第九章-薪酬福利管理

(一)对员工的作用(1)基本生活保障。在市场经济条件下,薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源,他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用,在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。(2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约,这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果,从而产生激励作用。(3)个人价值体现。员工的薪酬水平,往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。(二)对企业的作用(1)改善经营绩效。薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用,同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果,使员工的个人目标与企业目标相一致,从而提高企业的生产能力和生产效率,改善企业的经营绩效。(2)塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用,因此合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突,则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。(3)支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围,使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程,更迅速地适应企业新的环境,使企业目标与个人目标尽快统一到一起,从而有效地推动企业变革。战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念,他的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况 下,企业战略通常可以分为两个层次,一是企业的发展战略或公司战略,二是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时,企业的薪酬水平和薪酬结构也必 然会存在差异。(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理(1)成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略,可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说,其 薪酬管理的指导思想就应是企业与员工共担风险,共享收益。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬,而从长期来讲,企业将实行奖金或股票选择权等计 划,能够使员工得到较为慷慨的回报。(2)稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。采用稳定战略的企业一般处于比较稳定的环境,从人力资源管理的角度来 讲,就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。因此在薪酬管理方面,薪酬决策的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身,在薪酬结构上基本 薪酬和福利所占的比重较大,从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬,但长期内不会有太大的增长。(3)收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境,其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低,一些企业还试图实行员工股份所有权计划,以鼓励员工共担风险。(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理(1)创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品节场上的领袖地位及客户满意度。因此,与此相对 的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励,其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。(2)成本领先战略。即成本最低战略,在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准,在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。(3)客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户满意度,因此相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬,或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。(三)全面薪酬战略全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员 工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤:一是评价薪酬的含义,即在全向了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策,包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；三是执行战略性薪酬决策,通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价,管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。薪酬体系设计的步骤(一)明确企业基本现状及战略目标企心现状及未来战略目标是制定薪酬政策,进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平,才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。(二)工作分析及职位评价工作分析是确定薪酬体系的基础,在结合企业战略发展目标的前提下,通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。职位评价主要是为了 解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面,一是确定企业内部各职位的相对价值,得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位 评估标准,以消除不同公司间由于职位名称的不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异,从而使不同职位之间具有可比性,为确 保薪酬的公平性奠定基础。(三)薪酬调查薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径,收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企私各职位薪酬所处的位置。(四)确定薪酬水平在薪酬调查结束后,就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时,企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略,同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。(五)薪酬结构设计薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性,这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。