾过去十年的成功运营，人力资源部主任告诉我们：看看这两家公司的背景：一家有着强烈的德国和法国渊源，企业文化以产品为中心。合法性对于他们来说就是开发产品的智能以与团队术员和工程师之间的关系。 相反，美国的这家公司更像是一家服务公司。在这里，合法性就是个人和团队的业绩，再加上同事间的关系。这家公司的总经理非常出色，而且非常具有人格魅力，他能够将这种个人感染力运用到公司中。因此，尽管员工们在各方面都不尽一样，但也有一个共同的关系链把他们维系在这个小集团。 这家合资企业之所以能取得成功，是因为双方都很明确各自的不同之处，以与他们的互补之处，并尽量去融合它们。他们面对不同地域的市场，使用不同的销售手段，却能够获得协同效应。这在并购历史上并不多见。经验证明，如果你想在新下属、同事和股东心目中树立自己的信誉和权威，千万不能以自己的标准做出评判，重要的是了解在他们的文化环境下，什么才是威信。小结合法性信誉和权威在不同的文化中有不同的解释。在一些文化中，把合法性与智能构思技巧、学历等方面联系起来；而另一些文化把它同业绩工作成绩联系起来；还有一世文化把它看做小集团“圈人”或者是为企业工作了多年的老员工。当对合法性有着不同偏好的企业文化相遇时，既有相关之处能增强企业发展动力的协同效应，也有隔阂给双方带来裂痕，减缓企业发展的步伐。为了提高成功整合的几率，要尽量发现并弄清楚双方关系中的相关之处和隔阂。文化整合模型可以帮助双方尽快沟通。一旦发现了双方的差异，管理者就要接受并处理这些差异。并且，管理者必须以所在的文化环境能够接受的方式来保证他们的合法性第五章 有效性有效性偏好如同解决合理性问题一样，企业在工作方式方面也有不同的偏好：偏好体制和程序：公司的程式化运作偏好“立即着手”，果断地采取行动偏好通过自己信任的关系网开展工作这些偏好分别处于有效性三角形的三个角(如图51)。体制和程序偏好特定体制和程序的企业文化在文化类型上属于概念型的。不论他们做什么，都要遵从一定规则，即便这样将花费更长时间和更多成本，他们也认为这样做是值得的。这种文化方式采用特定的体制和程序以减少错误的发生，并有效地获得资源。员工们积极主动，做出各种投资决策，并制定出行业认同的质量标准。各个工作岗位都能明确职责，招聘员工和业绩考核都有明确的标准，特别是有一套专门用于制定决策的程序。注重工作的体制和程序的公司比较普遍，特别是在产品繁多、地区分布较广的大公司或集团中尤为多见。因为地域分布得较远。通常会成立多功能的项目小组来传达战略目标，程序的固定化也成为事关成败的因素。这种方式给企业提供了一种共同语言从而提高了决策的速度，并确保在第一时间得到正确的结果。产品和流程具有较高风险的行业同样非常注重体制和程序的作用。化工、医药、核工厂和飞机制造都属于这种风险极高、不容许出错的行业。固定的体制和程序保证了他们能与时获得先进的知识并有效地运用到生产中，一旦发现错误能与时上报，并将要点记录在案。行动 如果企业偏好行动，那么注重的就是结果，而不是取得结果的方式。这种以行动为主的企业文化非常喜欢具有很强灵活性的员工。他们不屑于繁琐的程序，各种条条框框对他们来说都是束缚。侧重行动的企业文化在文化类型上属于实用型。他们利用各种手段尽可能快地实现目标，并不断获取更多的可利用资源。事先制定周详的计划并非他们的一贯做法。有时，他们必须用一些小计谋来应付条条框框。但他们很善于自我管理和随机应变，很快就能做出成绩。这正是因为他们能深入地考虑问题、选择最合适的人，全在偏好行动的企业文化中，我们还注意到，通常都是由那些采取最终行动的人做出决策，因为这样才能最有效地解决问题。企业中的各层员工也能因此充分发挥主观能动性，敢于冒各种风险。在一些组织框架、经营领域和地域都相对“简单”的企、业中在一些组织框架、经营领域和地域都相对“简单”的企业中，以行动为主的企业文化比较容易成长。随着产品多样化程度的不断提高或地域市场的不断扩展，公司结构愈发复杂，就需补充现有企业文化的体制和程序。关系网网络型的企业文化以相互关系作为基础，利用各种社会关系开展工作。企业员工不会单独行动，拥有各种知识、技能和经历的个人和团队，相互间十分信任，并互相合作，以求更快、更好并以更低的成本完成工作。 员工要花费一定的精力建立自己的关系网，因此他们很清楚要与什么样的人合作以完成工作。 