快消品公司项目管理

快消品公司项目管理-快速消费品行业的分销管理 对于现代企业运作而言，按照海尔总裁张瑞敏的分析，订单是唯一驱动力。为了完成客户的订单，企业必须靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。而支持订单流动的整个过程就是物流。所以，对于企业而言，在现代商业经济中，如果没有物流，就无物可流。因此，物流和分销管理在现代企业管理中具有重要地位。 随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。这时分销网络的作用就更加显得尤为重要。分销网络是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，它是连接厂商和客户的桥梁。但对不同的行业来说，分销网络具有不同的特点，本文主要研究快速消费品行业在分销渠道管理方面的一些主要的特点。一、快速消费品行业本身的特点在对企业进行分类时，按照购买者的不同，源天快消品公司项目管理顾问把制造业分为两大类：工业品行业和消费品行业。工业品的购买和使用者是企业，机关团体和各类单位等等。例如：车床等生产资料，矿石等生产原料，零配件，办公用具，等等。消费品的购买和使用者是个人或家庭消费者等，例如：家用电器，日化产品，食品，服装等等。其中消费品又可以根据产品的使用方式分为耐用消费品（如家具，电器）和快速消费品（如小食品，纸巾，洗化产品）。本文研究的对象就是典型的快速消费品行业。源天快消品公司项目管理顾问认为，快速消费品除了消耗速度快之外，还具有以下特点：（1）单件金额较小，其消费额只占总消费中的较小比例。即使对于中国这样的发展中国家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消费品和其他投资性的支出上，在发达国家中这种情况更是普遍。消费者很少会花费太多心思考虑快速消费品给自己生活带来的经济负担。（2）品牌的影响力强，但是不同品牌的差异度并不是不大。许多快速消费品的科技含量低，市场进入壁垒很小，所以在市场上一般会有大量的竞争者。由于大家都采用类似的生产设备或原料，所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小。为了抓住消费者，巩固和提高市场占有率，厂商们纷纷把品牌作为竞争的法宝。基本上全球最大的广告买主都是诸如P&G, Coca-Cola之类的快速消费品巨头。（3）购买行为上以冲动型购买为主，较少谨慎的专家型购买。正是由于以上两个特点造成了消费者在购买时的行为比较随意。在购买前往往没有计划，到了售点才决定要买什么。某些日用必需品即使非买不可，也可能在售点临时决定所购买的品牌和规格。所以和工业品/耐用消费品比起来，用户的忠诚度和依赖度要低得多。作为生产商为了适应这种特点，不得不尽量扩大铺货的范围，增加零售点的总数量。（4）生产方式上多以大批量生产为主。这是因为购买者是广大的老百姓，因此很难作到少量定制，而且由于消费者对此类产品的关注或挑剔的程度较低，也没有必要突出个性化的特点。许多快速消费品的生产设备和技术都适应了大批量作业的需要，只有在大批量生产时才能降低单位生产成本。（5）售后服务的要求很少或没有。因为快速消费品总是在短时间内被消耗掉，另外许多产品的技术和结构简单，也不容易发生售后故障问题。 许多产品有明显的季节性和时尚性特点。因为许多消费行为是和季节或时尚紧密相关的，最典型的例子就是冷饮。甚至可以说所有时尚产品都是快速消费品，因为时尚本身就是针对消费者快速变化的。二、快速消费品行业在分销渠道方面的特点源天快消品公司项目管理顾问认为，正是由于以上的行业特性，在分销渠道方面，快速消费品行业的突出特点有：（1）覆盖的客户面广，客户数目众多。源天快消品公司项目管理顾问认为，在依赖度低，关注度低的情况下，消费者往往只会购买自己能够方便地拿到的产品。如果售点距离消费者稍远，他们根本就不会购买这件产品。