论项目管理中的量化管理

论项目管理中的量化管理项目管理理论中并未注重量化管理， 而量化管理是项目管理中一项基 础性工作， 如果采用了量化管理， 项目管理的全过程就会变得“可视 化”。本文从项目管理中需要量化管理的领域、 量化管理的常用方法 角度来说明项目管理中使用量化管理的重要性， 并举例说明了如何应 用量化管理方法进行项目管理。项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域， 包括项目综合管 理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、 项目人力资源管理、 项目沟通管理、 项目风险管理和项目采购管理等 九大知识领域。 传统的项目管理论著都重点着眼于这九大知识领域来 讲解项目管理， 却忽视了一项基础性工作： 量化管理。缺乏量化管理， 项目管理只能处于一种“混沌”状态。 以 IT 项目为例，据称只有 26 的 IT 项目成功地实现了范围、时间和成本目标，剩余的 74%都有不 同程度的失败。 而如果采用了量化管理， 项目管理的全过程就会变得 “可视化”，发现问题也可以“让数字说话”。一量化管理发展现状 当前，在项目管理过程中实行量化管理方兴未艾，较为典型的理 论有六西格玛管理和CMM/CMM体系。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母（7的中文译音，统计学用来表示标准偏差， 即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用（7 度量质量特性 总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺 度。它有别于其它的质量管理方法，是依据严格的数据采集和统计分 析，找出误差的根源，并寻求消除这些误差的方法，根据顾客的要求 来确定的管理活动。实施六西格玛包括五个阶段：定义（D），测量（M，分析（A）, 改进（I ），控制（C）,其数据流程如下图所示：以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如 图1）。由这些过程很容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方 法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作 用及过程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。 数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改 进控制。CMM （Capability Maturity Model）是卡耐基梅隆大学软件工程研究院（SEI, Software Engineering Institute）受美国国防部委 托制定的软件过程改良、评估模型，也称为 SEI SW-CMM （SoftwareEngineering Institute SoftWare- Capability Maturity Model)。该模型于 1991 年发布，目前修改至 1.1 版，并发展成为系列标准模 型。全世界已经有1万多家软件企业经过CMM评估。CMM勺核心是把 软件开发视为一个过程， 并根据这一原则对软件开发和维护进行过程 监控和研究，以使其更加科学化，标准化。使企业能够更好勺实现商 业目标。CMMI (Capability Maturity Model integration)是为了解决现有不同CMM模型的重复性、复杂性，并减少由此引起的成本、改进过 程，由美国国防部出资，委托美国卡耐基梅隆大学软件工程研究院(SEI)开发的能力成熟度模型集成，它将软件 CMM2.C版草案 C(SW-CMM)EIA过渡标准731 (系统工程 CMM及IPD-CMM集成为一 体，同时，还与ISO15504相兼容。该模型广泛适用于政府机构、软 件和硬件开发公司。无论是CMME是CMM,I都有个共同特点，就是关注量化管理，在 cmm/cmMI型中，企业过程能力等级越高，对量化管理的要求就逐 步提高，当达到第4级“已管理级”(Managec级)时，要求针对组 织过程的每一个阶段都进行了监控、 取样和定量分析， 形成了一个关 于产品制作和维护流程的数据库并不断更新， 以保证组织过程保持较 高的质量。他山之石，可以攻玉，可见，在项目管理中引入量化管理也是大 势所趋。二项目管理中需要量化管理的领域项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多，从事 前管理和事后管理的角度来分， 可以分为估算和度量两大类。 估算是 以实际统计调查资料为基础， 根据事物的联系及其发展规律， 间接地 估算和预计有关事物的数量关系和变化前景。 而度量则是依据特定的 标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。项目管理范围中，有如下 阶段需要应用估算技术：1 项目范围估算对项目预期的范围进行评估是项目的基础，范围估算失误将给项 目带来不可挽回的损失。2 项目成本估算 成本估算估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，成本 预算的过程是把估算的总成本分配到各个工作细目， 建立基准成本以 衡量项目执行情况。可见成本估算的准确性直接决定成本的预算情 况。3 项目进度估算 项目管理的关键要素之一就是时间管理，也即进度控制。准确地 估算对制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。4 项目风险估算对风险识别不到，或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致 项目失败，因此对项目风险的量化估算更是至关重要。定义项目、制定项目计划的时候需要进行项目估算，而项目执行 过程中的跟踪监督过程则离不开度量。 良好的项目管理主要针对项目要素进行跟踪度量， 通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存 在的问题， 从而有针对性地制定解决方案。 通常需要度量的项目要素 包括1 项目进度度量对项目进度进行定期的跟踪度量，及时发现当前进度与计划的偏 差，可以及时采取措施，及时赶工或调整进度计划。2 缺陷度量 项目的成败直接取决于客户满意度，客户满意度是个难以量化的 指标，而项目成果产品的缺陷密度直接影响着客户的满意程度。 度量产品的缺陷密度，可以有效地了解项目完成的质量。3 项目工作量度量 工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础，准确地度量出项 目真实的工作量， 既可以掌握当前项目的情况， 对于今后估算其它项 目数据也有重要意义。4 人员生产率度量 人力资源是项目中最为重要的资源，掌握人员的生产能力对于项 目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。三量化管理的方法 量化管理涉及范围广、意义重大，应该如何进行量化管理呢？有 很多科学的方法可以辅助项目管理人员进行估算和度量。典型的估算方法有：1. Delphi 法Delphi 法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下， 这种方式可以减轻估算的偏差。 Delphi 法鼓励参加者就问题相互讨 论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方。Delphi 法的步骤是：1 、 协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格；2 、 协调人召集小组会各专家讨论相关的因素；3 、 各专家匿名填写迭代表格；4 、 协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；5 、 协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；6 、 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；7 、 重复 4-6 ， 直到达到一个最低和最高估计的一致。2. 类比法类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相 似的项目， 通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。 类比法估计 结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度， 因此，用好类 比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制， 对 历史项目的数据分析是可信赖的。以某软件项目的规模估计为例，类比法的基本步骤是：1 、整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；2 、标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点， 特别要注 意历史项目做得不够的地方；3 、通过步骤 1 和 2 得出各个功能的估计值；4、产生规模估计针对项目工期估计，常采用 PERT计划评审技术，ProgramEvaluati on an Review Tech niq ue)技术进行估算。针对项目成本估计，较好的方法有经验估算法、因素估算法和WBS 基础上的全面详细估算法等多种方法。度量不一定需要特定的方法，度量的关键在于数据采集与分析。度量的数据是根据管理的需要采集的，通过对采集到的数据统计分析，就可以掌握项目的情况。四.量化管理实例以某系统集成项目为例，可以看一下怎样在项目管理中应用量化管理。项目名称：某大楼综合布线系统集成项目启动，首先估算项目范围、进度、成本，以便制定项目计划。由于该项目属于典型的系统集成项目， 采用“类比法”进行估算。估 计该大楼项目范围约需为2000个点布线，时间约需1个月，成本约 为300万。项目组根据估算结果编制项目计划。项目实施过程中，针对缺陷数量采集数据进行度量，从而管理项目质量，获得采样数据如下图所示：可见，缺陷数量始终控制在允许的上下限范围内，该项目质量获 得了较好的控制。五.结束语项目管理是个不断完善的知识领域，引入量化管理，强化量化管 理，可以使项目管理知识体系发挥更大的作用。