房地产企业目标成本管理体系实施与信息化管理的应用

房地产企业目标成本管理体系实施与信息化管理的应用房地产企业目标成本管理体系实施与信息化管理的应用 林东201006 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 课程基本指引与要求 一空杯心态 二尊重与信任，请友善表达自己的观点 三讨论时对事不对人，学会接受与宽容 四是一次学习，更重要的是交流 五学会感悟学习 六课堂上没有级别，只是同学关系 七不进行讨论时，请慎言 八要呼呼而睡，请到床上 九请把手机调至震动或关机，请不要在课堂接电话 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 课程基本指引与要求 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 课程基本指引与要求 我知 我不知 乔哈里 你知 窗开放区 盲区 口 你不知 未知区 未知区 隐藏区 乔哈里相识模型或乔哈里窗(Joseph Luft & Havry Ingham,1984)，能正确解读并实现群体中的对话与知识共享。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 课程基本指引与要求 我知 我不知 我知 我不知 你知 你知 开放区 盲区 开放区 盲区 公开 自我 你不知 隐藏区 未知区 你不知 隐藏区未知区 我知 我不知 我知 我不知 你知 你知 开放区 盲区 开放区 盲区 倾听与 回应 你不知 隐藏区 未知区 你不知 隐藏区 未知区 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 主要内容 第一单元 如何选择合适房地产企业发展的成本管理体系 一房地产成本管理管理阶段的划分 二房地产开发流程中成本管理的特点 三房地产成本管理的特性 四各企业的成本管理战略 五企业获取目标利润与成本管理的关系 六选择目标成本管理体系作为企业运营管理的工具 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 主要内容 第二单元 目标成本管理体系建立与应用 一房地产成本管理的关键术语 二房地产目标成本管理的概述 三目标成本管理体系的建立 四目标成本管理的实施与应用 五目标成本管理与预结算管理 六动态成本管理的实施与应用 七责任成本管理的实施 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 主要内容 第三单元 房地产成本管理中应用到的信息管理工具 一房地产成本管理的信息化管理概述 二房地产成本管理主要的信息化工具 三合同管理系统 四变更签证管理系统 五工程成本数据库 六房地产成本管理软件 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 序言 关键词：目标 成本 管理 信息工具 实施 目标：因企业而异，但都是针对企业运营而言 成本：以工程造价为核心的成本 管理：通过理好人，做到更有效地管好事 信息工具：将企业的制度或流程信息化，提供企业运作的效率，同时规范人的行为 实施：既然选择了，就要有落地的方案与措施，而非半途而废 “失败：强在经营上，软在管理上” 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 序言 目标成本管理在房地产企业的发展历史 第一阶段：以主体建安工程造价预算作为目标进行控制 第二阶段：以项目开发成本作为目标进行控制，被动地控制 第三阶段：将项目目标成本指导企业运营行为，整合企业各部 门资源，在业务各环节进行管理，而实现企业原定 目标。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 序言 限制理论： Theory Of Constraints，简称TOC 1、该系统主要是透过企业建设发展过程，并考虑所有的限制因素来完善公司的管理。 2、藉由结果的分析，找出整个流程的瓶颈，而瓶颈的资源决定了整个流程的结果。 3、TOC基本原理就是藉由对瓶颈的控制与管理，来提高公司的管理效能，加快公司的发展速度，从而实现企业的战略目标。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 序言 限制理论： Theory Of Constraints，简称TOC 产品 客户 传统成本观的管理理念 产品 客户 TOC成本之管理理念 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 第一单元 如何选择合适房地产企业发展的成本管理体系 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理管理阶段的划分 1、何为管理阶段？ 相对的，为了更好地强调控制的重点。 理好人，管好事的阶段。 可以主动指导业务行为，更好利于目标实现。 环环相扣，任何一个环节失控，增加管理的难度。 利益创造阶段，而非补偿阶段。 一、房地产成本管理管理阶段的划分 2、房地产开发管理阶段的确定与意义？ 获取土地（前或后）竣工结算入住后的房屋管理阶段 管理阶段 核算阶段 1、性价比（合理价格） 1、如何计算为合理 2、管理不是控制 2、数据分析利用 目标成本不仅为核算服务，更主要是满足企业运营管理的要求，因此须在管理阶段发生作用。 公司发展战略经营计划财务管理人力资源二、房地产开发流程中成本管理的特点 成本管理1、管理角度的开发流程 前期规利土地获取 设计 工程 销售售后服务划工作润全程营销、报批报建行政后勤信息系统政府关系伙伴关系法律支持注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产开发流程中成本管理的特点 从企业运营角度看，成本管理具有如下特点 是整个公司层面的事情，是系统的一个环节。 要起到职能监控的作用，并且是在开发整个过程。 成本是支出线，全过程控制。 是一个职能并兼有专业的服务。 是一个体系，需从更高的层次，保证利润实现。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 产品实现 时间进程项目策划阶项目论证段阶段营销策划阶段设计管理阶段项目施工阶段销售管理阶段入伙保修阶段二、房地产开发流程中成本管理的特点 物业管理阶段、产品实现方式的1.