另外，通过扩大铺货，让消费者经常看到自己的产品，也能刺激他们的尝试欲望，达到开发新用户的目的。所以各大成功的快速消费品公司都会把铺货作为考核公司竞争力的关键指标。为了得到一个总零售客户数或者是铺货比率（即出售本公司产品的零售客户数/该地区总零售客户数）不惜花费上百万，更为了提高这个数字不惜花费上千万。例如可口可乐公司的著名的3A理论，把整个公司的战略浓缩为3个以字母A开头的单词，第一个就是Available。也就是强调要努力让顾客“买得到”。该公司具体的做法就是增加零售点的数量。不仅仅包括商店，摊贩，餐饮业等传统售点，还要开发售卖机，企业客户等新型渠道。（2）渠道的层级比较复杂。正是由于以上的原因导致了快速消费品公司在分销方面的要求特别高，压力特别大。为了能够影响到千万个消费者，他们必须把货物分配到数以万计的终端零售点，即使假定每个分销商/批发商都有一百个下游客户，那也需要三层中间环节。所以对大的快速消费品公司而言，管理一二级乃至四五级批发商都是很有必要的事情。当然这也对分销管理提出了多种挑战：如何降低分销成本，减少各层渠道之间的无谓损耗；如何保证各级分销商和零售商配合公司的整体营销策略，做到步调一致。一些著名的企业如联合利华，娃哈哈在这方面都有着很多成功的经验。这些成功的企业的一个共同点在于都很强调供应链整合的理念，把分销商不仅仅是看成“一手交钱，一手交货”的做生意的对象，而是看成是战略层面上的合作伙伴，强调双方的合作能够确实为社会创造经济价值，能够最大程度地实现经济学上的“规模经济效应”。为了实现这种1+12的整合效应，它们采用了共享信息系统，特许经营，VMI(供货商管理库存)以及其它多种多样的激励机制。（3）厂商往往主要依靠分销商进行分销。在传统经济的时代，依靠手工方式的信息管理，一家厂商只能管理数量有限的信息，只能同数量有限的客户进行交易。为了将产品覆盖广大的零售网点，就必须依靠层层的分销商。虽然电子商务使得“厂家到消费者”的商业模式成为可能。比如DELL电脑公司，他们几乎完全利用网络信息系统处理用户者的定单，摒弃了同行业其它竞争者采用的层级分销模式，从而实现了一家公司直接面对千万个消费者。这种电子商务基础上的直销可能是未来快速消费品的业务模式，但当前还仅仅是极个别的成功案例。由于内外部条件的限制，也由于产品本身的某些特性，快速消费品公司还是采用了厂商分销商零售商的传统方法。（4）分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。这不仅仅是由于产品本身的易于替代的特性，更是季节性和时尚性的必然结果。分销商为了提高分销设备的利用率，在某种产品的淡季要经营另一种恰逢旺季的产品，在某种产品过时后要经营其它正时尚的产品。所以分销商往往同时联系多个厂家为他们提供分销服务，调整产品线也是很正常的事情。三、结论综合以上的特点，厂商在面对分销商时往往处于弱势的态势，即使像联合利华这类拥有最强大品牌的公司也非常强调对分销商的服务。除了给他们留够合理的利润空间以外，还要提供信用，培训，营销，设备等等多方面的支持。其中很重要的一点就是上门送货的服务，包括缩短订单处理周期，提高准确率，同时降低送货的成本。源天快消品公司项目管理顾问认为，为了能够改善对分销商的服务水平，厂家需要建立并维护一套复杂的分销系统。在分销系统的构成中，最关键的因素就是分销中心，生产线的选址和路线的规划。这些问题将直接影响整体成本和服务水平。所以大型的快速消费品公司都会把选址问题作为一项关系到企业生死存亡的战略决策来研究。来源于：上海源天软件，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。源天产品覆盖的行业有电信移动、政府机关、会计/律师事务所、金融、快速消费品、通讯、研究院所、咨询行业等。服务过的客户有：上海电信研究院，广东电信研究院，中国电信，广东移动；嘉里粮油，小糸车灯；黄金搭档，理实国际，财智东方，济邦咨询，迈迪咨询，华欧国际，管理学家；红蜻蜓；上海国家会计师学院；微创医疗器械等。