这种关系网文化通常在三种松散的组织结构中比较常见：家族企业处于起步阶段的企业，通常由若干极有能力的“创始人”创立一些亚洲企业，在这些企业中，民族文化带来了“忠诚契约”：员工终生为企业工作，作为回报，企业赡养并保护员工以与他们的家属。 尽管存在着不同，这三种企业的运行方式还是有许多相似之处在每一种企业中，企业文化都是建立在个人间的关系之上。你与一个人越熟悉，越有共同语言，他就越愿意与你合作，给你提供服务或帮助。 在每一种企业中都有一种潜在的规则：要想生存下去，就必须消除界限，融为一体。非常奇怪的是，当他们确实成为一个集团时，他们又会从公司外部吸收进来一些“信得过”的朋友和行家，在必要时这些人能提供帮助。在刚刚起步的公司中，这种融合也许意味着让员工投资、技术人股、提供扩展业务的机会、银行征信、介入风险投资公司以与加速业务发展所需要的其他方面。 在家族企业中，家庭成员股东都想保护家产不流人外人手中，因此也就要不断地融合，增强凝聚力。他们更信任家族部的成员，因此在构建企业的组织结构时，也就会尽量考虑如何更好地增强家族成员间，也仅仅是家族成员之间的凝聚力。家族，或者是扩展的家族关系网，成为制定决策和获取各种资源的核心网。在亚洲企业中，家族之间的各种联系再加上文化价值观带来的家族凝聚力，使得这种现象比较普遍。 对于带有这种文化网的企业，外人很难观察到企业的真实情况，它们就像“一个充满神秘的谜团”。比如说，处在家族网最上端的高层人员就可能很少在公众或是新员工面前提与有关企业管理方面的信息，这些信息就是他们的财富。他们已经习惯于在家族部做出决策，分配资源，并且他们将一如既往这样做。新员工对此可能会非常失望。他们能够仔仔细细、随心所欲地研究企业的组织结构图，但他们真正需要了解的却是这些图后面所隐藏的关系网。有效性视角：遭遇偏好差异 当不同的有效性偏好相遇时，会怎样呢?就让我们选择两种可能出现的情况看看吧。体制和程序与关系网 假设公司A，强大的关系网和行动指向、注重实效构成了它的企业文化。销售人员为客户提供量身定做的各种解决方案，每一个方案都是由密切关注产品开发的财务经理和非常熟悉顾客需要的各种实践专家制定的。这种队伍能够对客户的需求做出快速反应，在项目定价和复杂提案的制定方面出奇制胜。 A公司被B公司，一家拥有多层组织结构、在决策上注重财务和资源管理的大型集团企业所收购。收购后，A公司的营销队伍还试图像以前一样高效、独立地完成工作，但他们却发现自己被新的体系所束缚，这时，矛盾产生了。新的企业规则对对外都没有吸引力，这导致了不良后果。客户开始变得不耐烦，并开始对财务经理先前做出的承诺尽管有一个接管过程，一切工作将正常运行产生了怀疑。定价和产品的漫长审批程序也逐渐让财务人员失去了动力和工作热情。 不错，两种企业文化能够“自动”融合的机会是少之又少的。个人知识、关系以与洞察力这些维持关系网文化正常运行的因素通常是肉眼看不到的。而在注重体制和程序的文化中，维系其运行的因素却是显而易见的，政策文件、程序手册是这些因素的有力见证。 由于不能发现并解决双方存在的问题，这就导致了相互的不满和逐渐的疏远。当注重体制和程序的企业与注重实效的企业合并时，双方的工作会停滞不前。在我们的例子中，为了答复客户以与维持一些重要的关系，他们必须让这些问题暴露出来并寻找解决力法，只有这时，他们才能够向着双方都能接受的工作方式不断调整，更重要的是，这样客户才能满意。 在大部分的情况下，关系网会在偏好体制和程序的文化中慢慢发展起来。而后者会逐渐变得官僚化，效率低下。在这种环境下，要想成功的话，就要不断扩大自己的人际关系网，让你所认识的人帮助你完成工作。在哪些地方可以看到这种情况呢?看看一些政府部门和国有垄断企业吧这是他们传统的文化形式。体制和程序与行动 为了了解注重体制和程序的企业文化和注重行动的文化相遇时会出现什么情况，让我们来看看两家航空公司的合并吧。 其中的一家强调通过体制和程序的控制提高质量，他们一贯的做法是花费足够的时间去“思考问题并找到正确的解决方案”。员工们勤勤恳恳一遍又一遍地检查所有的细节，以求达到零缺陷，省略了任何一个步骤都会被认为是不专业的。 而另一家企业的文化注重行动，他们讲求工作效率，并愿意承担风险去追求效率。为了一些并不重要的决定而展开无休止的讨论，对此，他们感到不满和失望。