阶段色块全覆盖的为主要职能部门；部分覆盖的为协助部门。说开发流明2.阶段色块表示该阶段的主要工作，时间进程上有相互重合时表示各阶段有一定的承接关系。程注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 项目物业客户销售项目工程成本设计营销发展/财务公司中心部部部部部部拓展部部2 二、房地产开发流程中成本管理的特点 从产品实现的开发流程看，成本管理具有如下特点 主要是以一个部门的形式进行控制。 阶段性很明确，并且内容不同。 需要各个部门之间的合作、互动。 是公司需有的成本意识。 成本管理是以项目为中心的。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产开发流程中成本管理的特点 3、传统的开发流程与以客户为导向的开发流程区别 拿地 传统的房地产模拟开发 报运营计划 项目定位 规划设计 实施方案 开发流程 虚拟的 成熟标准化产品产品 拿地 拿地 某大型公司以客户为七对眼睛 项目定位 规划设计 实施方案 报批报建 导向房地产开发流程 真实的 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产开发流程中成本管理的特点 两种开发流程的区别 传统的开发，拿地之前的成本测算是虚拟的，到实际开发时，变数很多；以客户为导向的开发流程，注重标准化产品或成熟产品拿地，很多成本管理的事情需要前臵，拿地后，计划与实际能保持一致。 计划的准确度； 精细程度； 作业的循环改正。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产成本的特性 1、建筑产品本身对成本的影响 ?产品构成复杂，成本具有复杂性； ?产品形成需要多个阶段，成本具有计算的多次性； ?成本个性较强，差异性明显； ?房地产成本投入的巨额性； ?成本核算的难度较大； ?同一产品，不同区域，成本也可能不同。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产成本的特性 2、项目开发时间对成本的影响 ?成本发生的长期性； ?资金成本影响成本高低； ?房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理等售后 成本是成本控制不容忽视的重要内容。 ?建筑产品因开发周期长，变化快，造成成本的不确定性 ?房地产隐性成本不易控制。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产成本的特性 3、企业三大隐性成本 ?时间成本； ?沟通成本 ?无效成本 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、各企业的成本管理战略 1、成本管理战略的基本概念 不是复杂的，而是有效且可执行的。 不是暂时，需要确定实施计划的步骤与时间。 不是宏伟不可实现的，需确定可实现的目标与方向。 企业不分规模大小，都需一个企业可持续发展的计划。 战略不是遥遥不及，而是一种计划，且在我们身边！ 四、各企业的成本管理战略 2、企业发展中经历的几个阶段 强项目实施，忽视职能的建设阶段。 强项目，弱职能的管理阶段。 弱项目，强职能的单行阶段。 强项目，强职能的并行发展阶段。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、各企业的成本管理战略 3、同一域多项目开发的成本管理 制度流程便于按照同一模式实施。 成本职能可以深入业务很多细节。 同一个区域这里是指同一个城市。 信息传递的路径相对比较短。 工程造价的计算规则一致。 成本决策可以做到面对面进行沟通。 工程造价咨询单位好管理。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、各企业的成本管理战略 4、多区域多项目开发的成本管理 集团与分公司成本职责的区分，管理模式的选定。 如按原有方式需解决：a效率与速度b流程c标准。 信息管理：规范、效率、及时与准确 团队建设：文化、质素、思想 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、各企业的成本管理战略 5、建立符合项目开发的职能管理 例子：某集团公司成本管理的职能分工 集团成本管理部主要职能定位 分公司成本管理部主要职能定位 1、制度建设制定者与监督者： 1、制度建设执行者与完善者： 2、专业建设的组织者与服务者 2、专业建设的实施者 3、搭建成本人才的培训平台 3、成本人才的培训者 4、经营计划的保证者 4、经营计划的保证者 5、全过程成本管理的推进者 5、全过程成本管理的推进者 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、各企业的成本管理战略 5、建立符合项目开发的职能管理 项目开发与职能管理是相互并行的。 先进企业的职能管理可以学习、借鉴。 明确企业的管理需要，才能定位好成本的职能管理。 结合企业实际，才能建设好符合企业发展的成本职能。 职能建设是专业体系的一部分。 职责清晰是职能建设的基本保证。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、企业获取目标利润与成本管理的关系 1、基本介绍：了解企业的生存环境 客户对房子的要求越来明智及越高。 人工成本的增加。 建材价格的增加。 政府政策对房价的打压。 企业的内部管理不够好。 人员流动又大。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、企业获取目标利润与成本管理的关系 1、关系一：成本=售价-利润 股东要求的目标利润。 目标区域的售价一定的。 成本范围是客观确定的。 成本管理的特点： 需要精细化的成本管理。 需要设计性比价高的建筑产品。 需要更多介入前期的成本管理，比如设计优化 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、企业获取目标利润与成本管理的关系 2、关系二：售价=成本+利润 领导市场型，由产品及收益决定售价。 适合高档住宅，成本不确定。 利润不是唯一的追求目标。 成本管理的特点： 成本为产品提供支持。 企业在独特品牌及营销能力，成本不是影响定价的主要因素，而是一个基础保证。 提高成本，以支撑更高的售价定价以获取更多的利润。