企业生产技术管理制度

企业生产技术管理制度一、加工指示书规定二、第一条目的三、依产品类别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器和所需的规格以及操作时所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为制定操作标准的依据。四、第二条适用范围五、供厂长办公室、 质管部门及现场管理员以上干部， 作为工作时依据， 并了解产品的流程、 特性，以易于控制产品的品质、 成本及产量。六、第三条 作业细则七、技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发设计，应先绘制蓝图然后设计、作出样品，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要外协厂商等等；提供给质量管理部门做 QC 工程图，作为检查标准依据。八、第四条结论九、工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗漏欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。十、二、操作标准作业规定十一、1、目的十二、第一条依据加工指示书所做成的标准。十三、第二条为了使操作者更加了解如何操作机器才最安全，也最节省时间，对工作流程的现状，予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径，求得一种最合理的工作方法。十四、2、运用范围十五、第三条本厂管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具及各类工具的依据。十六、3、作业细则十七、第四条 作业分析通常包括操作分析、 工作简化、 方法工程三种， 其研究目的在于减少不必要的工作步骤，或使必要的操作步骤，用最迅速、最安全、最舒适的方法完成。动作分析可分为五大原则，27 条项目，介绍如下：十八、( 一) 关于人体运动的原则：十九、1.使用双手从事生产性工作。二十、2.双手同时开始及完成各种对称工作。二十一、3.使手和手臂的移动做连续曲线的动作。二十二、4.工作应有节奏，使工作自动而圆顺。二十三、5.操作范围内，尽量使移动距离最短，并用最低类别的动作。二十四、6.应尽量利用物体重量。二十五、( 二) 关于工作场所的原则：二十六、1.手和手臂的运动途径应在正常工作区域内。二十七、2.必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野。二十八、3.工具和材料应置于固定位置。二十九、4.工作场所的高度应设计能供站立或坐着使用。三十、5.工作区域应以少移动为原则。三十一、6.好的工作环境可以导致好的工作表现。三十二、( 三) 关于工具和设备的原则：三十三、1.工具和设备应预置于随手即可拿到或抓取之处。三十四、2.以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的工作。三十五、3.使用将完成产品移去的自动弹出设施。三十六、4.在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。三十七、5.利用特别的工具和复合的工具(多种用途的工具 )。三十八、6.考虑如何使用机器以便利操作。三十九、( 四) 关于材料搬运的原则：四十、1.为方便取拿，应有良好的设计。四十一、2.安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送至使用地点。四十二、3.预置和分类标明下一步操作所需的材料和零件。四十三、4.用落地输送法将产品挪开。四十四、5.将所有较重物品举起时应使用搬运机械。四十五、( 五) 关于节省时间的原则：四十六、1.改善人工和机械动作的迟缓或暂时停止的问题。四十七、2.通常动作形式需要较少步骤或元素者，所用的时间最短。四十八、3.当机器工作时，工作应在进行中；而工作进行时，机器应也在工作中。四十九、4.应同时加工两个或两个以上零件。五十、( 六) 填写方式：五十一、1.操作步骤需按照工作流程详细纪录。五十二、2.操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录。操作方法尽量以浅显文字叙述，使员工易于了解。五十三、3.操作方法若叙述不完整，需用图示辅助说明，能绘图者尽量用图示，以使操作员易于了解。五十四、4. 其余应注意事项，需填写于表格中。五十五、5.表格如表所示：五十六、( 七) 资料使用方式：五十七、1.需存档五十八、2.现场需公布SONY如何考核业绩“很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底，业绩才是公司运作的核心”SONY （中国）副总裁张燕梅自从 SONY 确定 “把中国作为全球发展引擎”战略后，那么，它在中国是如何进行绩效管理的呢？据此， IT 时代周刊与SONY 公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。IT 时代周刊：现在人力资源管理十分强调KPI （Key Performance Indicator ），即员工的关键业绩指标，SONY 的业绩考核指标是什么？