(六)薪酬预算与控制在薪酬结构设计完成后,为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。所谓薪酬预算,就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本,并进行相应的控制。薪酬结构设计的步骤(一)确定薪酬等级数量及级差职位等级结构已经根据各工作评价点数对职位进行了初步的等级划分。但由于工作评价针对的是企业中的标杆职位,没有涉及企业中的所有职位。因此,在薪酬结构设计的初始阶段要对职位的等级做更为细致的划分,将一些未评价的职位也包括进去,可以采取以下方法。(1)恒定绝对级差法,即各职位等级中的最高点之间的差相等。(2)变动级差法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。(3)恒定差异比率法,即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。在对职位等级进行细分的基础上,就可以将企业中的所有职位全部纳入到职位等级表中。此时企业还应根据企业中员工的贡献等级或相对价值等级,以及企业 的薪酬目的、职位特征、企业文化等因素进行判断,对职位等级进行进一步的合并或组合,从而形成企业薪酬等级。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要 求上的重要差异。(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率(1)薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。(2)薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合 因素,所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。因为,较低职位承担的责任以 及对企业的贡献有限,所要求的技能员工也会很快学会,如果变动比率太高,不利于成本控制,而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以 及对企业的贡献比较大,所要求的技能员工也难以掌握,花费的时间长,变动比率比较高,有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬,从而激励他们努力的工作, 而且这些员工再上升的空间已经比较小了,薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。此外,薪酬变动比率的确定还应当考虑市场下同类职位的最低薪酬水平和最高 薪酬水平的实际状况。(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度(1)薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。(2)与其相关的一个概念是比较比率,这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关 系。企业之所以重视薪酬的比较比率,是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况,企心的薪酬比较比率低于 100% 时,说明其提供的薪酬低于市场平均水平,不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右,既有利于控制薪酬成本又不会使自以在劳动 力上场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时,指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值,他反映了该员工在相应的薪酬区间的地 位,当比较比率等于100%时,说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级 较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于lOO%；新员工的薪酬比较比率通常较低。(3)薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具,他是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率,可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠一般来说,薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的,也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少,则意味着相邻两个 薪酬等级的区间薪酬水平差异过大。当某人获取晋升后,在工作能力没有极大程度改变的情况下,薪酬水平会比原来高出许多。一方面引起了原来与其处于同薪酬等 级的员工的不满；另一方面,也会使员工的注意力过多地集中在晋升方面,导致员工间内部竞争的加剧。因而,目前大多数企业在薪酬结构设计时,都使相邻两个薪 酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但是,交叉重叠的区间如果太大,会使不同薪酬等级之间的中值差异减少,削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。因 而,薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言,非常常重要。如图9-1所示,一般来说,较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方必的要求 差异很小,则当处于等级1的员工晋升到等级2时,其薪酬水平的变动应相对较低。因此,处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。而对于较高 薪酬等级如等级3来说,不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远,因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高,所以处于较高位置的相邻薪 酬等级间的交叉透叠幅度.般较小。从理论角度来说,薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素:一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了,这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为:PV=FV/(1+i)n其中PV表示最低薪酬等级的区间中值,FV表示最高等级的区间中值,n表示等级数量,i表示级差。因此,薪酬等级的区间中值级差越大,或者同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小,反之,则薪酬区间的重叠区域就越大。个人奖励计划个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准,如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个,也可以综合几个标准,但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。常见的个人奖励计划有五种。(一)计件制计件制是企心根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果,来对员工进行奖励的一种个人奖励计划。通常有三种形式,即简单计件制、多计件制和差别计件制。(1)简单计件制是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成的件数乘积而得到的。(2)多计件制则将单件计酬率分为若干个等级,等级越高,相应的单件计酬率也越高。(3)差别计件制是根据员工完成标准的情况下有差别地给予计件薪酬。(二)计时制计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式,如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。(1)标准工时制以节约工作时间的多少来计算应得的奖金。