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、企业获取目标利润与成本管理的关系 3、关系三：利润=售价-成本 追求利润最大化的模式。 目标区域的售价一定的。 可通过产品标准（小幅成本的增加），支持更高售价。 成本管理的特点： 任何的成本增加将会导致公司利润的减少。 产品设计因成本水平而改变。 市场成熟并且竞争厉害，成本更应体现性价比 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、选择目标成本管理体系作为企业运营管理的工具 我们应该 推广那一种 产品？哪一种符合 我们应该客户需要，可 如何定价？获取更大的 利润？ 我们应该 如何管理 如何控制成本？ 绩效？ 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、选择目标成本管理体系作为企业运营管理的工具 讨论：房地产全过程成本管理 What：企业选择一种主要的管理方法，科学、合理与有效控制整个业务流程与各个环节关键因素的行为，从而更好的控制成本。 Why：提供企业的运营管理水平及决策效率 How：要有意识，选择工具，按照一个方法，有效执行。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、选择目标成本管理体系作为企业运营管理的工具 1、房地产企业的根本目的 通过房地产项目获取目标利润。 通过房地产做现金流项目，占领市场或建立品牌。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、选择目标成本管理体系作为企业运营管理的工具 2、目标成本管理是企业运营工具 目标成本管理是成熟的企业运营管理的方法。 目标成本管理可以帮助房地产企业实现企业的目的。 目标成本管理内容包括编制、动态控制与责任分解、考核等内容，它们是不可缺少的。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 第二单元 目标成本管理体系建立与应用 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 前言 有效地解决问题： 采取简单且有效的方法解决复杂的事情。 不要尝试用逻辑思维与完美思想将工具或者方法复杂化。 在执行中完善，在错误中成长，别尝试完美化、理想化。 善于学习别人，在了解本质前，不要尝试改变。 人 物 信息 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的关键术语 1、成本的定义：成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费之和。 成本的形成是以有形的产品或无形的产品为对象。 成本是为实现某种的目标而发生的耗费总和。 没有目标的支出则是一种损失，不能叫作成本。 成本与费用的区别： 成本代表着资源的耗费，是对象化的费用。 费用是指企业在获取当期收入的过程中，对企业所拥有或控制的资产的耗费，是会计期间与收入相配比的成本总和。 一、房地产成本管理的关键术语 2、成本管理的目的： 不仅在于降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。 企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。 是企业竞争的策略之一。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的关键术语 3、成本的分类： 固定成本： 指成本发生总额保持稳定，与业务量的变化无关的成本。 变动成本： 指发生总额随业务量的变化成正比例增减变化的成本。 混合成本： 随业务量变化而适当变动（非正比例变化）的成本 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的关键术语 3、成本的评价指标：有效成本与无效成本 有效成本： 耗费能带来对应经济收益的支出 无效成本： 耗费不能带来任何经济收益的支出 有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿 无效成本无法获得补偿 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的关键术语 例子:无效成本-设计类，某项目 一、房地产成本管理的关键术语 例子:无效成本统计分析图 一、房地产成本管理的关键术语 4、房地产成本的构成 ?土地成本 ?开发前期准备费 ?主体建筑工程费 ?主体安装工程费直接成本 ?园区管网工程费项目成本（开发成本） ?园林环境建设费 ?配套设施费 ?开发间接费 间接成本 ?期间费用费用 注意保密，完仅全供成学员本用 ，请勿商用！ 一、房地产成本管理的关键术语 5、房地产成本的常用概念 ?建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。 ?开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+开发间接费 ?完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成本中不包含营业税金。 ?项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发成本”。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 1、目标成本管理法的含义 是开发全过程、全方位、全人员的成本管理方法。 以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。 是将设立的目标分解到企业相关部门，并赋予相应的权利，从而保证目标的实现的成本管理方法。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 全过程：指从土地取得，建筑产品设计、生产到售后服务的一切活动，包括各种供应商、承建商在内的各个环节。 全方位：指从建筑产品设计、生产过程管理、营销过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等内部各职能部门各方面的工作以及供应链管理、知识管理等总和。 全人员：公司所有的职员，包括高层。