某公司营业网点负责人岗位

营业网点负责人岗位培训教材中国工商银行教育部组编管理篇第一章网点负责人角色认知.-3第一节网点负责人的岗位价值-3第二节网点负责人的职业操守-5第三节网点负责人的能力要求-7第二章 团队管理 -八第一节网点人员配备和制度建设-一八第二节 营销团队建设- 24第三节 考核与激励- 30第四节团队提升与业务培训-35第三章网点运行管理-41第一节运行管理工作的职能-41第二节 业务核算管理.- 43第三节 运行质量管理.- 54第四节 运行风险系统介绍-60第四章网点风险防控- - 68第一节风险概述-68第二节 营业网点主要操作风险及防控要点 - 70第三节 营业网点柜面业务异常情况处置.-88第四节网点内部控制.-93业务篇第五章个人业务-103第一节储蓄存款 -103第二节个人信贷-108第三节支付结算-126第四节代理业务-一三1第五节理财业务-141第六节个人贵金属业务.-一五0第七节外汇业务-一五4第六章对公业务-162第一节 对公存款-162第二节公司贷款 -169第三节 支付结算-177第四节代理业务-一八7第五节 法人理财业务.-190第六节 现金管理 -193第七节外汇业务 -196第八节 其他对公业务.-201第七章电子银行业务- 202第一节电子银行概述.- 202第二节 电子银行产品体系 - 204第三节电子银行业务制度和风险控制.- 212第四节电子银行服务支持工作-217第五节电子银行自助服务- 219第八章银行卡业务-220第一节银行卡业务概述.-220第二节银行卡业务产品.-221第三节牡丹逸贷信用卡.-229第四节银行卡业务受理与服务-233第五节 银行卡业务制度与风险管理- 243第六节 分期付款业务.- 245营销篇第九章 市场营销基础理论.- 251第一节 市场营销概述- 251第二节 市场营销基础理论 - 253第十章 市场分析与营销策略.-259第一节 营销环境分析.- 259第二节目标市场选择与营销策略-261第三节 客户关系管理与维护.，- 265第十一章 营销技巧-269第一节 个人客户营销技巧. - 269第二节 对公客户营销技巧-277服务篇第十二章服务理念与流程规范.- 289第一节 服务理念- 289第二节服务标准与规范.- 294第三节服务与流程规范 - 301第四节贵宾和自助服务规范-307第十三章服务质量与效率提升 - 306第一节提升服务质量的方法.-306第二节提升服务效率的方法.-310第三节 服务效果与考评- 314第十四章个人客户服务精细化管理-3 一八第一节个人客户服务精细化管理理念-3 一八第二节个人客户服务精细化流程管理-320第三节个人客户服务精细化渠道管理-327第四节个人客户服务精细化岗位管理-330第十五章突发事件与特殊事件处理-340第一节特殊情况下的服务-340第二节服务投诉管理-345第三节应急预案的建立-350第四节突发事件应急演练-357管理篇作为营业网点的主要管理者，网点负责人的管理能力是保证网点健康运行和持续发展的关键。 本篇从网点负责人角色认知、团队管理、运行管理和风险防控四个角度出发，重点分析了网点负责 人加强自我管理和团队管理的方式方法，以及如何做好网点内部经营管理方面的具体措施，从而提 高网点负责人的综合管理能力。第一章 网点负责人角色认知学习目标：1 了解网点负责人的界定，熟悉网点负责人的岗位价值；2 熟悉网点负责人的职业操守；3 掌握网点负责人的能力要求。第一节 网点负责人的岗位价值一、网点负责人的界定工商银行营业网点负责人包括一级支行营业室正副主任、 二级支行正副行长、 分理处正副主任、储蓄所正副主任。二、网点负责人的岗位价值基层网点是商业银行最基层的组织， 是商业银行与市场的连接点， 是商业银行客户服务的载体，也是商业银行最重要的形象场所。网点负责人作为工商银行最基层组织的管理人员，决定了其具有无法替代的岗位价值。1 网点负责人是银行经营管理的直接责任者。网点的经营管理是一把“双刃剑”，经营管理好了，它能为大众提供良好服务，继而为银行产生盈利；经营管理不善，则会成为一种负担。因此，能否对网点实施精细化管理，事关营业网点的盈利能力和市场竞争力。在经营管理过程中，网点负责人通过坚决执行上级行的各项规章制度，严格按照上级行的授权开展各项业务，辅之以良好的内控工作、服务工作以及科学的员工管理工作，从根本上提高银行网点的经营管理水平，增强网点的盈利能力。2 网点负责人是银行客户服务和产品销售的具体组织者。 营业网点能使客户与银行员工面对面地交流和沟通， 便于客户对服务进行确认， 从而使客户服务需求更加明确， 增加银行服务的可信度。同时因为价值创造的需要，银行营业网点的功能不断拓展，逐步转向服务提供和产品销售并重，并且在产品销售方面发挥越来越重要的渠道作用。可见，营业网点是银行的客户服务中心和产品销售重要渠道，在这个过程中网点负责人通过制定本网点的业务发展计划并推进计划的实施，组织营业网点员工共同完成上级行下达的各项任务，促进市场份额的提升和竞争力的不断提高。3 网点负责人是营业网点内控工作的第一责任人。营业网点虽然是商业银行的基层机构，但其经营的业务涵盖了大部分银行业务，每天面对众多客户和大量资金交易，任何业务操作风险、内部管理风险和人员道德风险，都会给银行及客户造成重大的损失。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行安全管理的第一责任人，对营业网点的人财物负有最重要的安全管理责任。4 网点负责人是基层员工队伍的领导者；营业网点业务量大、品种多，同时也是银行人力资源最集中的层面，而人又是管理中最不确定的因素之一。