(2)哈尔西奖金制的特点是员工与公司分享成本节约额,通常是五五分账,若员工在低于标准时间内完成工作,可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半。(3)罗恩制是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比确定的,奖金随着节约时间的增多而提高,但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减,即节约的工时越多,员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。(三)佣金制佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度,它是按照销售数额或是销售额的一定比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展,逐渐演变出三种形式,即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。(1)单纯佣金制是指销售人员的收入完全来自佣金,所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积。(2)混合佣金制是指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分,这种形式尤其适合一些销售难度较大的行业。(3)而一些相对较为稳定的行业则可以采用超额佣金制,此时销售人员获得的不是全部佣金,而是扣除了既定额度后的差额。(四)管理奖励计划管理奖励计划,是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。与以上个人奖励计划不同，管理奖励计划通常要求达 到多个复杂的目标。如,根据管理奖励计划,经理如果增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算,就可以得到一笔奖金。(五)行为鼓励计划行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如,良好的出勤率或安全记录等。如果员工依照公司规定保持良好的出勤或安全记录就可以得到一笔奖金。值得一提的是如果员工为公司介绍新客户或举荐公司急需的人才时,同样也可以得到奖金。个人奖励计划的优点是:个人奖励计划降低了监督成本,能够更好地预测和控制劳动力成本,而且较易操作,易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的 基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是:由于现代企业中职位性质的不断变化,一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划可能会导致 员工只做有利于其获得报酬的事情,不利于员工个人技能的发展。团队奖励计划团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标作出了贡献的时候,团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种,即基于团队的奖励计划和收益分享计划。(一)基于团队的奖励计划即当团队达到了某一特定目标后,团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励薪酬分配的方法可以有多种。当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时,可以采用平等分配薪酬的方法,以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生,力图激励团队中贡献较大的成员,则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效,一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时,则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。(二)收益分享计划指一个团队的成员,通常是一个部门或单位,由于生产率的提高而得到奖励。他根据企业绩效的改善,包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团 队中的员工来支付奖金。在企业中用的最为普遍的,同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。1.斯坎伦计划斯坎伦计划的特点在于强调员工参与,他相信如果员工提出了企业的目标,那么在工作中就能自我管理、自我控制,并相信如果给予员工工作机会,员工就会 愿意接受并主动承担责任。在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准,当由于员工的建议而导致生产成本的降低,即当期斯坎伦比率低于基期标准时, 节省下来的资金即在员工中进行分配。斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值产品的销售价值=销售收入+库存商品价值2.拉克收益分享计划与斯坎伦计划相同,拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与。但不同的是,它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡世生产率。拉克比率=净收入-(原材料+供应物及提供服务的成本)/计划参与者的总雇佣成本3.改进生产盈余计划这种方法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品,其重点是激励员工完成绩效目标。改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。通过分析历史财 务数据以确定标准, 并根据标准来确定完成一件产品所需要的劳动小时数,然后用标准劳动小时与实际劳动小时的比率来衡量生产率。改进生产盈余计划特别制定了一条回购规定,即因生产率的提高而发的奖金有一个最高限额,如果生产率提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额,超出的 部分就由公司储存起来。如果生产率的提高使奖金重复超过最高限额,公司可以一次性向员工付款购回生产率超过限额的部分。付款金额通常等于储存起来的金额。 然后公司就可以调整生产率标准,把生产率水平的标准提高。表9-1是斯坎伦、拉克收益分享及改进生产盈余计划关键特征的比较。团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上,比个人奖励计划要相对简单,同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的 主要缺点是它导致了优秀员工的流动,由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”,在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感,从而 离开企业。短期奖励计划(一)绩效加薪绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定好的绩效加薪规则,确定员工在第二年可以得到的基本薪酬,绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。(二)一次性奖金一次性奖金即在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金,同时不累积加入员工的基本薪酬。对于企业来说,一次性奖 金的优势十分明显:一方面在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加；另一方面可以保障企业各等级薪酬范围的固 定性,不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工。但对于员工而言,一次性奖金相对于绩效加薪的优势要少很多,从长期来看,员工实际上得到的奖金数额肯定要比 普通绩效加薪情况下少得多。如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加,就有可能导致员工的消极行为。