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 2、目标成本管理的内容与目的 目标成本的编制与审定。 目标成本过程动态管理。 目标成本的考核指标。 目标成本的责任分解 实施完成后评估与总结 目的：是在建筑产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在建造过程降低成注本意。保密 ，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 2、目标成本管理的内容与目的（成本控制点） 成本支出的 成本 形70%80% 成成本的成本控制重点 在那里好？ 20% 新项目发展 设计销售及物管项目周期 招标 施工 成本形成成本支出曲线注 意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 2、目标成本管理的内容与目的（成本控制点） 新项目发展 规划设计合约分判 与招标施工管理 合同结算 谨慎测算 逐渐深入 事前定价 动态反馈 及时结算 数据分析与储存 工作的重心 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 3、目标成本管理带来公司组织的变革 必须明确企业各部门的职责，切忌多多“跨界”。 具备保证目标成本管理实施的权力机构。 强化职能管理，项目操作为执行单位。 除加强过程管理外，须建立以结果为导向的运营的模式。 建立项目实施的绩效考核机制。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 4、目标成本管理改善的管理方法：PDCA 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 （事后）经验总结、指标数据A分 析与利用 土地：可行性方案：目标成本细成本估算 成本预测化测算 成本计划 确定成本目标，实行成经验总结 P 提出控制要求本归口管理及责任制 信息反馈 决策阶段（事前） 执行阶段（事中） 考核阶段（事后） 成本核算 成本控制 成本分析 成本考核 施行制度控制、指标控提供分C D 进行成本差异分析，确定责制、会计控制析资料 任归属，纠正偏差，考核业 绩 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 1、建立适合目标成本管理的组织架构 土地获取 概念设计 设计实施 招标施工 竣工结算 后期维护 涉及设计 营销 主要工程 物业 营销 设计 部门营销 成本 成本 成本 成本 客服 指导业务目标成本管理法 流程控制作业过程管理控制 结果 考核动态成本管理与责任成本考核 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 5、目标成本管理的基本要求 先进性与预见性： 体现企业成本管理水平，体现成本节约原则。 可比性： 与内部相似项目成本可比 与历史相似项目成本可比 与未来实际成本可比 指导性 对各阶段成本控制具指导意义 不能流于形式，可操作性强 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 6、目标成本管理的特点 预见性的： 指导性的、自觉的、预测准确的 主动性的： 积极、主动围绕目标成本的实现进行控制 全面性的： 全过程、全方位、全环节、全员参与 系统性的： 注重公司整体和内部各部门之间的协调 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 6、目标成本管理一些主要的现状 A、目标成本格式不统一 实例 实例 B、目标成本先进性不强 1a 1b C、目标成本编制在量、价方面分析较少，指导性不强 D、目标成本概念存在误区 实例 E、目标成本制定时间严重滞后 2 F、支持目标成本编制的依据不足（成本数据库） G、成本动态跟踪、差异分析不足 实例 2 H、涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突 I、财务部与成本部成本口径不一致 J、目标成本管理工具应用不起来 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 1、建立适合目标成本管理的组织架构 领导机构 组织系统 责任成本管理 运营管理委员会 管理工具 信息系统目标成本与动 态成本管理成本管理软件 管理制度 控制系统 作业过程管理 成本、工程文件 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 2、目标成本管理制度体系的建立 目标成本管理实施管理制度：以目标成本管理法作为运营管理的主要体系，实现成本的有序、健康、合理的管控，是公司实现责任成本管理的基础；也是指导与规范各业务的基本标准；此制度贯穿整个业务环节。 责任成本管理实施制度：将确定的目标成分解到各部门，并明确考核的指标，并附有激励机制的管制制度。 房地产成本核算制度：规范成本计算的标准，及分摊的准则，是财务和成本统一有关工作的标准。同时，统一公司的成本科目，积累成本数据。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 目标成本管理实施管理制度 确定制度的原则，具体条款来源原则。 房地产项目目标成本编制时间及其它的具体要求。 标准的测算表格等的文件组成。 审批时间与流程 目标成本的执行与修订要求 目标成本考核要求实例 房地成本科目组成 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 3、建立企业标准的房地产成本科目与代码 统一成本科目是为了便于数据积累与分析。 可通过科目某种级别与企业财务的核算科目能做到统一。 细分科目级别利于将合同形成包括或者一一对应的关系。 可以通过科目进行成本控制：消耗量、建筑面积与单价。 可以通过科目与工程造价的子项或子目进行对应。 科目代码是为了实现信息化用。 