网点负责人作为基层员工队伍的领导者，通过引导统一下属员工的思想，有针对性地开展员工政治学习、业务学习和业务技能训练，强化营业网点的企业文化建设，提高员工综合素质，增强员工的归属感和凝聚力。5 网点负责人是银行品牌建设的推动者。营业网点作为服务客户的第一线，是客户对商业银行视觉识别和行为识别的直接载体，同时也是银行服务理念的重要履行者和传递者，营业网点能否满足客户的期望，直接关系到客户对企业形象的评价。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行品牌建设的维护者和推动者。第二节 网点负责人的职业操守一、诚实守信，互信共赢诚实守信是任何行业规范所必须遵循的原则，由于银行业是一个高度依赖负债经营的行业，声誉更是银行的生命线。作为银行基层机构的负责人，网点负责人的工作直接关系着银行的信誉与客户的利益，因此网点负责人更应该严格恪守品行正直和诚实信用原则。同时， 网点负责人在执业中还必须遵守互利共赢的原则。 商业银行是以信用为基础的金融中介，这就决定了商业银行必须在有效控制风险的基础上，通过为客户提供增值金融服务获取收益。因此,网点负责人在业务开展过程中，要牢固树立互利共赢思想，正确处理好银行和客户之间的利益，既 不损害银行利益也不能损害客户的利益，努力通过为客户提供全方位、多层次综合金融服务，提高 客户的资金利用效率，增加客户的经营效益，同时获取相应的收益，实现自我价值，实现银行和客 户共赢。二、廉洁从业，秉公办事网点负责人应树立廉洁从业、秉公办事的意识。要做到自重、自省、自警，要随时接受行内、 客户和社会的监督，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，防范和化解道德风险。工作中不循私情，不弄 虚作假，不徇私舞弊，不行贿受贿，为所在行营造健康的金融环境。办理业务耐，不利用职权索取、收受礼金或者贵重物品，不利用职务之便进入高档娱乐场所。在办理客户存款、贷款等业务时，不 以促销费、宣传费、赞助费等各种名义，或者其他方式向客户提供财物。三、勤勉尽职，忠于职守网点负责人要充分认识自身在商业银行经营中的核心作用，增强使命感和荣誉感，热爱白己的 工作，热爱自己的岗位，发挥主观能动性和创造性，按照岗位职责的要求，认真负责，勤奋工作， 要对银行忠诚，严格遵守行业及岗位行为规范，全力维护银行利益；要对客户负责，严格按所在机 构业务操作规程为客户提供服务，确保客户交易安全，对工商银行提供的产品相关信息进行充分披 露和必要的风险提示。要遵守所在机构的各种规章制度和相关管理规定，自觉保守所在机构商业秘密、知识产权和专 有技术秘密，维护所在机构利益。在他人损害自己所在机构形象和声誉时，应坚决制止，重大情况 应当及时报告所在机构，以对相关事实予以澄清。四、客户至上，高效服务银行业属于服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，强化服务措施，提高服务质 量，创新服务手段，充实服务内容，保持优良的服务态度和服务环境，才能持久赢得客户、赢得市 场。网点负责人要不断提升自身综合素质和业务水平，具备为客户提供专家型服务的能力；要坚持 客户至上、客观公正原则，不轻慢任何投诉和建议；如有投诉，网点负责人应当耐心、礼貌、认真 处理；不能对客户的投诉表现出反感或不耐烦，不能采取压制、拖延、推诿的做法，不能人为设置 客户投诉的障碍。妥善处理客户投诉不仅有利于提升银行的形象，也能促使银行提升服务质量，发 现管理漏洞。五、作风民主，带好团队网点负责人要尊重同事，不得因同事的年龄、性别、婚姻状况、身体情况等而进行任何形式的 侵害，不得使用任何歧视性的语言和行为；要尊重同事的工作方式和工作成果，不得不当引用、剽 窃同事的工作成果，不得以任何方式贬低、攻击和诋毁同事；要尊重同事的个人隐私，工作中接触 到同事隐私的，不得擅自向他人透露。网点负责人要增强团队意识，创造和维护和谐融洽、平等互助、团结共进的人际关系和工作氛 围；要加强员工队伍建设，大力开展思想政治工作，加强职工文化教育和岗位培训，完善网点服务 考评激励机制，最大限度地调动干部员工的积极性、主动性和创造性；要营造诚实、开放的合规文 化氛围，对于同事非故意的违反规章行为要及时进行善意的提示，对违规行为要及时制止。六、守法合规，依纪履职网点负责人作为履行案件防范工作第一责任人，对本网点的案件防范工作负总责。网点负责人 要严格遵守各项业务规章制度、内控和案防规定、消防责任制度等，按规定进行检查，对检查结果 负责；对网点核算差错和营业经理提出的问题，及时进行核实处理；对各级各类检查中提出的问题，特别对性质严重或屡查屡犯的问题负责抓好整改，消除隐患；对必须分离的岗位及人员进行合理安 排，加强业务高风险点管理和高风险岗位人员的管理。网点负责人应熟知银行承担的依法协助执行的义务，在严格保守客户隐私的同时，按法定程序积极协助执行机关的执法活动，不泄露执法活动信息，不协助客户隐匿、转移资产。网点负责人要严格遵守反洗钱有关规定，建立内部反洗钱工作流程，建立对客户身份进行识别的工作流程和内部控制制度，妥善保管和保存客户的身份资料以及交易记录，及时报告大额和可疑交易，协助反洗钱调查，对反洗钱工作的信息进行BaoMi 。第三节 网点负责人的能力要求一、领导力与执行力(一)领导力网点负责人作为基层网点的领导者，需具备较强的领导力，要充分利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥与影响员工为实现组织目标而努力工作。1 准确运用职位影响力职位影响力即职位赋予的领导力，是指从职位中派生出来的权力或影响力。