(三)月/季度奖金月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪 酬有较为紧密的联系,往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定；另一方面,又具有类似一次性奖金的灵活性,不会对企业形成较大的成本压力。在实 际执行过程中,员工个人的绩效奖金往往还与其所在的部门绩效及个人的绩效挂钩。企业在计算员工的奖金时可以采用以下公式。(四)特殊绩效奖励计划特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队,在绩效加薪额外给予必要的奖励。与基于员工工作行为以及工作结果的全面评价的 绩效加薪不同,特殊绩效奖励计划具有非常高的灵活性,他可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现如开发新产品、开拓新市场予以奖励。特殊绩 效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性,为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。之所以要将衡量周期界定在一年以上,是因为企业的许多重要战略目 标都不是在一年以内能够完成的,长期绩效奖励计划的支付通常是以三到五年为一个周期。长期绩效奖励计划强调长期规划和对企业未来可能产生影响的那些决策, 有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工,为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。所谓现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股 票,但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票,不得出售；期股计划规定,企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票, 购股价格一般参照股票的当前价格确定,该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限作出规定；期权计划与期股计划类似,但是也存在一定的区别,在这种计划 中,企业给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利,但是员工到期时可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,行权价一般参照股票的当 前市场价格确定,该计划同样要对员工购股后出售股票的期限作出规定。福利的概述福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工所 提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。福利对企业的发展具有许多重要的作用,一套科学合理具有 竞争力的福利制度,不但可以吸引企业所需要的员工、降低员工的流动率,同时还可以激励员工、提高员工的士气以及对企业的认可度与忠诚度。福利的构成心般包括以下几个部分。(一)法定福利(1)社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险,一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。(2)法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。(3)住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金,包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金,它属于员工个人所有。(二)企业补充福利(1)收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。(2)员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外,还为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。福利管理(一)福利计划福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。在福利计划制定之前应准确把握这样几个问题,即为什么要向员工提供福利?要向员工提供多少福利? 要向员工提供什么样的福利?以什么样的形式来向员工提供福利?由谁来向员工直接提供福利?要向哪些员工提供福利?在什么时间向员工提供福利?(二)福利预算福利预算是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍,确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。(三)福利沟通一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成,一是企业必须要宣传自己的福利目标,并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整,不能用那些有碍交流的复杂专业术语。(四)福利的评价与反馈一套好的福利计划应具备以下一些特征。(1)亲和性。福利计划应建立在亲情、平等和信任的基础上,体现企业的人文关怀,以增强员工的归属感和凝聚力。(2)灵活性。最大限度地满足员工的不同需要,同时也能根据企业经营状况和财务状况适时作出调整。(3)竞争性。对外具有竞争力,确保企业在劳动力市场上的竞争优势,有效地吸引和保留企心核心员工。(4)成本效能。员工福利成本在企业可支配的范围之内,同时也能很好地体现企业的经营状况和财务能力。(5)可操作性。福利计划切实可行,能够较容易地被员工所理解,同时对企收来说,其管理难度和管理成本也相对较低。(6)特色性。福利计划体现企业的经营哲学和战略目标,有利于塑造企业文化。(五)福利计划的成本控制(1)福利计划中的费用分担制。在企业自行主办的各种补充保险中,可以让员工分摊一部分费用,即将一些原来免费的福利项目改为员工适当缴费,这样可以降低一些福利项目的成本。但是员工缴费的水平要适度,避免引起员工的抵触情绪。(2)传统福利项目改进。如一些企业将所有的休假、病假统筹考虑,如果在一定时期内 (通常是一年)员工总的休假期不超过限定的天数,员工就会得到一定的补偿或某种奖励。这样也有助于节约企业的福利成本,同时还增加了福利计划的灵活性。(3)福利项目开发。企业在处理福利成本时不应仅局限于已有的福利项目,而是根据福利内容以及其特点新开发一些福利项目,并重新组合、设计福利计划。典型福利计划的设计方法(一)弹性福利计划弹性福利计划也称为自助餐计划,指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从 中自由选择其所需要的福利。但这种选择有两个前提:一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。弹性 福利计划,不仅能够让员工选择最适合他们的福利组合,使企业的福利成本付出得到了最大的回报,同时还能够有效改善企业与员工个人的关系,吸引和保留企业的 员工,调动员工的工作积极性,提高员工的忠诚度。但在弹性福利计划实施中也存在一些问题,如弹性福利计划对企业管理者的素质要求较高,同时由于是自由选 择,员工可能会放弃某些最有价值的福利。弹性福利计划的实施方式包括以下四种类型。(1)附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,提供给员工一张特殊的信用卡,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金额度取决于员工的任职年限、绩效水平,还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。(2)混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少,但是总福利水平不变。(3)核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合,然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目,或者增加一种核心福利项目的保障水平。