实例 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 例:房地产成本科目与代码 一级科目 二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 备注 土地获得价款 按前述明细 各成本核算对象 开发前期准备费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 主体建筑工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 成本核主体安装工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象算对象 可分层社区管网工程费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 次设立。开发成本 园林环境工程费 按前述明细 各成本核算对象 配套设施费 按前述明细 各成本核算对象 自一级科目 开发间接费 按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 开发间接费转入 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 例:房地产成本科目与代码 主体安装工程费 4301.404 室内水暖气电管线设备费 4301.404.01 室内供排水系统费 4301.404.01.01 室内采暖系统费 4301.404.01.02 室内燃气系统费 4301.404.01.03 室内电气系统费 4301.404.01.04 室内设备及其安装费 4301.404.02 通风空调系统及安装费 4301.404.02.01 电梯及其安装费 4301.404.02.02 消防系统及其安装费 4301.404.02.03 弱电系统费 4301.404.03 居家防盗系统费用 4301.404.03.01 宽带网络费用 4301.404.03.02 有线电视费用 4301.404.03.03 三表远传费用 4301.404.03.04 实例 对讲系统费用 4301.404.03.05 电话系统费用 注430意1.4保04密.03，.06 仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 4、房地产企业的成本核算制度 核算的基本程序。 核算对象的确定及方法说明。 成本科目与其核算费用及内容 成本费用的归集与分摊原则、方法。 开发成本等概念的统一 使用的要求 核算的信息管理工具及成本报表 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 A、成本核算的基本程序 准确计算的可售确定各核算对象面积 的成本 确定核算对象 按年度分别结转设臵统一的成本已完工的产品开科目发成本 确定分摊标准与方法用报表或信息管 理工具综合反映编制目标成本表，各核算对象真实确定各核算对象的成本情况 的开发成本 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 B、成本核算对象划分的原则 可售原则：如果某一类开发产品可以对外经营销售，则应当作为独立的成本对象进行成本核算。 便于成本归集：归集是否方便、合理与科学，决定是否更有效可以计算各核算对象的成本准确，同时适应成本监控。 定价差异原则：不产品其预期售价存在较大差异，则应单独归集核算其开发成本。 产品明显差异原则：所开发的产品在建筑上存在明显的差异从而可能导致其相应成本差异较大时要分别作为成本核算对象。 功能区分原则：指开发产品在使用功能上有明显区分，使其在定价销售及建造成本方面存在明显差异。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 C、成本核算对象划分 项目核算分期和周期 项目核算核算对象 实例 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 5、目标成本标准应用表格 跨期成本分摊原则说明书与根本原则：量价分离原则 分摊数值表 实质原则：消耗量及与之项目总体规划指标表 相应的综合单价。 当期规划指标表 成本科目分类原则：总成公摊费用表 本=直接成本+间接成本 各核算对象的建造成本表 基础保证：建筑规划指标 产品建造标准表 格式 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 A、目标成本编制的步骤： 确定项目的总体建筑规划表 确定当期规划指标表 确定项目的建造标准 编制整个分摊原则说明书与分摊数值表 按要求其他表格 指导书 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产目标成本管理体系的建立 B、目标成本的一些基本原则： 编制时间的原则： 需指导各业务活动。 目标成本执行原则：分阶段执行 目标成本检查原则：动态管理 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 6、建立符合目标成本管理运行的团队 需一个执行力强、团结、务实与高效的团队。 团队的激励机制。 强效的专业职能线。 学习与培训成为一种习惯。 学会总结、利用经验提供团队的管理能力。 团队荣誉。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产目标成本管理的概述 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 前言：各成本项目主要的成本特征 序号 成本项目 成本特征 影响的主要阶段 可控性 土地使用费或者转让费、红外线市政配套项目等项目在土地合同中一般都有约定，可控性小。但是有一种情况要注1 土地获得价款 意，比如红外线设施在合同没有约定，需要自己建设时，土地获取 一般 此部分成本需要注意。 2 开发前期准备费主要包括政府行政收费、设计费与项目的临时办公室等。 除了政府行政收费外，其他费用为可控费用设计阶段 一般 主体建筑及安装工程包括建筑的土建成本与安装成本两部分，这是可控成本的3 费 主要项目，是成本管理的重点内容之一设计阶段 高 给排水、强弱电工程等，与小区规划有关5 社区管网工程费社区内的系，可 控性也比较高。设计及施工阶段 高 此部分包括园林、道路与广场、景观（包括小品等）。此6 园林环境费 部分也属于可控成本之一，并且此部分在施工过程中变动设计阶段 高 也比较大，是要进行控制的成本。 7 配套设施费除了按照建安成本控制之外，还必须从小区的规划角度考 虑经济性。设计阶段 一般 包括工程管理费用、资本化利息、合同外奖励、物业整改8 开发间接费 费等，属于比较固定成本，并且资本化利息是根据项目的整个过程 高 情况与公司决策相关，可控性大。