(1) 在实际工作中，网点负责人要根据员工的不同能力和意愿的表现，选择不同的领导方式；对同一个员工当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作表现出不同的能力和意愿，就要采用不同的领导方式；对同一个员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他的能力和意愿的不断变化，采取不同的领导方式。(2) 网点负责人应该根据自己的成熟度与员工的成熟度之间的不同情况，采用不同的用权方式。当自己成熟度大大高于员工时，可考虑采取命令的方式；当自己的成熟度略高于或与员工大体相当时，可采取说服或鼓励员工参与的方式；如果自己的成熟度低于员工时，最好的办法就是向员工直接授权。(3) 用权的强度要依员工平时的不同的行为表现而有所不同。 网点负责人用权时是有一定的幅度可供选择的。如同样是行使奖赏性影响力，可以小范围内表扬，也可以将员工树立为典型，号召全体员工向他学习，要把握用权的强度。2 扩大非权力性影响力非权力性影响力即个人拥有的领导力，是指与组织的职位无关的影响力，不是由职位带来的而仅仅是与个人有关，由个人带来的对员工的影响力，这种影响力称为非职位影响力，也称个人影响力或个人魅力。(1) 良好的学习能力。网点负责人要努力使自己成为学习型的领导者，不断学习，以广博的知识作为基础，只有知识渊博的领导者才容易成为人们信赖的对象。知识面宽的领导耆会融汇贯通。在现实工作中，理论功底深和扎实的领导者，看问题就比较全面，站得也比较高，对形势的把握，对上级文件精神的领会相对就比较到位。(2) 精湛的业务技能。 网点负责人要努力使自己成为专家型的领导者。 网点负责人成为相应领域的行家里手、专家和权威，就会大大增强对员工的影响力。(3) 优秀的管理能力。管理理论、管理知识跟业务知识同等重要。管理方法的好坏、管理能力的高低直接影响到员工积极性的发挥。(4) 良好的修养。网点负责人要努力使自己成为品德高尚的领导者。 网点负责人具有优良的品格，良好的心理素养，胸怀宽广，豁达大度，具备敢于决断的气质、竞争开放型的性格、坚韧不拔的意志， 办事公道、 公私分明、 待人诚恳， 特别有感召力， 表率作用发挥得特别好， 下属就会加以模仿、追随和崇拜，从而在下属中可以产生很好的个人影响力。(二)执行力网点负责人既是领导者，同时又是执行者。作为执行者，网点负责人的主要职责就是根据上级行和上级领导的决策意图，确定网点的战略目标，带领团队向着这个目标行动并达成目的。1 确定明确可行的目标。 在执行过程中， 网点负责人首先要确定正确的战略目标， 目标要明确， 具有可行性，目标要尽可能量化，并确定完成目标的时间。2 用合适的人。人是执行的关键。用合适的人，就是让合适的人做合适的事。网点负责人的执行艺术不管如何高明，其本质都落实到用人管人上，用对人，开展工作便得心应手；用错人，执行起来便处处掣肘。所以，要提升执行力，就要知人善任。3 用合适的方式。以恰当的方式做事是执行的保障。网点负责人带领团队执行的过程中，要运用合适的方式如采用合理授权、有效激励等方式开展工作，执行任务，完成目标。二、交流沟通能力网点负责人作为工商银行基层组织的管理人员， 每天都不可避免地要与 “上下左右” 进行沟通：要准确理解网点上级领导传达的信息，有效地执行上级下达的任务，同时也要及时向上级汇报网点的经营业绩，请示网点的特殊、重大情况的解决方案；要与本网点员工进行有效地沟通，保证网点各项经营活动的正常开展；也要与其他业务部门或其他网点的负责人沟通协调、配合工作。任何一个环节沟通不到位，都会影响甚至阻碍网点工作的进展。因此，网点负责人需具备良好的交流沟通能力，与网点的上级、下级、同级进行有效地沟通，促进网点各项经营管理工作高效开展。（一）具备与上级交流沟通的能力网点负责人作为工商银行营业网点各项业务的组织者、经营者和具体实施者，需要随时向支行等上级领导汇报网点经营情况，请示网点特殊、重大情况的解决方案等。网点负责人都应具备与上级交流沟通的能力。1 有效把握上级领导的风格。由于各人的经历不同，不同的上级领导会有不同的领导风格，网点负责人在与上级进行沟通前，应有效把握上级的领导风格，在具体的交流沟通中区别对待。2 沟通过程中要给出多项建议。网点负责人在与上级请示汇报网点经营管理情况时，不要只带问题请示上级，要事先准备相关的解决方案和建议。上级听完汇报后，往往会关注网点负责人对问题的看法和解决方案，网点负责人应清楚地告诉上级，对问题有几种看法或有几种解决方案，让上级在多项建议中做出选择。在请示汇报中应多向上级出选择题，少出问答题；多出多选题，少出单选题。3 仔细聆听上级的指示。网点负责人在与上级沟通过程中，上级往往会指派相关的任务，此时网点负责人应快速记录工作的要点，如可利用5W2H（、） 方法记录并理解工作的详细内容。在上级分配任务结束后，网点负责人可立即将自己的记录进行整理，可再次简明扼要地向上级复述、确认。4 理解任务、探讨任务的可行性。网点负责人在上级下达任务后，应该根据网点或任务的实际情况积极思考，对即将负责的任务有一个初步的认识并告诉上级初步的解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难和在自己能力范围之外的困难，应及时提出，请上级协调解决。（二）具备与下级交流沟通的能力网点负责人作为基层网点的管理者，需要有效地向网点员工传达上级下达的指示和任务，有效发布指令，部署开展网点的日常经营活动；需要密切关注员工的思想动态，有针对牲地对本网点员工进行表扬、批评；需要恰当处理员工的抱怨，以免衍生更大的矛盾。网点负责人与网点员工之间的有效沟通是有效管理、提升团队能力的关键，网点负责人应把握与员工的沟通技巧，具备与下级的交流沟通能力。1 准确地传达任务。网点负责人在传达上级下达的任务时，应向网点员工清晰而准确地传达上级的意图，同样可以利用5W2H方法来准确地传达。