(4)标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合,员工可以自由选择不同的组合,但不能自行构建福利组合。(二)企业年金计划企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划,是员工退休后获得的收入。即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比,企业年金具有以下特点。(1)企业自愿,并自主选择管理运作方式。(2)政府对企业年金不承担直接责任。(3)企业年金采用个人积累制,实行个人自保。(4)企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用。(5)企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样。企业年金计划至少需要四个要素的支持:一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。这四个要素基本上 都是政府职能，虽然政府不直接参与企业年金的经验活动，但由于企业年金是整个社会保障体系的一部分,因此政府应通过一系列相关政策推动企业年金计划的发 展。(三)利润分享计划利润分享计划是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。其做法是,企业依据事先制定的公式每年从企业利润中提取一定的金额 建立利润分享基金,再依照基金分配方法将年度基金提取额分配到员工个人账户中去,当员工或其受益者因死亡、退休或其他事件而被允许提取个人利润分享账户中 的资金时,其所提取的金额为该账户中的累积额及该累积额所获得的任何投资收益的总和。企业通过实施利润分享计划所期望达到的目的是,刺激生产、提高员工的 信心和士气,同时增强员工的忠诚度,改善劳资关系。利润分享计划中企业基金提取额度的计算通常有两种情况,一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度,另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感,对其所能得到的份额有明确的估计。利润分享计划基金额度的分配同样也有多种,较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配。对于提前离职的员工,其账户中的收益将被企业回收,可以作为本年度企业基金分配额度的一部分,也可以用来减少企业下一年度的基金提取额。(四)员工持股计划员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权,同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作,同时员工持股会或相应的委托机构作为社团 法人,进入企业董事会,参与企业决策和按股分红的股权制度。员工持股计划可以激发持股员工的工作积极性和创造性,使持股企业的经营管理者更加关心企业投资 者的利益,将企业行为导向长期化,同时可以吸引人才,留住员工,稳定企业员工队伍。员工持股计划具有以下特点:一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以 有四种,分别是员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。企业设计员工持股计划的原则包括:第一,员工持股计划应能够促进企业的长远发展；第二,员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；第三,员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。在员工持股计划的设计过程中,对于股本的设计尤为重要,一般应考虑的因素包括:第一,企业发展的基本需要；第二,员工持股计划实施后适宜的投资回报率；第三,企业净资产的价值；第四,员工的持股比例和认购能力。我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定,所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源,少数企业采取原国有股东存 量转让股份于员工持股的方式。在员工持股额的分配上,多数企业根据职位、工作年限、工作能力、工作业绩等将员工持股额拉开差距。根据我国有关政策规定,允许参与员工持股计划的人员通常包括四类人员:在企业工作满一定时间的正式员工；公司的董事、监事、经理；企业派往投资企业、代表处工作,劳动人事关系仍在本企业的外派人员；企业在册管理的离退休人员。员工持股的认购程序一般包括六个步骤:第一,员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额；第二,员工持股会根据持股会章程规定,审查员工的认购资格及允许认购的数额,并通知员工；第三,经审查符合认购资格后,员工向员工持股会出资；第四,员工持股会向企业出资；第五,企业进行工商注册登记后,由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证；第六,员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。(五)企业健康保险计划企业健康保险计划也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划,是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可以分为:商业保险、内部自我保险和指定服务计划。商业保险是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承担,也可以和员工分担。其可承担的两类经济损失分别是:医疗费用和由于疾病和伤残引起不能工作的收入损失。内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险,当发生医疗费用时,企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理,当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时,可减免支付费用；当从非指定医生那里获得服务时,也可得到补偿但自付比例较高。经营者薪酬(一)年薪制年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度,依靠的是约束和激励互相制衡的机制。年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起。年薪制模型一般由四个部分构成,即基本薪酬,即经营者的基本收入,保障他及其家人的日常生活；奖金,即经营者绩效的短期激励；长期奖励,通常以股票期权的形式支付,其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关；福利津贴,主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。年薪制优势主要在于,首先年薪制在设置上比较灵活,可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪 酬支付方式。此外，年薪制薪酬结构中加大了风险收入的比例,有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度。最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转 化为股权激励形式,从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。年薪制也同样存在着自身的局限性,如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金,当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚,而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低,使其更易于实现。以下是年薪制的五种模式。(1)准公务员型。薪酬结构,基薪+津贴+养老金计划。薪酬数量,取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别,一般基本薪酬为员 工平均薪酬的24倍,正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。