张燕梅：在 SONY 内部，采用的是5P 评价体系来全面评估员工的业绩。5P 是指 Person(个人 ) 、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、 Potential（潜力）。一个人（ Person）在一个岗位（ Position ）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（ Performance），Performance 本身是由 3 部分构成： (Past)过去的业绩、 (Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的 (Potential) 潜力。实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（ Promotion ）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（ Pay）。 Pay 最终的决定性因素就是 个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。IT 时代周刊：那么，SONY 是怎么具体展开绩效管理的？张燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系，这被称为上变化 ”就不做计划，但这不是 SONY 的风格。“360度管理 ”。有人因为 “计划赶不计划在实施的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（ Check）是每天都要做的事情，这在 SONY 已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。IT 时代周刊：但是，像一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY 是怎样评估、考核的？张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。IT 时代周刊：在SONY 的 5P 评估体系中，员工Past（过去）与Present（现在）比较容易衡量，对于员工的Potential （潜力），怎样测评分析？张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3 年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。所有主管级以上的员工， 我们会要求他们写自己的素质报告， 素质报告我们会考察很多方面， 比如职业精神是不是很专注、 富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，我们才能证明一名员工有没有潜力。有时候，我们发现员工会有误解，认为过去 3 年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是我们想说的是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%力量，还有95%没有发挥出来，我们要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲 10 为，丙把 1 分全部发挥出来，就应该给他 100 分；但是甲拿出 1 分，只能得到分的能力，给了乙5 分的能力，给了丙10 分；乙拿出1 分，只能得20 分。1 分的能力。耶稣认有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，我们应该鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部门的一项非常重要的工作。IT 时代周刊：最后，您认为SONY 在业绩管理方面，有哪些需要进一步改善之处？张燕梅： Perfect( 完美 )是不可能实现的。就目前的情况来看，需要改善的就是我们的反应速度。SONY的高层在中国开会，要追加2亿美元的在华投资，扩大业务范围。作为人力资源主管，我的第一反应会是我要干什么？从哪里能够拿到这个业务计划？到哪里去招聘相应的人员？怎样编排队伍？要考虑扩大的业务和对人员的要求与原来是否一致？新领域人事的结构有什么特点？如果我不掌握这些情况，可能就会延误战略的实施。只有了解到战略以后， 我才能够实施。 如果公司做战略之前就与我商量的话， 工作效率会更高。 比如公司决定在中国追加投资的时候，让我知道能做什么的话，可能会更理想。竞争是残酷的。我们现在已经发布了战略，其他公司知道后，立刻也会做同样的事情，如果人家的新产品都已经上市了，我还没把队伍整合好，我要承担很多责任。我认为，企业做战略的时候要考虑到人力资源，不能把它仅仅看作是纸张管理。大家都在讲单的。你要把功夫练得很强，才能够成为伙伴。所谓伙伴，是出谋划策的，否则你连跟班都不是。“战略伙伴 ”，但是 “战略伙伴 ”不是那么简内部稽核制度总 则第一条 本公司各部门及各下属营业单位的稽核工作，由管理部随时指定适当人员执行稽核工作。第二条 本公司稽核业务范围，定为账务、业务、财务、总务、监验五项，除另有规定外，悉以本办法规定办理。第三条 稽核人员对于所审核的事项，应负责任，必要时，并应在有关账册簿据上签章。