2 运用“自我隐性”的方法进行表扬。自我隐性是指承认思想源泉属于他人或集体，不承担个人评论责任的一种沟通方法。网点负责人在赞扬员工时，最好用“自我隐性”的方法，用别人的话赞扬员工，让员工觉得他被更多的人所接受和肯定。3 选择适当的方式批评下属。网点负责人在对员工进行批评时，应针对员工的不同性格，采取不同的批评方式。如对脾气暴躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚的员工，宜采取商讨式批评；对性格直爽、坦率开朗、知错就改、谦逊豁达的员工，宜采用一针见血式的批评；对固执己见、自尊心、虚荣心比较强的员工，宜采取渐进式的批评；对争强好胜、头脑灵活、接受能力强的员工，宜采用提示性批评。4 倾听员工抱怨，多换位思考。员工的抱怨无非是一种发泄，抱怨者也需要听众。当员工有抱怨时，可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地倾诉，网点负责人所需做的就是倾听，同时要理解他们，换位思考。如果他们的情况放在自己身上，自己会不会有怨言？帮助他们找出问题，对症下药，变消极为积极。(三)具备与平级交流沟通的能力网点负责人时常要与其他业务部门或其他网点的负责人沟通协调、配合工作，网点负责人的沟通能力会影响到本网点工作的顺利开展， 因此， 网点负责人与业务部门或其他网点的负责人沟通时，也要把握相关的技巧，提高沟通能力。1 具备与业务部门交流沟通的能力(1) 业务方面及时沟通。 网点负责人与业务部门应该多多沟通， 碰到新的情况应及时向业务部门反映。(2) 沟通中客观运用事实和数据。 网点负责人在向业务部门反映或提建议时， 应结合网点的客观情况，运用网点实际数据和资料来说明，这样更具说服力，也更易得到业务部门的认可。(3) 碰到问题多从业务部门的立场和角度考虑。 网点负责人在与业务部门进行沟通时， 经常会有一些矛盾，虽然是平级之间的沟通，但双方的职责和考虑问题的角度不同，可能对一些问题的认识和处理上存在着差异。 网点负责人应多从业务部门的角度来思考和分析问题， 相互理解、 相互配合。2 具备与其他网点负责人沟通的能力(1) 平时多做工作上的沟通。 网点负责人要获得其他网点负责人特别是邻近网点的网点负责人的支持，平时应多与他们沟通工作上的事情，相互了解工作进展，及时吸取宝贵经验和教训。(2) 主动帮助。网点负责人在能力范围之内，应主动帮助其他网点的网点负责人，以便赢得好的人缘，积累人际资产。(3) 沟通中给对方留足面子。网点负责人要想获得其他网点负责人的信赖和合作， 不仅要在日常交往中为自己积累“人缘”，同时也要给对方留有相当大的回旋余地。给别人留面子，也就是给自己留面子。(4) 沟通中要多倾听。网点负责人要获得其他网点负责人的支持，与他们合作，需要相互了解，相互支持。在沟通中，要多倾听对方，多了解对方、多理解对方。(5) 工作之外多联系。网点负责人可以寻找适当的时机进行交往沟通，增进相互之间的友谊，便于进一步的沟通合作。三、情绪管理能力情绪管理是指通过对自己情绪的察觉和调节以实现对自身情绪的把握，也是一种情商能力的体现。而网点负责人作为一个团队的负责人，不仅要具备自我情绪管理的能力，还要有员工情绪管理的能力。网点负责人要有效识别自己和他人的某种情绪，并将那些负面情绪适可而止地排解，以乐观的态度及时调整到不影响正常的工作和他人生活的状态，从而使网点的工作能在一种和谐良好的氛围中有序高效地进行。(一)自我情绪管理能力1 认识自己的情绪，以合适的方式纾解情绪网点负责人要认清自己情绪的状态比如是否处于负面情绪中，负面情绪的程度如何，有没有影响到周围的人；同时要弄清负面情绪的来源，是来自于领导的批评，还是来自于下属的非议；是来自于客户的误解，还是来自于家人的抱怨；是来自于自己生活的困扰，还是来自于工作的压力，等等。只有真正认清负面情绪的原因，才能有效缓解和释放。认识了自己的情绪，就可以通过合适的方式如宣泄法、转移法、运动和锻炼身体、放松法等进行纾解。2 主动调整情绪(1) 自我激励：根据自己的人生经历和感悟总结出一些警句和座右铭， 在关键的时候能够自我激励。(2) 自我暗示：不断在心理上强调自己能应对困扰的能力，如当压力比较大，困难比较多时，不断和自己说：一定能够解决的，只是暂时还没有想到办法。当愤怒得要发火时，不断地在心理上对自己说：愤怒会影响智力和决断力；愤怒会影响自己的身体；愤怒是拿别人的错误惩罚自己等。(3) 理性升华：愤怒时能理性克制，失望时能调整期望，沮丧时能重拾信心，这是调整负面情绪比较理想的境界。(二)员工的情绪管理1 关注网点员工的性格特征、情绪现状以及负面情绪的来源一个性格外向的人， 喜怒哀乐的情绪表现明显， 便于识别和管理； 内向的人则难以识别和管理，需要一定的耐心和技巧。网点负责人应时刻关注员工的情绪现状，了解员工负面情绪的来源。2 适当表达感受对员工的任何情绪反应，网点负责人都不能熟视无睹。特别是一些因为委屈、误解带来的过激的失控行为，如：一些客户不理性的行为造成员工的委屈与客户的争执，要适当地表达你的感受：同情、理解，但不一定认同他的做法。如果问题不是立即要解决的，可以找一个员工心情比较好的时机，如发绩效奖金时，利用绩效考评，进行一些有益的反馈甚至批评，员工一般是乐于接受的。3 进行良好的沟通在沟通中要善于抓住对方情绪表现的形容词进行回应，如： “今天这件事明明不是我的错，为什么全怪我，实在是太气愤了”，回应： “是很气愤”等，以引导对方做更深入的沟通。同时要松懈戒心，若你愿意以退为进，多花点耐心向对方提出一些问题，让他她无拘无束地畅所欲言，你便可了解他她内心的想法，进而打开他她的心理防线。