适用对象,所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长、总经理、党委书记 等,尤其是长期担任国有企业领导、能完成企业目标临近退休年龄的高层管理人员。适用企业,承担政策目标的大型、特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特 殊战略意义的大型集团公司、控股公司。激励作用,这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保 证是主要的激励来源,而为退休后更高的生活水平保匹起到约束短期行为的作用。(2)一揽子型。薪酬结构,单一固定数量年薪。薪酬数量,相对较高,和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数盘的年薪。 适用对象,具体针对经营者一人,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得超过1。适用企业,面临特殊问题亟待解决的企业,如 亏损局面亟待扭转的企业。激励作用,具有招标承包式的激励作用,但易引发短期行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其 实用性。(3)非持股多元化型。薪酬结构,基本薪酬+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。适用对象,企心经营者,指总经理或兼职董事长。领 导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得超过1。适用企业,追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法, 一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案,只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。激励作用,如果不存在风险收入封顶的限 制,考核指标选择科学准确,相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言,这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行 为的项目,有可能影响企业的长期发展。(4)持股多元化型。薪酬结构,基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。薪酬数量,基薪取决于企业经营的难度和责任, 含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的24倍,但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物,只有 在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。适用对象,企业经营者,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算,系数不得 超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业,股份制企业,尤其是上市公司,这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要 求。激励作用,多种形式的、具有不同的激励约束作用的薪酬组合,保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂,因此对企业具备的 条件要求相对苛刻。(5)分配权型。薪酬结构,基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。薪酬数量,基薪取决于企业经营的难 度和责任,以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。所谓“分配权”即公司盈余分配权,公司弥补亏损和提取公积金、法 定公益金后所余利润,股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。也就是说,在达到考核指标的前提下,持有“分配权”或“分配权”期权者可以按照事先确定 的比例从企业的剩余利润中提取。一般基薪应该为员工平均薪酬的24倍,但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物,没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指 标时,有必要把员工薪酬的增长率列入。适用对象,企业经营者,指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实 现。适用企业,不局限于上市公司和股份制企业,可以在各类企业中实行。激励效果,把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中,扩大其 适用范围。这种理论的创新,在实践中还有待检验。(二)股票期权计划股票期权是指由企业赋予经营者一种权利,经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征包括以下几点:一是股票期 权是一种权利而不是义务,收益人可以买也可以不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给 予经营者的。实施股票期权的优点是,可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来,使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者 分享企业的预期受益,突破只分享当期收益的局限性,经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。激励手段比较灵活,便于个案处理。由于股票期权的特点也 给其实施带来一定的局限性:一是股票期权只适用于上市公司,且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需 要公司建立规范的法人治理结构；三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；四是难以准确的衡量经营者的表现和企收真实的经营状况。股票期权计划的内容一般包括:股票期权的授予,即确定期权的获受人；行权,即股票期权行使；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。下面就股票期权计划的各分述如下。(1)参与范围。授予的具体范围由董事会选择,主要对象是企业的经理人或决策层成员。董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权,期权的授予数量和行使价格由董事会决定。(2)股票期权的行权价,也称期权的执行价格。一般有三种确定方式:第一，低于现价,也称现值有利法。相当于向期权持有者提供了优惠,股东权益被稀 释,因而股东不愿意接受,而这种方式会产生多少激励作用也令人怀疑。第二,高于现值,也称现值不利法。即行权价高于当前股价,一般适用于公司股价看涨的时 候,并且它提高了获利的难度,对经理班子会产生更大的压力。第三,等于现值,也称现值等利法,即行权价等于当前股价。一般来说,激励型期权的执行价格,不 能低于股票期权授予日的公平市场价格。(3)股票期权行使期限。通常情况下,公司将股票期权赠与获受人时,并没有授予他们行权的权利。获受人只有在授予期结束后,才能获取行使权。在到了 能够行权的时候,每年也只能按照授予时间表,每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年,强制持有期为3到5年不等。在行权时间上的安排, 主要是为了使期权在较长的时间内保持一定的约束力,并避免短期行为的发生。(4)股票期权赠与时机。一般情况下，经理人在受聘、晋升和每年一次的业绩评定后,获赠股票期权。受聘时与晋升时获赠的股票期权数量较多。(5)股票期权赠与数目。期权数量的确定方法有三种:一是利用Black-Scholes模型,根据期权的价值推算出期权的份数。这种方法已经得到 金融市场的广泛验证,但实施起来较为复杂。二是根据要达到的目标决定期权的数量,如现在股价为每股2元,规定到2007年底股价达每股5元,奖10万股； 股价达每股10元,奖20万股。