第四条 稽核人员，除依照规定审核各单位所送凭证账表外，并应分赴各单位实地稽察，每年稽察次数视事实需要而定。第五条 稽核人员前往稽核之前，应先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表， 事前并应将各单位已往审核及检查报告详予研究以作参考。第六条 稽核人员于执行任务时，应先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事前并应将各单位已往及检查报告详予研究以作参考。第七条 稽核人员有保守职务上所稽得秘密的责任，除呈报外，不得泄漏或预先透露予检查单位。第八条 稽核事务如涉及其他部门时，应会同各该有关部门办理，且应做会同报告。如遇有意见不一致时，须单独提出，与书面报告，一并呈核。第九条 稽核人员对本公司各单位执行稽核事务时，如有疑问，可随时向有关单位详尽查询，并调阅账册、表格及有关档案，必要时并得请其出具书面说明。第十条 稽核人员执行工作时，除将稽核凭证(或公文 )交由受稽核单位主管验明外，工作态度应力求亲切，切忌傲凌或偏私。第十一条 稽核人员于稽核事务完妥后，应据实缮写检查报告书呈核。账务稽核第十二条 记账凭证的审核或检查时，应注意下列事项：(一 )每一交易行为发生，是否按规定填制传票，如有积压或事后补制者，应查明其原因。(二 )会计科目、子目、细目有无误用，摘要是否适当，有无遗漏、错误以及各项数字的计算是否正确。(三 )转账是否合理，借贷方数字是否相符。(四 )应加盖的戮记编号等手续是否完备，有关人员的签章是否齐全。(五 )传票所附原始凭证是否合乎规定、齐全、确实及手续是否完备。(六 )传票编号是否连贯，有无重编、缺号现象，装订是否完整。(七 )传票的保存方法及放置地点是否妥善，是否已登录日记簿或日记表。(八 )传票的调阅及拆阅是否依照规定手续办理。第十三条 账簿检查时，应注意下列事项(一 )各种账簿的记载，是否与传票相符应复核者，是否已复核，每日应记的账，是否当日记载完毕。(二 )现金收付日记账收付总额，是否与库存表当日收付金额相符。(三 )各科目明细分类账各户或子目之和或未销讫各笔之和是否与总分类账各该科目之余额相等，是否按日或定期核对。相对科目之余额是否相符，有无漏转现象。(四 )各种账簿记载错误的纠正划线、结转、地页等手续，是否依照规定办理，误露的空白账页，有否划 形红线注销，并由记账员及主办会计人员在 处盖章证明。(五 )各种账簿启用、移交及编制明细账目等，是否完备，并送该管税捐稽征机关登记。(六 )各种账簿有无经核准后而自行改订者。(七 )活页账页的编号及保管，是否依照规定手续办理，订本式账簿有无缺号。(八 )旧账簿内未用空白账页，有无加划线或加盖空白作废 戮记注销。(九 )各种账簿的保存方法及放置地点，是否妥善，已否登记备忘簿，账簿的毁销，是否依照规定期限及手续办理。第十四条 库存检查时，须注意下列事项(一 )检查库存现金或随到随查，如在营业时间之前，应根据前一日库存中所载今日库存数目查点，如在营业时间之后应根据当现金簿中今日库存数目现款、银行存款查点，如在营业时间之内应根据前一日现金簿中今日库存数目加减本日收支检点。支票签发数额与银行存款账卡是否相符，空白未使用支票是否齐全，作废部分有无办理注销。(二 )现金是否存放库内，如有另存他处者，应立即查明原因。(三 )库存现金有无以单据抵充现象。(四 )托收未到期票据等有关库存财物，应同时检查，并得须对有关账表、凭证单据。(五 )检查库存除查点数目核对账簿外，并应注意其处理方法及放置区域是否妥善、币券种类是否分清。(六 )密码表的掌握部门及库门的启用与库内的安全，金库放置位置等是否适当，严密办理。(七 )汇出汇款寄回的收据，是否妥为保存，有无汇出多日尚未解讫的汇款。(八 )内部往来账，是否按月填制未达账明细表，查对账单是否依序保管。(九 )内部往来或外县市单位往来账，是否经常核对。(十 )营业日报表的记载是否与银行存款相符。(十一 )检查县市单位各种周转金及准备金时，应注意其限额是否适当。有无零星付款的纪录，所存现款与未转账的单据合计数，是否与周转金、准备金相符，有无不当的垫款或已付款，而久未交货的零星支付或请购案件。第十五条 报表检查，应注意下列事项(一 )各种报表是否按规定期限及份数编送有无缺漏。(二 )各种报表内容是否与账簿上的记载相符。(三 )数字计算是否正确，签章是否齐全。(四 )报表编号、装订是否完整及符合规定。(五 )报表保存方法及放置地点是否妥善。财务稽核第十六条 检查有价证券时，应与有关账表核对，并注意下列事项(一 )购入及出售有无核准，手续是否完备。(二 )证券种类、面值及号码，是否与账簿记载相符。(三 )债券附带的息票是否齐全，并与账册相符。(四 )本息票有无到期或是否齐全，并与账册相符。第十七条 检查各种质押品、寄存品及其他有价值的凭证单据时，应注意其是否存放库内，并应根据开出收据的存根副本及有关账册与库存查核者相符有无漏记，如有另存其他地点者，应查询原因并检阅其有关单据。第十八条 各种房地产契约书及其收租情况是否妥善。总务人事稽核第十九条 检查各项费用时，应注意下列事项(一 )总公司各单位，各项费用支付与物品领用是否已依规定呈核准许核销。(二 )各县市单位的费用，是否在预算范围内，或经核准的范围内检支，是否有浪费或业务上无需要的开支，各项费用的列支是否照规定办理。(三 )各种单据是否齐全及手续是否完备。