汽车玻璃组件公司薪酬制度

泓域/汽车玻璃组件公司薪酬制度汽车玻璃组件公司薪酬制度目录一、 薪酬制度的含义及其设计目标3二、 薪酬制度设计的依据5三、 职位薪酬制度体系的概念及特点8四、 职位薪酬制度体系的主要类型9五、 职位薪酬制度体系的实施条件13六、 绩效概念的沿革与发展15七、 绩效的分类及性质21八、 工资分配理论27九、 薪酬运用理论33十、 绩效管理系统的特征及评价标准37十一、 绩效管理系统的构成45十二、 项目基本情况49十三、 公司简介51公司合并资产负债表主要数据53公司合并利润表主要数据53十四、 产业环境分析53十五、 我国汽车零部件行业发展现状54十六、 必要性分析56十七、 组织机构及人力资源配置57劳动定员一览表57十八、 项目风险分析58十九、 项目风险对策61二十、 法人治理62一、 薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。二、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。三、 职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬的给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。薪酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。（1）根据职位（岗位）支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么样的工资。职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”原则。（2）以职位分析为基础。职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，（3）具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是根据员工所在岗位来确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比较强。职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点，同时也存在一定的缺点。四、 职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。五、 职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。（5）企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业，其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。六、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin和Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1996）则指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注，非财务结果并不总是带来相应的财务结果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”，Murphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力，这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通过激励他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么，什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括：数量、时间和质量。实际上，从广义角度理解，工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出，有些产出是直接的、外显的，有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出，这些产出既包括工作结果这样的直接产出，也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗位上积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以对组织作出应有的贡献；相反地，从绩效管理角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。例如，对于一个企业车间层的操作工而言，其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额，即产品的数量和产品质量，从可持续发展的角度来讲，还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护，靠拼消耗、拼设备取得的，那么他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如，对一个企业销售人员而言，其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率，还要看其销售额是如何实现的，如果是以误导顾客，作不实的承诺，或强势推销等手段，尽管一时的销售成绩不错，但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此，在对销售人员的绩效进行评价时，我们不仅要关注其销售额、回款率，还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度，以及开发新客户的意识等方面的指标。（五）综合绩效观综合绩效观认为，绩效既可以是结果，也可以是行为。Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能和结果分开进行判断。Otley（1999）指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita（2000）进一步指出绩效是一个综合的概念，它应该包含三个因素：行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益，还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史，而随着绩效边界的扩展，那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效，人们更加关注绩效的预期收益，即：绩效一做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵，有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上，在管理实践中，不同的组织由于追求的目标和任务不同，所处的行业或经营领域不同，或者组织所处的发展阶段不同，对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此，我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中，绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工（如企业一线操作人员）。工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工（如企业RD人员、营销策划人员），工作行为在其总体绩效中所占比例较大。七、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为（counterproductivity）：指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。八、 工资分配理论（一）按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时，提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式，从根本上否定了不劳而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体出发，确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削，也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比，在市场经济条件下，等量劳动要求获得等量报酬这一按劳分配的基本内涵未变，所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面：一是按劳分配市场化，即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资，是劳动者与企业在市场上通过双向选择签订劳动合同的基础，因而是实现按劳分配的前提条件和方式；二是按劳分配企业化，即等量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围内实现，不同企业的劳动者消耗同量劳动，其报酬不一定相等。也就是说，按劳分配的平等与商品交换的平等结合后，市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度，但若不与大私有制相结合，其本身无法带来两极分化，妨碍共同富裕。我国自改革开放以来，在个人收入分配方面也进行了不断的深化改革，党的十三大报告提出了社会主义初级阶段的理论，在分配领域坚持“以按劳分配为主体、其他分配方式为补充”，之后又提出了“依法保护法人和居民的一切合法收入和财产、鼓励城乡居民储蓄和投资，允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，党的十五大报告提出要坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，“把按劳分配与按生产要素分配结合起来”，“允许并鼓威资本、技术等生产要素参与收益分配”，“坚持效率优先，兼顾公平”。党的十八大报告则进步指出，“劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”，“推行企业工资集体协商制度，保护劳动所得”（二）分享经济理论美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在其1984年所著的分享经济一书中，提出了分享经济理论。所谓分享经济，是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。威茨曼认为，资本主义滞胀的根本原因在于资本主义现存工资制度的不合理。在工资制经济中，全部利润被资本所有者拿走，工资与企业的经营状况无关，而与某些外在因素相联系。当经济运行健康时，固定工资制可作为一种调节手段，刺激劳动力的有效转移，自动把劳动力从边际价值低的地方转移到高的地方，从而成为在各种不同职业需求间合理配置劳动力的理想工具。然而，一旦经济状况不景气，随着社会总需求的萎缩，由于工资是固定的，厂商出于利润最大化的考虑，只能维持产品的既定价格并通过裁员降低成本，以便保持劳动成本与劳动收益的平衡。而这种决策势必引发资本主义社会的普遍失业，并反过来加深了需求不足，进一步恶化经济运行，最终导致滞胀。为此，我们要选择一种具有自动抵制失业和通货膨胀功能的报酬机制，即工人的工资与某种能恰当反映厂商经营的指数相联系。魏茨曼提出的分享经济旨在提高工资的可浮动程度，与传统的工资制度相比，利润分享制下的工资水平会随市场条件的变化而变化。工资水平如能随经济周期的循环而波动，则就业规模的变化幅度就会缩小，经济衰退期的失业水平就会下降。在分享经济中，企业的劳动成本与企业的产品价格直接挂钩，任何价格变动都能自动地反馈给劳动成本，因此，分享经济总是有较少提高价格和较多降低工资的倾向，及内在的反通货膨胀的倾向。