四、时间管理能力作为网点的经营者和管理者，网点负责人负责网点的全部日常经营相管理工作，时间管理能力直接影响着网点负责人网点经营管理的效率和效果。因此，网点负责人在经营管理过程中要具备良好的时间管理能力，要把握相关时间管理的原则，掌握常见的时间管理方法，以提高网点的经营管理效率。1 合理安排时间，制订时间计划网点负责人应合理安排好自己的工作时间，制订时间计划，如每日工作计划安排，列出日常工作的任务清单。同时，网点负责人每日除常规性的工作外，常常要处理网点的突发性事件如处理客户的投诉、召开网点紧急会议、迎接上级领导的临时性检查等，因此，网点负责人在制订时间计划时，要根据本网点的实际情况，预留相应的危机预防和危机处理时间。2 合理设置各项任务的时限根据“帕金森定律”，如果给自己安排了充裕的时间从事一项工作，则自己会放慢节奏以便用掉所有分配的时间。因此，网点负责人应给自己的工作计划设定一个合理的时间限制，最大限度地提高效率。如网点负责人可对会议设立时间限制，因为只要尚有时间，会议总会拖得很长，几乎所有员工都对冗长而效率低下的会议心生抱怨， 因此， 网点负责人可对网点周会、 月会设立时间限制，提高会议的效率。3 提前安排工作，区分各项事情的重要性网点负责人每日工作繁忙，事务繁杂，网点负责人应提前安排好相关的工作，区分各项工作的轻重缓急，到时才不至于整日忙碌却没处理网点的重要事情。网点负责人可在前一天晚上或当天早上提前 30 分钟排一排这一天的工作，区分每一项工作的重要性，根据优先权原则，优先处理重要且紧迫的事情，如网点经营数据的上报、上级文件的传达等。4 找出最重要的事情，尽可能只做那些确实关键的工作根据“帕雷托原则”，一天中有20%的事情是重要且确实关键的，网点负责人应当找出最重要的事情，集中精力做好这些关键的工作。5 重要任务或同类任务建立工作时段根据集中完成任务原则，中断之后再投入工作所花时间远比集中完成任务多，因此，网点负责人可将重要的任务如网点年度经营情况总结报告或事件较小、但类似的活动，如答复邮件、打电话等，集中到某一工作时段集中进行，这将会达到合理化效果。6 抵制干扰，有针对性地回避网点负责人在日常工作中自己可支配的时间较少，因此要适当排除干扰，学会拒绝，有针对性地进行回避，为自己完成重要任务保证时间。网点负责人在日常工作中可巧妙地拒绝别人的打扰，但在拒绝别人时要讲究一定的技巧。7 充分利用授权完成相关工作网点负责人在日常工作中，要适当地向员工授权，授权是有效的时间管理方法，能使网点负责人腾出大量的时间完成重要的任务，同时也可以调动员工的积极性，增强员工的责任感。如网点负责人可授权网点员工负责策划网点理财产品的宣传、营销活动等。五、决策能力网点负责人的决策能力，是做好网点各项工作和管理的关键，也是其管理能力和领导艺术的体现。网点负责人在经营管理中，经常面临如何科学决策的问题。这就要求网点负责人要在明确决策的条件、依据、程序、责任等前提下，通过分析判断，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，同时对决策方案进行比较、研究、分析和判断，确保决策的科学性、规范性和正确性。网点负责人的决策能力包括目标管理能力、经营决策能力、特殊事件处理能力等。六、运营分析能力(一)经营指标分析能力1 经营指标随着网点的不断综合化和业务功能的不断强化，网点所涉及的经营指标也在不断的增加，网点负责人要掌握存款余额、贷款余额、中间业务收入、经营费用、利润、产品销售额等绝对指标，人均新增存款、人均新增贷款、收入成本比、计划完成率、同业占比、增长率、回报率等相对指标以及分值和排名等其他指标的具体涵义。2 经营指标分析方法了解经营指标体系之后就要做好经营指标的分析。常见的分析方法有因素分析、机会成本对比分析、占比分析、趋势分析等。(1) 因素分析就是分析影响结果的各项因素对结果产生的影响程度。 方法是假定一项因素发生变化，而其他因素不发坐变化产生的影响程度。(2) 机会成本对比分析用于网点负责人针对业务选择决策时使用， 通常是将机会成本与实际收益进行对比而得出结论。在分析过程中可使用柱状图进行辅助判断。(3) 占比分析通常用于两个方面， 一是对自身内部各业务间的占比分析， 二是对自身在同业中占比的分析。自身业务占比分析：如存款余额中个人存款占多少，对公存款占多少；利润当中存款利润多少，贷款利润多少。分析过程中使用饼状图可以更为直观的进行判断。同业分析就是将网点自身经营数据与行内或行外竞争者进行对比，了解其他网点的优势，看到自己网点的优势与劣势。(4) 趋势分析法是指对网点一段时期内的发展趋势进行判断， 是网点负责人了解网点发展情况的重要手段，在分析过程中，从基础时点上可采取基比和环比等方式，从指标类型上可分为增幅和增量两种指标。(5) 专项分析是网点负责人针对近期开展专项活动的效果进行评估， 如网点近期开展了基金营销竞赛，则在竞赛达到一定时期后对基金在这一期间内的业绩进行分析，从而评价竞赛办法的效果。(二)服务测评能力网点负责人要对整个网点的服务效果进行评价，可以通过以下几类进行评价：1 通过客户等候时间评价客户的等候时间可以分为正常期等候时间和高峰期等候时间。按客户的类型可以分为普通客户的等候时间与中高端客户的等候时间。网点负责人可以通过叫号机统计法、抽样法等方法对客户的等候时间进行统计。2 通过客户分区服务实施情况评价客户的分层就要实施客户的分区，大堂经理在迎接客户时应了解客户的级别，引导贵宾客户到贵宾区办理业务，以提升对贵宾客户的服务水平。在实际工作中，网点负责人可以通过现场询问、客户经理询问或电话回访等方式对大堂经理的客户分区引导情况进行检查。3 通过自助渠道指标评价自助渠道作为目前工商银行实现客户分流的重要手段已广泛使用。通过自助渠道评价服务效果 的两个指标是自助机具的业务量和离柜业务占比。