第二十条 检查储藏物品，应注意下列事项(一 )储藏物品的种类、数量、价格是否与账簿(册、卡 )记载相符，有无遗漏或短少。(二 )储藏物品的保管是否妥善。(三 )储藏物品的质量、规格是否与购案相符。(四 )领物凭证，是否均经有关人员签章始行核发。(五 )已领物品未转账者，与储藏物品合计表，是否与账面存量相符。(六 )有无损坏待废物品，账簿是否注明，所存应报废物品，数量是否与账簿记载相符。第二十一条检查交通运输及设备登记卡附项设备登记卡时，应注意下列事项：(一 )各种登记卡的设置登记及排列，是否依照规定随到随办。(二 )各种登记卡的记载是否正确详明。(三 )核对财物有关的登记簿、备查簿，是否有未设登记卡或漏编号、漏记账的财物。(四 )登记卡是否登记有关折旧、修理、添建及转移事项。(五 )检查人员如认为必要时，得依据登记卡或财务登记有关账簿，实地盘点或抽查盘点，相互核对。第二十二条营业用品器具是否编号设簿登记并查点是否齐全，各种印章的保管是否妥善。第二十三条人事检查应注意下列事项(一 )各单位办事人员每日是否按照规定时间办公，并在签到簿上签到及有无迟到早退现象。(二 )各单位办事人员对于顾客是否竭诚招待，有无稍有怠慢现象。(三 )各单位目前业务繁简与现有人员的工作分配是否相符，有无应增、应减现象。(四 )各单位办事人员对本身所担任的职务是否胜任适当，有无能力优异、表现特优者，或办事颓废及品性不佳，且染有不良嗜好者。(五 )各单位人员于上班时间中，其仪表，态度、谈吐是否逾超公司的规定。(六 )职员身份保证书，是否齐全，保证人是否已作好对保工作，并对保证人资产价值评估，且是否阅览行政机关资料核对。附则第二十四条本办法呈董事长核准后施行，修正时亦同。保密制度总则第一条 为保守公司秘密，维护公司权益，特制定本制度。第二条 公司秘密是关系公司权力和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的事项。第三条 公司附属组织和分支机构以及职员都有保守公司秘密的义务。第四条 公司保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。第五条 对保守、保护公司秘密以及改进保密技术、措施等方面成绩显著的部门或职员实行奖励。保密范围和密级确定第六条 公司秘密包括本制度第二条规定的下列秘密事项：(一 )公司重大决策中的秘密事项；(二 )公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策；(三 )公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录；(四 )公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表；(五 )公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息；(六 )公司职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料；(七 )其他经公司确定应当保密的事项。一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。第七条 公司秘密的密级分为 绝密 、 机密 、 秘密 三级。绝密是最重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害；机密是重要的公司秘密，泄露会使公司权益和利益遭受到严重的损害；秘密是一般的公司秘密，泄露会使公司的权力和利益遭受损害。第八条 公司秘级的确定：(一 )公司经营发展中，直接影响公司权益和利益的重要决策文件资料为绝密级；(二 )公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级；(三 )公司人事档案、合同、协议、职员工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。第九条 属于公司秘密的文件、资料，应当依据本制度第七条、第八条的规定标明密级，并确定保密期限。保密期限届满，自行解密。保密措施第十条 属于公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由总经理办公室或主管副总经理委托专人执行；采用电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由电脑部门负责保密。第十一条 对于密级文件、资料和其他物品，必须采取以下保密措施：(一 )非经总经理或主管副总公司批准，不得复制和摘抄；(二 )收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施；(三 )在设备完善的保险装置中保存。第十二条 属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专门部门负责执行，并采用相应的保密措施。第十三条 在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应当事先经总经理批准。第十四条 具有属于公司秘密内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施：(一 )选择具备保密条件的会议场所；(二 )根据工作需要，限定参加会议人员的范围，对参加涉及密级事项会议的人员予以指定；(三 )依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。