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 1、土地获取阶段 进行土地成本的测算，为拍卖或者内部转让、收购决策。 确定目标区域相应产品的成本水平。 指导设计在概念设计时，要考虑影响成本的主要因素 案例： 验证 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 2、规划与设计方案阶段 根据成本动因来主动控制。 小区的规划布置直接影响到后期道路管线的布置。如果考虑不合理，增加路网的走向，增加道路面积及相应给排水的管网。 配套设施的设置。按最小值去设计即可，须与客户定位相符。 地下室面积、人防面积合适的比例设置。如果这些面积可以得到控制，成本下降的空间大。 硬景与软景的比例，水景的面积等等的合理设置。别等到施工图再考虑，优化的时间不充分，成本就得不到很好的控制。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 3、建筑与结构设计阶段 建立各专业能读得懂的共同语言： 标准层平面布置，包括核心筒、柱网的布置与剪力墙等。 窗地比与窗的外观。 外墙面比（外围面积-窗面积）/建筑面积）及外墙的分色图。一般来说在18-25层的建筑来说比较合理的比例在1.15-1.35左右，如果设计过大，会造成成本的直接上涨。分色图直接表示各种外墙材料的比例。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 3、建筑与结构设计阶段 建立各专业能读得懂的共同语言： 可售比=可售面积/建筑面积：可售比越低，销售的单方成本越高。 其他各部品的比例：比如每户的阳台栏杆的长度、窗护栏的长度，每层楼梯栏杆的长度等。 设计的施工做法是否合理与经济。 钢筋含量、砼含量。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 4、园林设计阶段 建立各专业能读得懂的共同语言： 软景与硬景的比例：软景是指绿化、种植树木等，硬景是指道路、水景、木地面、瓷砖与石材铺装工程包括广场等。这个比例要选取合适，一般中高档的项目，控制在6：4左右，如果不适当的话，造成园林的成本很高。 硬景：道路、水景、石材地面、瓷砖地面等等的面积比例。 软景：100的乔木棵树，100的灌木棵树，灌木与草地的比例控制等。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 例子：可售比的影响 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 例子：目标成本管理在设计阶段应用的例子 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 5、采购管理阶段:目标成本管理要求全方位管理 建立合理供应商与承建商分级管理体系，进行合作伙伴式的管理，树立更多好的供应商。 建立双方的互信与相互支持的战略合作关系，将合作方变成企业成本管理的一环，让他们也学会为主动为发展商节约成本。 学会引进与培养新的合作方，加强合作方之间的竞争力，完善合作方的资源链，优胜劣汰的竞争原则不能丧失。 建立集团或区域战略采购+分公司年度采购等多层次的材料与设备采购方式，形成规模采购效应，降低成本。 重视工程招标计划的管理，充分了解市场，开拓多方面采购的渠道 四、目标成本管理的实施与应用 6、施工过程与竣工结算后 施工方案或做法的优化。见例子 施工进度计划控制与管理。 施工质量的控制。 设计变更管理。合同的1-2% 工程指令管理。合同的1%以下。 合同付款：资本化利息管理 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 例子：施工方案优化：项目总建筑面积16.7完，为高层项目。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 四、目标成本管理的实施与应用 7、目标成本管理与营销管理 用合理的成本以最好的售价出售，且成本是实现售价的保证 主要那类型的客户及其消费特点，承受的销售价格。这些因素要描述要准确，不能模糊，要让设计能读懂这种需求，才能设计合理的产品。同样，成本结合售价与利润的要求衡量这种产品是否合理。 营销给出的结论是设计、成本管理的基础与依据。营销是一个源头，不要简单地将营销作为一个销售者，而是一个决策依据的提供者、管理者。 注意保密营，销仅费供用学管员理用例，子请 勿商用！ 五、目标成本管理与预结算管理 1、区别与联系 序号 项目 目标成本管理 预结算管理 1 方法 企业运营的方法 建筑工程造价计量管理方法 2 过程 前置的、综合的 后置的，算账的 3 对象 整个项目运营 施工图纸的数值计算 4 实施 主动 被动 5 信息 管理的工具 计价的工具 5 联系 包括：利用数值 被包括：计算数值 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、目标成本管理与预结算管理 2、建筑产品的经济指标分析： 格式要统一、利于分析，为后期的目标成本编制提供支持。 利用经验数值，在目标成本管理过程中，提供参考。 标准表标准表格例子1 格例子实例 2 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 五、目标成本管理与预结算管理 7、项目成本的总结与分析： 例子 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 前言： 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 1、动态成本的概念 ?在项目目标的基础上客观反应实际成本； ?及时准确地动态反映项目的目标成本变化情况； ?动态成本具有预估性，与运营管理能力相关 ?评估与衡量目标成本的一个指标数据。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 1、动态成本的概念 ? i动态 i ?目标成本相对变动率 ?1 i 100% ? 项 目i单方目标成本 项目i可售面积 ?i? 项 目i单方动态成本项目i单方目标成本 项目i可售面积 目标成本绝对变动率 i ? 项 目单方目标成本项目可售面积 100%i ii注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 1、动态成本的概念 ?