2007年，源天Velcro协同知识管理案例，荣获哈佛商业评论管理行动奖，成为国内唯一获此殊荣的管理软件案例。连续多年，源天软件被中国管理信息化领域的权威中立机构AMT,评为“管理软件十强”。 :/ visionsoft 电子邮件：solutionvisionsoft ：+86（21）-58811269信息化成功落地的三原则 如何信息化建设、IT规划落到实处，是对企业的一个巨大挑战。毕竟规划和执行还有很大的距离，需要艰苦的努力才能做到。多年来，在为众多企业提供协同管理信息化服务的过程中，源天软件总结了有关信息化成功落地的实战经验。除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，把握三条原则，避免一个误区是非常重要的。 三条原则是：项目值不值得做老板说了算，项目做什么内容业务部门说了算，项目如何做IT部门说了算。不要把所有的问题都压倒CIO的头上。 IT规划是老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，所以会考虑方方面面的事情，但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条：这个项目到底值不值得做，值得花多少钱做？而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么？至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。 有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。 还有一个误区是什么呢？就是希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。尽可能想明白，减少风险是对的，但企业往往容易过头，总是在思考，而踟蹰不前。IT建设是一个很复杂的过程，不经历很多问题是想不明白的，考虑的点太多了，太细了，最后就把自己吓死了。所以这个度很难把握好，其中核心是：大方向想清楚、关键控制点弄明白，具体问题在建设过程中通过建立相应的机制来解决，而不是在建设前进行一个全面的大脑“模拟”。与其坐而论道，不如起而行之。 IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是一个纲领性的文件，是非常重要的，但是如果不把握关键的内容、不注意规划的过程、不落到实处，就会流于形式，起不到真正的左右，不如不做。来源于：上海源天软件，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。源天产品覆盖的行业有研究院所/通信业、会计师事务所/咨询/服务行业、快速消费品、服装鞋帽/纺织业、制造业/医疗器械/家具业/汽车零部件、房地产/建筑业、石油化工/钢铁业、金融业/政府/事业单位/交通运输行业/教育业、媒体/出版/发行、高科技企业/IT业等。服务过的客户有：上海电信研究院，广东电信研究院，中国电信，广东移动；嘉里粮油，小糸车灯；黄金搭档，理实国际，财智东方，济邦咨询，迈迪咨询，华欧国际，管理学家；红蜻蜓；上海国家会计师学院；微创医疗器械等。2007年和2008年连续两年，源天Velcro协同知识管理案例，荣获哈佛商业评论管理行动奖，成为国内唯一获此殊荣的管理软件案例。连续多年，源天软件被中国管理信息化领域的权威中立机构AMT,评为“管理软件十强”。 :/ visionsoft 产品方案点击下载： :/ visionsoft /default.aspx?id=127电子邮件：solutionvisionsoft ：+86（21）-58811269营销费用管理新体验 继成功合作知识管理之后，近日，相宜本草与国内知名协同管理软件厂商源天软件再度携手，全面启动源天营销费用管理解决方案。