（三）营销环境分析能力作为网点的管理者，网息负责人必须对网点营销环境有一个深入的分析，在分析市场的过程中发现新客户，深挖客户需求，了解竞争对手，寻找创新机遇，防范市场风险。具体包括网点现有客户群分析能力、网点周边客户群分析能力和网点周边竞争对手分析能力。七、营销能力营销是商业银行实现利润的重要手段，是商业银行持续发展的需要。网点负责人作为网点的经营者，其市场营销能力的强弱直接关系到网点的发展。这主要包括网点负责人的个人营销能力和其组织团队营销的能力。（一）个人营销能力网点负责人要具备良好的市场拓展能力、沟通能力和客户关系维护能力，要掌握营销的方法、 注重营销的策略，根据客户的需求进行差异化、个性化的营销和服务。（二）团队营销能力1 选择合适的员工充实到客户经理营销队伍中来，以业绩来衡量和考评，突出业绩导向，更好 地发挥个人潜能。2 构建全员营销体系。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销的 观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。3 提高营销人员业务素质及营销技能，制定相关学习培训计划，对员工进行培训，使其熟练掌 握新兴业务，便于更好地开展营销工作。4 充分发挥各网点的营销功能。各网点可以利用自身优势扩大本网点影响力，创造机会进行网 点营销。第二章 团队管理学习目标：1 了解团队建设、岗位配比和适当调整的基本方法；2 熟悉营销团队建设方法；3 掌握网点考核与激励的制度和方法；4 掌握团队文化建设与团队提升的方法。第一节 网点人员配备和制度建设一、团队建设基本要求团队建设是有计划、有目的、有步骤地组织团队，最大程度发挥团队优势的人员配置和团队文化，对于网点具有极为重要的意义。1 网点团队建设工作过程中有三个重要事项，网点负责人必须妥善处理这些问题：一是整合团队和个人的目标。网点应允许员工对岗位有个性化的需求，但是所有成员必须遵守团队的安排。例如员工希望从事某个岗位，而从网点经营特点来看有其他人更加适合这个岗位，那就需要网点负责人从中进行协调和平衡。二是鼓励成员之间相互竞争，但应建立在互相激励和支持的基础上。如果员工间太过于平稳会抑制个人的行为，成员很可能产生压抑感，而竞争太过激烈，容易使团队形成分裂，不利于整体目标的实现。因此网点负责人要掌握好员工关系，允许合理的竞争，而又不至于因此损伤团结。三是在管理者和团队成员之间取得平衡。网点负责人对团队业绩负有最终的责任，向副手或员工授权并不意味着放弃控制，应在在管理集中和团队协作之间取得平衡，即牢牢掌握网点的发展方向，又能充分发挥各个岗位的作用。总之，在团队建设过程中，要激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量，使团队成员之间形成相互依赖、相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，培育核心员工，同时建立与巩固规范的作用，促使团队目标趋于一致。2 网点在岗位设置和人员安排上应掌握以下几个原则：(1) 根据网点经营规模， 设置高效的团队建设架构。 例如根据客户群体设置柜员岗位和大堂经理，根据客户和业务结构配置营销人员和理财经理，以客户为中心理顺内部岗位关系，是网点团队建设的关键。(2) 完善岗位协调能力。银行产品与服务在时间、地点是同步的，需要网点负责人、客户经理、结算人员互相合作， 各个环节之间协调运作， 网点负责人应在协调环节上建立相对稳定的岗位设置。(3) 实现灵活高效的人员配置。网点负责人应根据网点阶段性的经营情况， 在团队建设中重视员工的特点和优势，并根据业务开展情况及时调整岗位配置，体现灵活高效的运营能力。(4) 汪重内控严谨性。 银行的各个岗位都涉及风险防范工作， 因此网点负责人在设定岗位和人员安排时，不仅仅要从业务能力出发，还要从人员职业道德观念和内控制度上人手，健全完善岗位内部控制。(5) 充分发挥团队合力。 银行之间业务易模仿的特点对网点树立整体营销、 团队服务提出了要求。假如过多依靠某个人关系争取客户业务，那么客户流失的可能性也高。因此网点负责人在团队建设上必须强调团队的整体功能，团队成员相互信任协作、资源信息共享是基础，职责明确、分工不分家，为了团队利益相互支持，这样才有利于网点的持续发展。二、人员配置优化网点应根据自身规模进行人员配备，总的原则是配备齐全，但目前情况是网点人员基本由上级行安排，人员数量和结构选择范围不大，因此这就需要在有限的人力资源内，通过不同人员的配置而实现岗位优化。网点负责人应对网点全体员工有清晰、完整的认识，综合安排人员配置，遵循以下几个基本要求：1 网点管理层次不宜太多， 一般以两层为宜， 网点负责人作为第一责任人， 制定经营发展思路，下达经营业绩指标，处在核心位置，和副职是管理团队，第二层是营销和操作团队，负责完成具体 的工作。2 在人员和岗位安排时应注重培养团队的核心成员，除了管理人员外，网点负责人应通过在不同的岗位上组建团队核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划。核心成员不仅要知道网点发展的规划，还要参与目标的制定与实施，通过自身来影响周围岗位的其他同事，使全体员工既了解网点发展的方向，又能在行动上与负责人保持一致。3 精简、高效的人员配置和技能互补的成员是保障。网点工作需要由具有不同技能和性格的人组成，并根据业务发展需要及成员特点分别安排至合适的岗位，网点负责人要本着客观公正的态度发挥员工个性特征，将适当的人在适当的时候安排在适当的岗位上，通过整个团队成员的协作努力保证网点的高效运作。