在固定工资制条件下，工资报酬与企业的人数无关，劳动的平均成本始终等守劳动的边际成本，企业会因雇用一单位劳动所追加的劳动成本等于追加收入而放弃扩大雇员人数。在分享制条件下，每增加一个工人，其他工人的收入就会稍微下降一点。增加的工人使劳动的边际成本下降，且低于劳动的平均成本，企业追加一小时劳动所带来的收入增加总是大于追加的成本，所以，当劳动力市场上有剩余劳动力时，企业就会选择扩大生产。正因如此，分享经济必然具有扩大就业和增加生产的倾向。中国学者李炳炎教授结合我国社会主义制度和企业发展实际，提出了社会主义分享经济理论。该理论提出工资不进入成本、用净收入分成制取代工资制的观点，社会主义的商品价值主要由社会主义生产成本和净收入构成，净收入可划分为国家收入、企业收入和个人收入三部分。净收入分成制是在社会主义公有制及按劳分配条件下对新创造价值的分享，它可以使国家、企业和职工三者结成利益共同体，在追求共同利益的动力驱使下，实现国家、企业和个人三者之间真正意义上的利益分享。社会主义分享经济理论所主张的净收入分成制因依据按劳分配原则，工人的报酬直接与自己的劳动量和企业的经济效益相联系，多劳多得，少劳少得，不会出现分配过程中工人收入与企业效益呈反向变动的情况。而且不论在经济繁荣还是经济衰退时，这一理论都能起到保护劳动者利益、调动劳动者积极性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享经济理论都是从微观的企业行为出发，从分配问题入手，希望通过建立一种新的利益共享制度来消除传统体制中的利益矛盾，以解决经济发展动力不足的问题。不过，魏茨曼的分享经济理论主张应通过可变的收入和稳定的就业来发挥作用，通过降低单个工人收入来保持厂商收益，从而打消厂商裁员的意愿，保持就业率。而李炳炎的分享经济理论则认为，中国的充分就业不全是通过市场机制来实现，劳动报酬制度难以对企业就业量起作用，净收入分成制不能引致就业量的变化，而只能通过真正实现按劳分配来调节个人劳动收入的变化。（三）全面薪酬理论全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励：股票期权、利润分享等长期激励：退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等非经济性薪酬主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬对员工而言是内在地心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬，员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈等方面都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感、挑战性工作所带来的成就感、领导或主管的赞美与肯定所带来的荣誉感等将会有不同程度的增强，而这些又能够长时间给员工带来激励和工作满足感。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，共同构成完整的全面薪酬体系。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”，甚至将其名称改为“全面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为5个部分：货币报酬、福利工作生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。美国康东尔大学教授乔治米尔科维奇和纽约州立大学教授杰里纽曼（2002）则指出：全面薪酬体系主要由薪酬（工资、佣金、奖金）、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。基于全面薪酬的理念，现代薪酬管理已不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是企业战略目标和价值观转化的具体行动方案。它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理体系要求企业构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构；设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划；把受教育、培训作为一种报酬手段，构建基于终身教育理念的员工培训体系；完善奖励机制，细化内在薪酬措施。九、 薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程，代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其后续行为的影响作用，代表性理论有强化理论和挫折理论（二）委托代理理论委托一代理理论（principal-agenttheory）是20世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点，同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为，在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段，此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时，就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段，出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现，代理人为风险规避型时，代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法：一类是采用利润分享式的激励机制，其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等；另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。（三）战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬，从企业战略角度出发来定义薪酬，使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时，战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具，也是组织制度的重要组成部分。与传统薪酬相比，战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性，突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源，又有助于留住企业内部的战略人才。同时，战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”，激发员工不断提升自己的潜质。十、 绩效管理系统的特征及评价标准（一）理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用，会给组织带来许多好处。（1）战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致，个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。（2）完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度：所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价；所有的主要工作职责（包括行为和结果）都应当被评价：应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价；对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供负面的绩效信息。（3）实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的，不会耗费高昂的代价和时间成本，这样才能被管理者用来进行决策。另外，使用绩效管理系统所产生的收益（比如技高绩效和员工工作满意度）应当超出它所耗费的成本。（4）有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面：针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的；绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能，比如，如果供应商没有将货物准时提供给员工，那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义；绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔应该有规律；绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会；绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据，否则，员工就不会重视那样的绩效管理系统。（5）明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的，它能给员工提供详尽而具体的指导，让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。（6）绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息，从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别，为绩效改进和员工管理提供决策依据。（7）可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的，它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。（8）有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容，而不包含与绩效无关的其他方面的内容，即绩效衡量指标应当是相关的。（9）可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的，而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受，员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。（10）参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息，这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程，在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说，绩效管理也是一个全员参与的过程。（11）开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先，绩效评价是经常性的，并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次，绩效评价本身也是一个双向沟通过程，评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次，绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外，进行沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和坦诚的。（12）可纠正性。好的绩效管理系统，应当建立一种申诉程序，使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中，要建立一套完全客观的绩效管理系统实际