此方案将帮助相宜本草建立从营销战略、营销计划和预算、执行和监控到绩效评估的全新营销战略执行保障体系，通过各环节的紧密衔接和有效反馈，保障战略目标落实到每一项营销活动，同时使企业对营销投入中的每一分钱都能进行有效监控和分析。 第一个触网打开销售渠道，第一个引进知识管理的理念，相宜本草在民族护肤品品牌中一直走在与IT合作的前列。如何解决费用控制问题，可以说是快速消费品企业普遍关注的管理难题。虽然很多企业在销量指标上业绩漂亮，甚至是超额完成。但在利润指标上却停滞不前，甚至出现做的越多，赚的越少的情况。究其缘由，在于费用的控制不力。 源天营销费用管理解决方案，采用动态数据控制体系清晰透明地反应出费用投入，使管理层能够实时监控业务情况，控制市场投入进度，并根据市场行情和盈利状况，及时调整营销策略。同时，诸如经销商的数量与评级，门店情况、区域人员配备、费销比等，这些管理层关心的业务经营问题，都可以在系统中通过统计分析、可视化图标得到答案。 目前，源天营销费用管理解决方案已在诸多快速消费品行业领军企业中成功应用，包括特步、香飘飘食品、黄金搭档等。雾海航行话预算通用电器公司的前总裁Jack Welch在赢一书中写道“直言不讳地说，大多数公司的预算编制都很糟糕。”。根据荷兰蒂尔堡大学、美国杜克大学和欧洲CFO杂志社在全世界范围内对1,300家公司的首席财务官的一份调查显示，对于这些财务主管们来说，令他们睡不着觉的最主要原因就是要绞尽脑汁去编制公司有前瞻性的预算。预算管理，与企业，如同是一次伟大的航行。他将宏观的战略目标落实到微观的日常经营活动中，通过目标激励、过程控制、绩效考核的环环相扣，完成一个全面的系统工程，就象大海航行，航程排定，全民动员，朝着既定的目标前进。如果缺少了预算这张航行表，那么企业只能在波涛汹涌的大海里任意漂流，不仅难以到达理想的彼岸，还会险象环生，甚至被大海吞没。在浓雾中航行，能见有限，同样面对剧烈变化的行业态势，企业的高管们很难预测未来数月公司的命运。如果按照过去惯用的方法，把基层单位收集到的数据往电子表格里一输，剩下的事情就交给计算机去处理。那么，这样编制出来的预算基本就是一堆废纸，尤其是在企业内外部动因变化剧烈时，错误就更加严重。那么企业应该如何做？根据源天软件多年来与企业客户的合作经验，一些具有远见的公司做法可以给大家一些启示。那就是不仅要编制财务预算，同时还应该制定公司的远景规划。这将是浓雾中的灯塔。预算管理本来就是公司战略目标的分级细化，保证战略意图实现的有效手段和工具，因此如果没有战略与远景规划，预算管理也就失去了方向和价值。以往企业会把3-5年的发展规划，拆分为长期、中期、短期目标来实现。现在，为了适应剧烈多变的外部环境，一些企业开始做更短期的预算比如每月、每季度预算，或者根据几种不同战略规划的可能，制定相应的预算应变计划。例如，企业组织每月的高层管理会议，由各部门的高官们分别通报最新的市场信息，预测未来可能的变化，然后在每个季度末，就未来三个季度进行重新预测，这使得企业能够更快的了解市场变化，不至于鼠目寸光，损害企业的长远利益。当然要做到以上这些，企业管理者们必须及时了解公司的最新状况，才能调整经营策略。迅速的信息交换和即时的指令传达，是企业战胜风浪，及时转向的必要条件。随着集团公司的涌现，组织结构的日益复杂，运用高科技信息技术，将最基层的信息及时逐级反馈给各级管理者，并将集团指令传达给成千上万的每一个员工，保证预算管理每个环节的执行、监控，这样的信息管理平台，已是财务主管的必然选择。来源于：上海源天软件，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。源天产品覆盖的行业有研究院所/通信业、会计师事务所/咨询/服务行业、快速消费品、服装鞋帽/纺织业、制造业/医疗器械/家具业/汽车零部件、房地产/建筑业、石油化工/钢铁业、金融业/政府/事业单位/交通运输行业/教育业、媒体/出版/发行、高科技企业/IT业等。服务过的客户有：上海电信研究院，广东电信研究院，中国电信，广东移动；嘉里粮油，小糸车灯；黄金搭档，理实国际，财智东方，济邦咨询，迈迪咨询，华欧国际，管理学家；红蜻蜓；上海国家会计师学院；微创医疗器械等。