4 为了更好的适应竞争的需要，满足客户的需求，即使是小的网点也应至少配备一名专职大堂经理和一名理财或营销经理，选聘县有较强的敬业精神、熟悉业务技能、良好的公关本领的员工担任，充实网点的营销力量。5 在人员岗位配置时注重团队合作。网点负责人要学会用人之长，容人之短，不能因为员工某项能力不强而放弃使用，在能够发挥团队协作的前提下来安排人员，通过集体合作的力量弥补个人能力的不足，实现原本达不到的目标。6 加强业务培训，提高员工素质和规范化操作水平。网点的经营情况总是与时俱进、不断变化的， 而新业务、 新产品也层出不穷， 要适应这种变化， 必须不断强化人员培训， 提高业务办理效率， 根据实际情况及时调整岗位的人员配置。网点人员配置优化应注意的几个事项：一是网点负责人要敏锐地发现利于网点经营发展的人员配置优化变革，同时提出实现这一变革的设想和切实可行的计划。二是要密切注意客户及竞争对手的变化和动向，能够找到网点下一阶段运营的瓶颈，并采取通过人员调配来突破瓶颈的措施。三是要有热情，能够激发员工对岗位调整的热情，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使调整目标顺利实现。四是要承认各岗位员工的贡献，充分说明人员调整的原因和实现的目标，使员工感到自己得到尊重。五是要表现一贯性。如果网点负责人在人员配置和岗位调整上没有一个公平的准则，就建立不起信誉，因此人员配置优化在网点内必须有一个全员接受且长期维持的模式。三、网点团队管理通过团队管理建立一支训练有素的员工队伍，能给团队带来很多益处，营造和谐统一、积极向上的团队氛围，实现整个团队思想一致、行动一致。（一）团队管理的各个步骤1 首先应明确团队管理的目标、价值观以及指导方针且当网点情况发生变化以后，理念和目标也必须获得更新，并得到有效贯彻推行。这就需要在团队管理中理顺网点各项机制体制，必须要随着网点的经营发展不断跟进。2 塑造团队精神，在团队管理中形成凝聚力、合作意识及士气。网点负责人首先要以身作则，做一个团队精神的楷模，在团队管理中加强团队精神的理念教育，并将这种理念落实到网点工作的实践中去。3 强化团队纪律，确保网点工作规范性、统一性。有了严明纪律，团队才能在网点的发展中保持积极进取的精神，这就需要网点负责人规范网点人员的整体形象， 例如整洁的场所、 文明的举正、 周到的服务和一致的风格， 都是培养团队纪律的有效措施。4 团队管理必须紧扣网点业务发展，团队建设、团队精神只有与业务结合在一起，实践在工作之中，在业务中得到具体展现，才能使网点走上持续发展之路。（二）团队管理方法网点负责人应坚持宽严相济、张弛有度的原则促进团队的管理建设，可以采取以下几种方法：1 建立健全有效的管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力，制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它。2 适当分权给团队成员。网点负责人在管理团队过程中，应把握原则和方向，同时将已经确定的工作委托给合适的员工，让他们有一定的独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。这样一方面网点负责人可以减轻具体工作压力而更多投入管理工作，同时能够充分调动被授权员工的积极性和创造性，还可以邀请员工参与有些问题的讨论，尤其是与他本人有关问题的决策。3 网点负责人采取经常在各岗位停留一段时间的方式，可以获得员工的第一手汇报，比如职工有什么思想情况和业务流程建议，而且网点负责人亲自察看工作对员工也是一种激励。4 对于日常工作中出现的问题，网点负责人只对特殊的情况进行一事一议，对于普遍情况采用统一处理办法， 执行统一标准， 这样有助于树立员工的规范意识， 防止出现人情管理替代制度管理。5 团队管理中警惕不良情绪的侵袭， 网点负责人与团队成员之间健康的信息沟通有助于管理层更好地指导团队成员的行动，防止因部分人员的误解和偏见产生的不良情绪影响全体员工。6 慎用惩罚，适度的惩罚有积极意义，过度惩罚则是无效的。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，工作热情也会荡然无存，进而员工也会否定银行本身；四、岗位轮换的作用和方法在网点工作中，因为制度及工作要求，岗位轮换是网点负责人经常开展的一项工作，网点负责人要充分利用轮岗来实现网点团队建设的提升，不断优化人力和岗位配置。（一）岗位轮换的重要性1 有利于提高员工综合素质。目前网点普遍存在熟悉单项业务的人多，熟悉全面、新业务的人少，通过员工在适当的范围内实行轮岗后，每人可获得多项专业技能，可以熟练快捷地办理柜面各项业务，适应网点的业务需求。同时员工在岗位轮换过程中，知道自己的特长是什么，为员工公平竞争上岗打好基础，使有限的人力资源得到优化配置。2 有利于提升员工积极性和凝聚力。实行岗位轮换给员工创造学习的机会，让员工在各个岗位上得到锻炼，同时也搭建了员工间持续沟通的平台，避免员工间相互不理解，相互攀比的不平衡心理，融洽员工之间关系，从而增强凝聚力，促进业务发展，提高工作新鲜感和积极性。3 进一步完善内部防范机制。长期在一个岗位工作，员工会放松对规章制度的执行，从而造成工作中差错，通过轮岗，增加对各项规章制度的了解，为各个岗位提供了一个监督制约机制，可以及时发现问题，消除隐患，增加工作的透明度，有效地防范了违规操作的发生。（二）岗位轮换工作注意的要点岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步， 在创新中获得人力资本的增值， 但是在具体操作过程中，还应正确处理好以下几个问题：1 要提高对岗位轮换的认识，在网点例会上经常性地提出网点的岗位轮换计划，并与员工共同讨论实施过程中的经验和问题，使员工明确轮岗的重要性，为轮岗工作的顺利开展打下良好基础。