这种方法可以确定准确的回报,但需要为未来的所有可能的价格制定详细的回报计划。三是利用经验公式,并通过计算期权价值倒 算出期权数量。(6)期权价值。一般来说,股票期权是无偿赠与的。但也有公司要求经理人在获得股票期权时要付出一定的期权费,以此来增大经理人偷懒的机会成本。但 不收取期权费也不等于期权没有价值。一般来说,期权的内在价值,相当于执行价格与股票市价之间的差值。但这种方法可能低估了股票期权的价值,因为它忽视了 期权执行价格的贴现值。(7)股票期权的权利变更及丧失。期权为获受人所私有,不得转让,除非通过遗嘱转让给继承人,获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务,或以利息支付给有关或无关的第三方。(8)股票期权行权所需股票来源。一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个企业将自己巳发行的股票从市场中购回的部 分,这些股票不再由股东持有,其性质为已发行但不在外流通的股票。公司将回购的股票放人留存的股票账户,根据股票期权或其他长期激励方式的需要,将在未来 某一时期再次出售。(9)股票期权的执行方式。一是现金行权,个人向企业制定的证券商支付行权费用及相应的税金和费用,证券商收到付款凭证后,以行权价格执行股票期 权。二是无现金行权,个人不需要以现金或支票支付行权费用,证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用,并将余下股票存入经理人个人账户。三是无现金 行权并出售。个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权前,需以书面形式通知企业表示期权行使及行使的股份数量,每次通知单必须附有按行使价计算的相应股 份认购汇款单,企业在接到附有审计员确认书的通知单及汇款单28日内,将把相应股份全部划拨到获受人账户上。销售人员薪酬与其他职位相比,销售人员的工作时间和工作方式的灵活性更高,因此很难对其工作过程进行监督。但是销售人员的工作结果却比较容易衡量,通常可以用销 售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量。因此,销售人员的薪酬主要是以结果为导向 的。在实践中销售人员的薪酬方案是多种多样的,总的来说可以分为以下四种。(一)纯佣金制指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都来自于佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定,所以在实践中又常被称为 销售提成。这种薪酬制度的优点是,它把销售人员的薪酬收入与销售人员的工作绩效直接挂起钩来,同时薪酬管理的成本也较低。但这种薪酬制度使得销售人员的薪 酬往往缺乏稳定性,易受外部环境因素的影响而引起大幅的波动。同时这种制度还有可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大薪酬差距,不利于培养销售人员对企 业的归属感。(二)基本薪酬加佣金制销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金。直接佣金,即佣金的计算方式是销 售额的一定百分比,不过对于不同产品来说佣金比率是不同的,同时同一产品的佣金比率也会随着销售人员的实际销售业绩的提升而有所差异。间接佣金,即首先将 销售业绩转化为一定的点值,然后再根据点值来计算佣金的数量。(三)基本薪酬加奖金制这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于,佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的,通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额,才能获得一定数量的奖金。此外新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度。(四)基本薪酬加佣金加奖金这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起,可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。企业在进行销售人员薪酬制度的选择时,一般取决于企业自身所处的行 业及产品特点。比如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度,而对于一些技术含量较高,市场较为狭窄,销售周期 较长的产品来说,其销售人员的素质及其稳定性要求都很高,因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合。驻外人员薪酬驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。(一)基本薪酬基本薪酬可以采用下列三种方法确定。(1)基于本国薪酬的方法,给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。(2)基于东道国的方法,指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。(3)基于总部的方法,指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。(二)激励薪酬驻外人员薪酬包括各种鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。激励薪酬主要包括驻外津贴、困难补助和流动津贴。(1)驻外津贴是为了鼓励员工接受在海外的工作。企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴,其比例范围一般在10%30%。往往驻外的时间越长,这一比例越高。(2)困难补助是补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲,这些补助是为了补偿他们在国外艰苦的生活和工作条件。因此,困难补助一般指提供给在特别困难的地区工作的员工困难补助的范围是基本薪酬的10%25%,地区越困难,津贴越高。(3)流动津贴是对员工变换工作地点的奖励。驻外人员通常一次性获得流动津贴。(三)福利福利是驻外人员薪酬的重要组成部分之一,可以吸引并保留优秀的驻外员工,同时也使驻外人员及其家人的安全感不断增强。驻外人员的福利由标准福利和额 外福利组成,标准福利包括保障计划和带薪休假;额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。薪酬成本预算的方法薪酬成本预算对企业的财务状况有着重要影响,它能够清晰地反映出企业的人力资源战略,并直接关系到企业的经营状况和员工的心理体验。薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种。(一)自上而下的薪酬成本预算方法指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策,再将整个预算额度分配给企业内部各部门,最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度 按照企业分配政策和员工的实际工作情况分配给每个员工。这种方法可以很好地控制企业的整体薪酬成本和部门薪酬成本,便于调控人力成本开支与企业支付能力及 企业绩效的对称性。但由于缺乏灵活性,所以受主观因素影响较大,降低了预算的准确性,不利于调动员工的积极性。(二)自下而上的薪酬成本预算方法指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算,从而计算出各部门的薪酬开支,编制企业整体薪酬预算方案。其具体操作步骤一般是, 首先告知经理薪酬政策和技术,并对经理进行薪酬技术方面的培训,同时在薪酬预算过程中予以辅导和帮助。对于经理提交的预算报告进行审计,看其是否超出了薪 酬增长额的合理范围,并编制薪酬预算报告。与高层管理人员就薪酬预算报告进行讨论和分析、总结并设定部门目标。最后通过追踪和向管理者报告周期状况步控制 预计和实际的薪酬总数增加值。薪酬成本的控制(一)控制雇佣量雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘积。所以控制雇佣量不仅是控制员工数量,也是控制工时数量。(二)控制基本薪酬控制基本薪酬,主要是要控制基本薪酬加薪的规