(四 )确定会议内容是否传达及传达范围。第十五条 不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。第十六条 公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告总经理办公室；总经理办公室接到报告，应立即作出处理。责任与处罚第十七条 出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资10 元以上500 元以下：(一 )泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的；(二 )违反本制度第十条、第十二条、第十三条、第十四条、第十五条规定的秘密内容的；(三 )已泄露公司秘密但采取补救措施的。第十八条 出现下列情况之一的，予以辞退并酌情赔偿经济损失。(一 )故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的；(二 )违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的；(三 )利用职权强制他人违反保密规定的。附则第十九条 本制度规定的泄密是指下列行为之一：(一 )使公司秘密被不应知悉的；(二 )使公司秘密超出了限定的接触范围，而不能证明未被不应知悉者知悉的。客户投诉管理制度客户投诉管理办法(一 )目的为求迅速处理客户投诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。(二 )范围包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。(三 )适用时机凡本公司 PCB 产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称 客户投诉 ) 时，依本施行办法的规定办理( 如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报 异常处理单 反应有关单位改善)。(四 )处理程序客户投诉处理流程，如下表。(五 )客户投诉分类客户投诉处理作业依客户投诉异常原因的不同区分为：1 质量异常客户投诉发生原因(指人为因素造成)。2 量投诉发生原因。（六）处理部门(七 )处理职责各部门客户投诉案件的处理职责1.业务部门(1)详查客户投诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。(2)了解客户投诉要求及客户投诉理由的确认。(3)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。(4)迅速传达处理结果。2.质量管理部(1)管理客户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防之提报。(3)客户投诉质量的检验确认。3.总经理室生产管理组(1)客户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。(2)客户投诉内容的审核、调查、提报。(3)客户投诉立会的联系。(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。(5)客户投诉改善方案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认。(6)协助有关部门与客户接洽客户投诉的调查及妥善处理。(7)客户投诉处理中客户投诉反应的意见提报有关部门追踪改善。4.制造部门(1)针对客户投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查。(2)提报生产单位、班别、生产人员及生产日期。(八 )客户投诉处理表编号原则1.客户投诉处理的编号原则。年度 ( )月份 ( )流水编号 ( )2.编号周期以年度月份为原则。(九 )客户反应调查及处理1.业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并填具 客户抱怨处理表(表连同异常样品签注意见后送总经理室办理。若客户要求退 ( 换)货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于客户要求 栏注明： 客户加工中未确定。2.业务部门在未填立 客户抱怨处理单 前为应客户需求及确保处理时效： 业务人员应立即反应质量管理部人员 (或制造部品保组 )，会同制造部门人员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。3.为及时了解客户反应异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。4.总经理室生产管理组接到业务部门的 客户抱怨处理表后，即编列客户投诉编号并登记于 客户抱怨案件登记追踪表后，送质量管理部追查分析原因及判定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送总经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。