他们经常说：“就这样做下去!你不能为所有可能出现的情况制定出计划。我们必须承担一定的风险，并在工作的过程中不断改正错误。这就是持续不断的提高。” 注重行动的企业与依赖体制和程序的两家企业永远也不可能成为工作伙伴，这种想法一点也不为过。但如果双方都愿意互相学习的话，这种文化融合对双方都是有益的。前者的活力能够给后者的官僚主义作风带来很大的冲击，并注入新的能量。而后者又能够给前者提供经验的借鉴，给前者的创造性和“试着这么做”的态度带来严格工作作风的洗礼，特别是当这些注重行动的企业突然发现自己处在一个更大的组织之中，很难再实现那种快速的工作方式时。 然而，要实现这种协同效应，必须先要克服工作节奏的不同给双方员工所带来的挫败感。方法之一就是双方制定共同的整合计划，明确公开地提出目标，这样就能够稳定注重行动方的军心，并给依赖体制和程序的员工以激励。 现在我们来总结一下当不同的偏好相遇时应该怎样去完成工作。首先，回顾一下曾经经历过并购整合所带来的激烈变化的人对我们所说的话。他们提供了很多案例，让我们了解到为实现有效性与工作方式完全不同的人共同工作所带来的挑战。 其中一个国际项目经理谈到了他如何让一个拥有来自不同国家成员的队伍有效地工作：在我们的部门中，大家相处融洽。我们工作时会全身心地投入，这时的气氛依然很融洽，大家都很随便，直呼其名，经常在一起聊天，互相交换意见。但他们却恰恰相反：做任何事情都很正式，有很多的约束，工作程序严格，上下级之间等级界限明显，如果你介入别人的领域，那么他就会认为你在侵犯他。每一个决策都要老板亲自批示。我发现在这种氛围中，很难高效率地工作我不能像那样工作。 另外一位经理讲述了业绩评定的不同方法： 在我们的公司中，我们是通过一套专用的详细的程序进行业绩评定对每个人来说标准都是一样的。我并不明白他们是怎样衡量员工的。他们的方法具有很大的不确定性许多没有固定答案的问题，而且部门与部门之间的容也不同真不知道他们是怎样弄清楚谁在负责什么工作的。 还有一位谈到了在文件管理程序方面的差异：他们注重程序的重要性，每一件事都要遵从大家共同接受的标准和固定的程序，这是不可改变的。在任何情况下，针对任何客户我们都要求遵从同样的程序。但我们发现这是非常让人失望和恼火的要想开门的话，你只要转动把手再推开就可以了你不必仔细研究整个过程，然后再下发一道文件让相关的人去完成。 还有一位发现在存在差异的情况下很难做出决策：在新企业中，我们项目组的讨论遇到了困难。因为在我们的企业里如果别人告诉你一件事，那么他也会把这件事汇报到公司。但他们却不是这样，他们必须由每个人亲自向老板汇报。这其中存在着很大的差异。比如有一次通过讨论我们达成了一项协议，谁知事后他们的一位高级经理告诉我们：“不，我不同意这么做。” 当我们在新收购的公司中谈论授权问题时，他们表现出极度的迷惑不解。好像我们说的都是外语一样。可他们却总是表示同意，事后不采取任何行动，仍然还是找老板来解决问题。企业中没有冒险精神，也缺乏积极主动性。小结 有效性工作的高效率在不同的企业文化中有着不同的含义。有些文化把有效性与体制和程序联系在一起遵循固定的惯例。还有一些则把它与行动联系起来尽快地解决问题。还有一些把它与关系网联系在一起找到那些值得信任和依赖的人帮助自己完成工作。并购后随之而来的就是文化整合，整合小组要完成的第一件事就是：制定共同的决策程序并取得企业尽可能多的团队认同。对员工的授权与企业文化密切相关。管理者是否能代表公司独立做出决策，不同企业对这一问题的看法是不同的。也许在一家企业中某个层次的管理者有权做出决定，而在另一家企业中管理者却需征得领导同意后才能做出决策。如果双方能够明白这一点，那么就能找出适合双方的决策程序。反之，双方就会失去信心，一方会感到决策过程明显变慢或总是被否决，而另一方却感到压力过大。当被并购企业具有强大的关系网时，并购方就必须区分有价值和无价值的关系网这种差别可能在刚开始时不会暴露出来。并购方要尽量避免“不假思索地”打破关系网，特别要留意不要破坏或削弱了有价值的关系网。随着企业的成长，组织结构日益复杂，这时就要开始注重体制和程序。在文化整合过程中，领导者要以令人信服的方式使员工明白这一点。让员工们明白为什么新的工作方式对团队来说是有益的，这是让他们接受新方式的前提。