在项目目标的基础上客观反应实际成本； ?及时准确地动态反映项目的目标成本变化情况； ?动态成本具有预估性，与运营管理能力相关 ?评估与衡量目标成本的一个指标数据。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 2、动态成本的目的 ?实施评估项目目标成本实施情况，给公司运行提供良好的决策支持，提供运营管理水平。 ?是进行绩效考核的标志之一。 ?及时动态地提供计算项目盈利的数据 ?为科学、合理的销售定价提供支持。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 3、动态成本的准确性 ?不存在成本的漏项； ?能够相对准确预估后续工程的成本变化； ?所有的数据来源具有可追溯性； ?合同管理是有序、合理的。 ?设计变更与现场签证必须定期做到结算,且不漏掉。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 4、动态成本的分类 ?项目动态成本：项目所有产品类型的实时平均值。 ?各产品类型的动态成本：各种产品类型实时的实际成本反映。 注：此处实时是可以设定为按月、季度等，根据公司决策而定。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 5、动态成本的构成 1.从目标成本管理核心看 生成 1.动态成本= ?目标成本； 目标成本+成本调整 ?成本调整； 2.按发生的时间与合同性质分类； ?已发生合同成本； ?已发生非合同性成本1.动态成本核对 = 已发生成本+待发生成本 ?待发生合同成本 六、动态成本管理的实施与应用 5、动态成本的构成 已发生成本=未结算合同成本+已结算合同成本+已发生非合同性成本 已发生合同性成本=合同签约金额+变更签证+结算调整 非合同性成本：以付款形式体现，未签订正式的合同文件。 待发生成本：根据工程进度及施工完成的情况，结合当时的市场价格及预测，对后续成本作出预估。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 6、动态成本的实现过程 动态成本与目标成本的关系： ?关系如何？ ?合同成本变化与目标成本的关系？ ?如何通过目标成本与已发生的成本来计算动态成本？ 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 6、动态成本的实现过程 通过“量价原则”目标成本与合同成本的差异： ?动态成本=目标成本+差异值 ?差异值1：由量差引起的； ?差异值2：由价差引起的； ?差异值3：由其他因素引起的，比如漏项、增项。 ?关键点：项目成本必须熟悉现场的情况及知道每一个成本发生的情况。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 6、动态成本的实现过程 通过“时间原则”目标成本与合同成本的差异： ?动态成本=已发生合同成本+已发生非合同成本+未发生合同 ?已发生合同：已签订合同之金额总和； ?已发生非合同成本：以付款方式提醒俺； ?未发生合同：由其他因素引起的，比如漏项、增项。 ?关键点：按统一目标前进。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 6、动态成本的实现过程 动态成本、合同金额与付款的关系： ?付款是合同执行的一部分，其金额不能超过合同金额 ?合同是动态成本组成的部分，因此也是被包含的关系； ?按照合同执行的状态，一般在主体竣工时，付款总金额约是合同总金额的75-85%，合同结算完毕，付款总金额约为合同金额的95-97% 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 7、动态成本的信息管理工具 ?Excel电子表格，合同分类统计表。（报表形式，慢） ?类似金蝶房地产成本管理软件等软件。（正规，效率高） 建议：先从Excel电子表开始，更知道如何本质所在。 报表及软件的主要作用： ?直观反映变化情况，给公司提供决策依据； ?实施动态控制，是一种管理的工具； ?积累项目管理的经验，提高管理的注能意力保密与，效仅率供学 员用，请勿商用！ 六、动态成本管理的实施与应用 8、动态成本的信息管理工具 注意事项： ?需建立变更签证台帐，进行准确管理； ?分开发成本与期间费用管理，成本与财务需建立有序的管理平台。 ?项目成本人员必须清楚现场的工程实施情况。 ?学会如何分析动态成本变化的原因。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 1、基本概念 以项目目标成本为标准，将其划分到各相关部门，并赋予相应控制的权限，承担相应的责任，确保实施企业设定的目标； 是可控的、预见的、可计量的及可考核的。 核心内容:责任，部门的职责需清晰。 是一种企业运营的分析方法，找到企业的漏洞。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 2、责任成本实施的目的： 保证设定项目目标成本能实现，并在实施过程中，分析、反馈企业在运营管理中存在的问题或漏洞； 明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理方法。 树立及提高企业全体成本意识、责任意识。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 3、责任成本的组成要素： 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。 责任范围：按可控、可计量及可考核的原则进行划分目标成本的责任范围。 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 评价部门：及时动态计算并提供反馈指标，并给出分析报告，找出存在不足及可借鉴的经验注。意保 密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 4、责任成本的控制指标： 责任部门 成本指标 说明 设计管理部设计费、产品建筑经济指标、设 计变更比例等 项目经理部监理费用、市政工程变更比例、 现场签证比例等 工程管理部设计师归属设计部，则结构限 结构经济指标等如结构 额设计完成情况指标并入设计部 采购管理部 限价材料 项目发展部 报批报建费 营销管理部 营销费用 成本管理部 造价咨询费用 财务管理部 资本化利息、部门行政管理费 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 5、责任成本管理实施制度解释 确定制度原则。 