5.业务人员收到总经理室送回的客户抱怨处理表 时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。6.总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的 客户抱怨处理表 后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析做成综合意见，依据核决权限分送业务部经理、副总经理或总经理核决。7.判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免例案追踪)作明确的判定，并依客户投诉损失金额核算基准 及 客户投诉罚扣判定基准拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理， 若涉及行政处分则依客户投诉行政处理原则 办理。8.经核签结案的 客户抱怨处理表 第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五联总经理室存。9. 客户抱怨处理表 会后的结论，若客户未能接受时，业务部门应再填一份新的客户抱怨处理表附原抱怨表一并呈报处理。10.总经理室生产管理组每月 10 日前汇总上月份结案的案件，于 客户投诉案件统计表 会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率，并检查各客户投诉项目，进行检查改善对策及处理结果。11.业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对 客户抱怨处理表 的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将 客户抱怨处理表 影印送客户 )。12.各部门对客户投诉处理决议有异议时得以 签呈 专案呈报处理。13.客户投诉内容若涉及其他公司，原物料供应商等的责任时，由总经理室会同有关单位共同处理。14.客户投诉不成立时，业务员接获客户抱怨处理表时，以规定收款期收回应收账款，如客户有异议时，再以签呈 呈报上级处理。(十 )客户投诉案件处理期限1. 客户抱怨处理表 处理期限自总经理室受理起国内13 天国外17 天内结案。2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限。单位 总经理室 质管部 制造部 研发部 业务部门 总经理室 业务部门处理期限 1/2/ 国内 3天国外 7天 1/26天（十一）客户投诉金额核决权限客诉金额 100000 元以下 100001150000 元 150000 元以上核决权限 业务部门经理副总经理 总经理(十二 )客户投诉责任人员处分及奖金罚扣1.客户投诉责任人员处分。总经理室生产管理组每月10 日前应审视上月份结案的客户投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位提报 人事公布单 并公布。2.客户投诉绩效奖金罚扣：制造部门、业务部门及服务部的责任归属单位或个人，由总经理室依客户投诉案件发生的项目原因决定责任归属单位，并开立 奖罚通知单 呈总经理核准后复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。(十三 )成品退货账务处理1.业务部门于接到已结案的客户抱怨处理表 第三联后依核决的处理方式处理：(1)折让、赔款：业务人员应依 客户抱怨处理单 开立 销货折让证明单 一式二联，呈经 ( 副)理、总 (副) 经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作账。(2)退货、重处理：即开立 成品退货单 注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经 (副 )理核实后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。2.会计科依据 客户抱怨处理表 第四联中经批示核定的退货量与 成品退货单 的实退量核对无误后，即开立传票办理转账，但若数量、金额不符时依左列方式办理。(1)实退量小于核定量或实退量大于核定量于一定比率 (即以该客户订制时注明的 超量允收比率， 若客户未注明时依本公司规定 )以内时，应依 成品退货单 的实退数量开立 传票 办理转账。(2)成品仓储收到退货， 应依业务部送来的 成品退货单 核对无误后，予以签收 (如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情况签收)。成品退货单 第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。(3)因客户投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收账款回收率的绩效奖金时，应依?quot;客户抱怨处理表所列料号之应收金额予以扣除。(4)业务人员收到成品后退回的成品退货单 应在下列三种方式中择一取得退货证明：收回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。