2007年和2008年连续两年，源天Velcro协同知识管理案例，荣获哈佛商业评论管理行动奖，成为国内唯一获此殊荣的管理软件案例。连续多年，源天软件被中国管理信息化领域的权威中立机构AMT,评为“管理软件十强”。 :/ visionsoft 产品方案点击下载： :/ visionsoft /default.aspx?id=127电子邮件：solutionvisionsoft ：+86（21）-58811269快速消费品OAKA时代快速消费品经销商何去何从？不论是对于宝洁这样的跨国公司而言，还是对于娃哈哈这样的本土企业，经销商都是这些快速消费品生产企业的长期战略伙伴，曾经为这些企业的发展立下汗马功劳，而且现在仍然占有非常重要的地位。然而，随着被称为“现代渠道”的KA（Key Account，本文中指拥有不只一家门店而且统一采购的连锁超市、便利店）的兴起和扩张，经销商面对着越来越多的压力，仿佛一夜之间，曾经与生产商称兄道弟、生死与共的经销商，成了似乎要被淘汰的“传统渠道”。曾经与生产商共担风雨、共同成长的经销商面对KA，应该何去何从？本文从KA、生产商和经销商三方的角度分别进行分析，试图为经销商如何生存和发展找到答案。一KA的威胁目前国内的KA可以大致分为三类：1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）包括家乐福、麦德龙、沃尔玛等，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。他们的优势是资本雄厚、管理先进。目前国际排名前列的连锁零售巨头基本都已经进入国内，已经完成在北京、上海、广州等中心城市的布局，并正积极向其它大中城市扩张。2）全国性K/A（NATIONAL K/A）包括国有背景的联华、华联和农工商等超市，也包括乐购、好又多等港台背景的企业，这些企业实力没有家乐福这样的国际巨头强大，但是和国际巨头边竞争边学习，进步也非常快。他们的优势在于了解国内消费者，同时有着良好的政府关系、可以得到政策的惠顾，所以也有很强的扩张趋势。3）地区性K/A（LOCAL K/A）在国内的很多城市、尤其是二、三线城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位，比如南京的苏果超市，他们往往从单体超市扩张而来、在当地市场具有举足轻重的地位。这三类KA虽然规模不同，但共同的特点是连锁经营、门店多、商品全、价格低、销量大，倾向于直接从生产商进货，避开作为中间环节的经销商，而消费者也倾向于直接到超市购物，物美价廉种类多，这也直接影响超市方圆几公里内的百货商场和零售小店的生意，从而间接影响了百货商场和零售小店的上家经销商。源天快消品公司项目管理顾问认为，这三类KA目前都在快速扩张期，是作为传统渠道的经销商的最大威胁。二生产商的困惑对于快速消费品生产商而言，他们对于KA的态度也是充满了矛盾，一方面，KA门店多、销量大，进入一家KA可能就意味着每年几百万、上千万的销售额，这是传统渠道中绝大多数经销商所难以比拟的，但是另一方面，KA也有很多的不足：1）覆盖区域小：目前KA在北京、上海等大城市已经成为快速消费品流通的主要渠道，占有举足轻重的地位，但是中小城市它们的数量还很少，影响力还比较小，在广大的乡镇，KA则基本是空白，而且这样的情况在未来的几年内估计也不会有大的变化。2）利润薄：KA强调低价，他们通常以销量大要求生产商提供最低价，与此同时，KA层出不穷的各种费用：进场费、陈列费、促销费，常常让生产商处于无利可图的境地。3）资金成本高、风险大：KA通常都是先卖货、后付款，资金由生产商垫付，付款周期短则1、2个月，长则半年，销量越大，给生产商带来的资金压力也越大。与此同时，与中小KA合作的资金风险也非常高，国内已经多次发生地区性连锁超市经营不善倒闭、老板携款潜逃，超市供应商货款颗粒无收的事情。