明确责任成本的组成要素：责任部门、评价指标与分数。 实施的时间及实施程序要求：在目标成本基础上形成责任成本（目标成本分解成责任成本）、调整要求、评估与考核、时间的要求等等 组织各责任部门签订责任书。 实例 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 6、目标成本的责任分解 通过例子说明： 初期，当时很多责任是部门之间共担的。这种方案难以进行责任划分，实施效果一般。 划分原则 划分实例 实施总结 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 6、目标成本的责任分解 通过例子说明： 经过实践及完善，要实施好责任成本，必须清晰的划分责任部门或说主导部门，并赋予权力，不能多个部门共同承担某项成本任务。 指标划分 考核举例 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 7、责任成本的实施步骤 编制好项目的目标成本。 将目标成本进行责任指标划分。 设定考核方案。 各责任部门签订责任书。 每月的动态指标的计算及反馈； 阶段性总结及改正 年度的考核。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 七、责任成本管理的实施 8、责任成本实施中成本节约的案例 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 第三单元 房地产成本管理中应用到的信息管理工具 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的信息化管理的概述 1、房地产成本信息化管理的现状 各自为政，未形成行业优势。 各专业系统集成差，数据重复录入、人力成本浪费。 很多企业应用是半途而废，应用范围小及效果差。 软件企业实施人员不熟悉业务操作及流程。 企业没有一个系统的信息规划发展，想到哪里做到那； 软件应用与企业的管理模式、制度与流程脱节 更多企业只是当作一个任务，而不当是真正工具应用。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的信息化管理的概述 2、房地产信息化管理的含义 将房地产开发过程中的制度、流程、决策的方法等等用电子化、网络化进行管理，提高企业效率及效能。 是一种企业管理的主要方式。 是一种管理工具。 更好的沟通、信息反馈的平台。 决策透明化、标准化。 减少人为的职业影响。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的信息化管理的概述 3、房地产信息化管理的意义 ?培养快速收集信息的能力 ?培养快速分析信息的能力 ?培养快速正确决策的能力 ?流程优化与规范执行的能力 ?知识快速复制与实践的能力 快速开发 ?快速纠偏的能力，减少人为职业影响 ?事后审计与不断优化工作的能力 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的信息化管理的概述 3、房地产信息化管理的内容 流程审批管理系统 审批系统 （数据收 集系统） 房地产采购管理系统 房地产成本管理软件 数据处理中心各专业系统 （数据处 理系统）房地产财务管理软件 房地产CRM管理软件(客户、销售 与会员) 运营决策 系统 基础系统 （数据分 系统 析系统） 商业智能系统 项目发展决策系统 运营管理系统 视频会议系统注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 一、房地产成本管理的信息化管理的概述 3、房地产成本管理的信息系统 目标成本管理变更签证 合同管理 财务软件系统 接接 口 口 责任成本管理 合同内容变更 合同支付 费用报销管理 责任成本管理 合同结算管理 违约扣款 资金管理系统 其它专业管理成本管理系统 合同管理系统与流程审批系统 系统 接口 企业预算管理体系 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 例子：房地产信息管理系统 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 例子：房地产信息管理系统的作用 以某一个集团的分公司为例： 年度 公司人数 项目数 销售额 2003 30人以下 1 2004 82 2 5.6亿 2005 117 3 11.3亿 2006 180 10 823亿 2007 200 17 45亿 复制的方法：新公司筹备阶段，主要管理人员到位，IT先行，网络先通。 复制的业务系统：员工帐号管理系统、邮件系统、内部门户、网上审批、成本、 财务、销售、合同、费用支付、行政办公、设计工程变更、客户管理、项目计划、 项目运营管理平台、知识库、会议管理、视频会议、HR系统（薪酬、福利、职级） 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产成本主要的信息化管理工具 1、表格类 主要以Excel编制的工具 主题建筑指标表。 工程量计算统一计算表。 信息月报表。 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 二、房地产成本主要的信息化管理工具 2、其它软件系统 成本管理软件。 合同管理系统。 变更签证管理系统。 工程成本数据库。 采购管理系统 工程造价管理系统 、 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产成本管理软件 1、概述 是房地产目标成本管理的信息化工具。 是企业信息系统的一个子系统。 是成本管理的数成本据信息处理平台。 动态成本的反馈。 规范管理，数据格式统一。 、 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房地产成本管理软件 2、作用 是提高工作效率，加快信息流通，成本资料查询方便。 变更签证的费用及时反映，实现可控。 成本与财务之间数据相互调用，协调高效。 项目与各产品类型的动态成本及时反映，有利于领导决策。 减少人为的职业影响 注意保密，仅供学员用，请勿商用！ 三、房