填写 销货退回证明单，由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作账。(5)客户投诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立 销货折让证明单，依下列三种方式取得折让证明：收回注明折让单价，金额及实收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖买受人统一发票章。填写 销货折让证明单由买受人盖统一发票章后签回。取得上述文件之后与 销货折让证明单一并送会计科作账。(十四 )处理时效逾期的反应总经理室于客户投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立 催办单 催促有关部门处理，对于已结案的案件，应查核各部门处理时效，对于处理时效逾期案件，得开立 洽办单 送有关部门追查逾期原因。(十五 )实施与修订本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。客户投诉行政处罚准则(一 )凡发生客户投诉案件，经责任归属判决行政处分，给予一个月的转售时间，如果售出，则以A 级售价损失的金额，依责任归属分摊至个人或班。未售出时以实际损失金额依责任归属分摊。(二 )客户投诉实际损失金额的责任分摊计算：由总经理室每月10 日前汇总结案与制造部依据发生异常原因归属责任，粝蹈鋈斯蛉痔粮迷保粑饺艘陨系墓餐同一部门或跨越部门 ) 则依责任轻重分别判定责任比例，以分摊损失金额。(三 )处分标准如下表：(经判定后的个人责任负担金额)责任负担金额处分标准备 注10000 元以下 悔过书 ,另扣其点数200 元1000150000 元 申诫一次50001100000 元 申诫二次100001200000 元 小过一次 主管连带处分 ,以降一级为原则200001400000 元 小过二次 4000011000000 元 大过一次1000001 元以上 大过二次以上(四 )客户投诉行政处分判定项目补充说明：1.因票据错误或附样等资料错误遭客户投诉者。2.因财务错误遭客户投诉者。3.未依 制作规范 予以备料、用料遭致客户投诉者。4.经剔除的不合格产品混入正常品缴库遭致客户投诉者。5.成品交运超出应收范围未经客户同意遭客户投诉者。6.擅自减少有关生产资料者。7.业务人员对于特殊质量要求，未反映给有关部门遭客户投诉者。8.订单误记造成错误者。9.交货延迟者。10.装运错误者。11.交货单误记交运错误者。12.仓储保管不当及运输上出问题者。13.外观标示不符规格者。14.检验资料不符。15.其他。以上一经查觉属实者，即依情节轻重予以行政处分，并以签呈总经理核实后会人事单位公布。(五 )行政罚扣折算：1.警告一次，罚扣400 元以上。2.小过一次，以每基数罚扣800 元以上。3.大过以上者，当月效益奖金全额罚扣。(六 )以上处分原则，执行时由总经理室依应受处分人及情节的轻重，确定以签呈会各责任部门，并呈总经理核实后会人事单位公布。客户投诉损失金额核算标准损失类别损失金额计算法索赔 依实际赔偿金额计算损失。折让 依实际折让金额计算损失。退回 依实际退回数量以实际售价的20%核算损失金额补送 依 A 级品售价核算补送制品的金额核算损失。重修 依重新处理的工缴费用加搬运费核算损失。（含损耗）客户投诉经济处罚准则(一 )客户投诉罚扣的责任归属，制造部门以各组单元为最小单位、以归属至发生各组单元为原则。未能明确归属至发生组单元者归属至全科。(二 )业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、服务部门。(三 )客户投诉罚扣方式：1.客户投诉案件罚扣依 客户投诉罚扣判定基准 的原则，判定有关部门或个人，予以罚扣个人效益奖金，其罚扣金额归属公司。2.客户投诉罚扣按件分别罚扣。3.客户投诉罚扣标准依 客户投诉损失金额核算基准 罚扣，责任归属部门的营业人员，以损失金额除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数即为罚扣金额。4.客户投诉罚扣最高金额以全月效率奖金50为准，该月份超过50以上者逐月分期罚扣。(四 )制造部门的罚扣方式：1.归属至发生部门者，依 客户投诉罚扣标准 计扣该部门应罚金额。2.归属至全科营业人员，依客户投诉罚扣标准 每基点数罚扣计全科每人的基点数。(五 )服务部门的罚扣方式：1.归属至个人者比照制造部各科的发生部门罚扣方式。2.归属至发生部门者比照制造科的罚扣方式。外协管理办法第一条适用范围。第二条( 一)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。第三条( 二)特殊零件无法购得现货，也无法自制时。第四条( 三)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。第五条第二条 选定方法及基准。第六条（一） （一）查方式：书面审查及实地调查第七条1外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜。第八条2申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表。第九条3实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中。