对于生产商来说，KA和经销商并重就成为了必然的选择：KA越来越重要，但是经销商也不能丢；KA销量大，但覆盖的城市少、区域小、费用高、回款慢、利润薄；经销商销量小，但覆盖面广、回款快、利润高。如何平衡经销商和KA，源天快消品公司项目管理顾问认为，生产商可以考虑的策略有：1）按区域实行差异化：在大城市以KA为主，经销商为辅，在中小城市KA和经销商并重，在广大的乡镇市场以经销商为主要渠道；2）按产品实行差异化：对于KA，推广的产品以大陆货为主，价格低、利润薄，主要走量，占据市场、提升市场占有率。对于经销商，推广的产品则体现差异化、突出特色，价格处于中高水平、利润高、但销量不一定高，主要树立品牌、建立形象。对于已有的经销商，生产商也应该从长远出发，严格选择、精心培养：1）严格选择：生产商在经过创业初期只重经销商数量的阶段之后，要开始注重质量，包括经销商资金实力、终端覆盖能力、管理水平、专业化程度以及生产商的长期合作意愿，简单说就是抓大放小、抓专营放兼营、抓独家经销放多家经销；2）精心培养：面对KA的竞争，经销商既有压力也有动力，生产商可以抓住这个契机，对重点经销商着力扶持，帮助经销商开拓市场、掌控终端，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，促进经销商做大、做强。三经销商的选择面向KA的威胁，经销商应当分析自身优劣势，把握渠道扁平化（减少中间环节）、网络一体化（生产销售一体化、批发零售一体化）的趋势，选择适合自己的道路。源天快消品公司项目管理顾问认为，经销商可以有前向发展、后向发展和横向发展三种选择：1）前向发展：走产销一体化的道路。这当中有两种做法。做法一：经销商自己创立品牌（贴牌生产），淡化生产商的功能，使其降格为生产加工车间。这样做要求经销商有足够的品牌运作能力，同时有一定的投资风险。这种方式在外贸领域采用比较多，即实力大的外贸公司利用稳定的客源、强大的外销能力，将一些中小生产企业作为自己的生产基地，实现产销一体化。对于国内的快速消费品经销商而言，这也是值得尝试的一条道路。做法二：生产商和经销商从长期利益出发，通过参股、合资等资本纽带连为一体，从根本上实现风险共担、利益共享。这种情况通常是以实力强大的生产商为主体，把经销商作为生产商销售部门的延伸。双方长期合作建立起来的信任与默契为这种一体化打下了良好的基础。2）后向发展：走批发零售一体化的道路。经销商并购网络终端，或者建立自己的销售门店（如消费品大批发商开办超市），将销售触角延伸到终端消费者。不过这种选择要求经销商的资金实力强大、经销商品的种类众多，同时要求经销商有良好的终端管理能力。3）横向发展：扩大经销产品种类、降低单品经销成本和经营风险，同时转移阵地、放眼广大中小城市和乡镇、农村。从长远来看，大中城市、大生产商和大KA存在的地方，经销商的生存空间会越来越小。经销商应该立足广大中小城市和乡镇，扩大经销商品种类、不局限于一、两种知名品牌（比如宝洁），从而降低经营风险。对于曾经辉煌的经销商来说，认清渠道扁平化、网络一体化的趋势，把握KA弱点、发挥自身优势，是在KA时代生存和发展的必然选择。来源于：上海源天软件，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。源天产品覆盖的行业有电信移动、政府机关、会计/律师事务所、金融、快速消费品、通讯、研究院所、咨询行业等。服务过的客户有：上海电信研究院，广东电信研究院，中国电信，广东移动；嘉里粮油，小糸车灯；黄金搭档，理实国际，财智东方，济邦咨询，迈迪咨询，华欧国际，管理学家；红蜻蜓；上海国家会计师学院；微创医疗器械等。2007年，源天Velcro协同知识管理案例，荣获哈佛商业评论管理行动奖，成为国内唯一获此殊荣的管理软件案例。连续多年，源天软件被中国管理信息化领域的权威中立机构AMT,评为“管理软件十强”。 :/ visionsoft 电子邮件：solutionvisionsoft ：+86（21）-58811269