2 全盘考虑， 统一规划。 在制定岗位轮换制时， 应坚持长期开展的原则， 因人而宜， 统筹安排。根据每位员工年龄、能力，制定适合网点和人员的轮岗计划，既做到有效推动人员配置优化和风险防范，又应避免过于临时轮换使业务开展产生断档。轮换应分批次进行，提前予以告知。3 做好岗位轮换员工的思想工作，在轮岗之前开展轮岗前谈话制度，了解员工思想活功情况，使员工放下包袱以愉快心情接受新的工作安排，防止出现因岗位轮换而产生思想对立情绪，影响工作现象的发生。使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。4 保持业务发展的连贯性与稳定性。在岗位间人员变动较大，尤其是岗位交接和人员对新的业务尚未熟悉的情况下，对轮岗可能出现的问题如果没有预见性的解决措施，就易造成管理上和制度上的漏洞。因此必须组织员工学习培训，使员工能及时补充新知识、掌握新岗位的规章制度，更好地适应新岗位的需要。还要采取灵活的以老带新方式，保证业务的平稳过渡，处理好轮岗与保持经营稳定性关系。第二节 营销团队建设一、人员组建和要求客户经理主要工作是为客户提供服务和推介营销金融业务，将银行产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性地提供个人理财方案和公司理财方案。（一）网点客户经理的主要工作内容1 联系客户。客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现、引导客户的需求。对客户进行富有成效的拜访与观察，掌握客户存、贷款变化趋势。对潜在的客户积极开发，加强对客户的回访和再营销，完成资源调查、客户分析，寻找新的业务增长点，对有关系价值的客户进行深入挖掘。2 营销产品。客户经理应有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性，将潜在的目标客户发展为现实客户。3 内部协调。客户经理是连接客户与银行的桥梁，及时准确地收集客户情况及意见、竞争对手等各类信息，上报给网点，协调为客户提供全方位金融服务，根据客户的实际状况不断调整服务措施，客户经理还应做好本网点业务再培训工作。4 日常监管。客户经理应注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。一方面能够提出负责任的建议方案，给客户似有效的帮助，另一方面，对客户存在的风险能够有准确的估计和严密的监控。（二）客户经理素质能力要求客户经理作为网点服务营销客户的前沿人员，对个人的素质有较高的要求。客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。一是品德素质。客户经理应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密，要有积极配合的心态自觉接受监控。二是人际沟通能力。客户经理需要协调许多人并以团队方式进行合作，要善于表达自己的观点和看法，与网点负责人和业务层保持良好的工作关系。三是知识全面。客户经理应对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务，能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。四是营销技能。客户经理能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用，以赢得客户对工商银行的支持。如果客户经理无法营销客户，无论知识多么渊博、判断多么准确都会无济于事。五是创新能力。客户经理应该具备一定的创新思维能力，善于创造性运用能影响客户意识的环境、设施、载体、要素等，激发并满足客户的潜在需求。六是客户服务意识。客户经理应全身心服务客户，了解他们所需要的产品与服务，同时做出更多的努力来满足客户的需要。基于以上素质要求，对于网点客户经理的选拔就应具有针对性，主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员。此外，应从具有工作热情和业务能力的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选或备员。选拔条件主要为：具有相关专业知识，了解银行业务；适应相关专韭工作要求，具有相应的工作经验；无不良工作纪录；掌握必备的经济金融理论，了解银行产品；有较强的语言表达和公关协调能力；有热情担任一般客户的服务与管理工作。对客户经理的任职资格即基本素质应坚持高标准、严要求，选拔途径除了一般考试外，对应聘员工还要进行性格分析，重点考量其是否拥有对挫折和被拒绝的承受力， 以及面对失败继续开展工作的精神， 这种素质与个人性格有重要关系，而与学历和学识水平相关性不大。一、人员动态管理网点负责人管理客户经理并不是静态的，必须根据客户结构、数量以及客户经理自身的情况即时作出调整，既保证营销和服务的质量，又能够让客户经理感到一定的竞争压力，促使客户经理不断提高自己的工作水平。（一）客户经理的上岗管理对客户经理聘用前必须经过岗前培训， 岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。 应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。同时客户经理面对的客户形形色色、各具特点，营销内容也是银行所有的金融产品和服务，所以客户经理碰到专业问题，会向行内专业部门或人员请教，因此内外沟通协调能力的强弱是考核的必