第十条4实地调查后可选定其中一家厂商试用。第十一条 ( 二)审查基准第十二条 1质量第十三条 2供应能力第十四条 3价格第十五条 4管理第十六条选择其中评分最高者作为适用的协作厂商。第十七条 ( 三)审查流程 (见有关文件 )第十八条第三条试用。第十九条当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本公司的协作厂商。第二十条 ( 一)试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商，试用合同格式如附表。第二十一条(二 )试用考核：试用期间要对试用厂商进行考核。第二十二条(三 )试用开始时，试用厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制造。第二十三条第四条 正式设立。第二十四条(一 )正式设立判定基准：试用考核期间的成绩达70 分以上者则正式判定为本公司的协作厂商。第二十五条(二 )正式合同内容：与试用合同格式相同，格式如附表。第二十六条第五条 外协。第二十七条(一 )负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。第二十八条(二 )外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。第二十九条1蓝图第三十条 2工程程序图第三十一条3操作标准第三十二条4检查标准第三十三条5检验标准第三十四条6材料的规格、数量第三十五条(三 )外协指导管理：第三十六条1使其确实按照我们的规定来加工或制造。第三十七条2协助其提高质量。第三十八条3经常联系协调，了解外协的进度、质量。第三十九条4指导教育与考核。第四十条 ( 四)外协核价：第四十一条1数量必须要经负责的生产管理员签证，有时可由过磅员重新核算。第四十二条2报废率 (抽样测量 )或报废数的资料由质量管理部门提供。第四十三条(五 )外协督促，确使外协加工或外协制造的货品如期交来。第四十四条第六条 质量管理。第四十五条(一 )入厂检验第四十六条1按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。第四十七条2进料管理流程(见有关文件 )。第四十八条(二 )外协质量管理和定期考核第四十九条为使试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，对其必须检查。每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次至两次以上的检查，对试用的厂商，三个月内要做两次检查。第五十条第七条不良抱怨。第五十一条(一 )抱怨程序第五十二条1验收的抱怨：第五十三条(1)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。第五十四条(2)外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。第五十五条2生产时的抱怨：第五十六条(1)生产中发现不良的主要原因是由于外协而发生时，制造各科组通知生产管理单位。第五十七条(2)生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。第五十八条(3)外协管理员通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。第五十九条3尚有质量管理日常检查抱怨及国内外客户诉怨等。第六十条 ( 二)责任分担第六十一条不良抱怨发生时，除要通知协作厂商或试用厂商，针对缺陷进行改进外，自身更要做好质量检查考核管理工作，若有生产时的抱怨发生，还要依照合同内的规定罚款。第六十二条第八条 指导教育与考核。第六十三条(一 )负责单位：有关外协的质量管理、生产管理、设计，外协管理的单位均有负责指导教育考核的责任。第六十四条(二 )进行方式：首先必须健全本厂的质量管理组织。第六十五条1指导教育方面第六十六条(1)协作厂商高阶层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座谈会、质量管理座谈会。第六十七条(2)协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练，或质量管理训练，或安排其参加本厂所举办的专业质量管理班，使其了解：本厂的质量管理政策及组织。本厂的进料验收、制程及成品的质量管理及最后检验等。本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。第六十八条2其他协助方面第六十九条管理制度、质量管理制度的建立实施，原料管理、工作方法改善等等。第七十条 3考核方面第七十一条详见协作厂商考核及等级评定办法。第七十二条第九条 本规定如有其他未尽事宜，需经研讨后修订。质量管理制度总则第一条 目的为保证本公司质量管理制度的推行，并能提前发现异常，迅速处理改善，借以确保及提高产品质量符合管理及市场需要，特制定本细则。第二条 范围本细则包括：(一 )组织机能与工作职责；(二 )各项质量标准及检验规范；(三 )仪器管理；(四 )质量检验的执行；(五 )质量异常反应及处理；(六 )客诉处理；(七 )样品确认；(八 )质量检查与改善