信息化项目管理制度

-：信息化项目管理制度1 总则1.1 目的为规*集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。1.2 适用围本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改造、升级和优化的信息化项目的管理。1.3 信息化项目分类集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防监控、视频会议、调度、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。1.4 承建单位资质由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势条件，非特殊批准，原则上不允转包分包。项目负责人须具备下列条件之一：1.4.1 具有高级专业技术职务；1.4.2 从事本行业信息化管理工作三年以上。1.5 职责1.5.1 信息中心1.5.1.1 负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理；1.5.1.2 协助配合各单位组织建设实施的信息化项目；1.5.1.3 协助各项目提出单位整理项目技术需求；1.5.1.4 负责审核信息化项目技术协议或实施案；1.5.1.5 负责信息化项目执行过程中涉及技术案问题的协调解决；1.5.1.6 参与信息化项目的验收确认工作。1.5.2 项目提出单位1.5.2.1 负责整理信息化项目技术需求；1.5.2.2 负责编制信息化项目技术协议或实施案；1.5.2.3 负责组织信息化项目建设实施工作；1.5.2.4 负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。1.5.3 项目承建单位1.5.3.1 负责编制所承建信息化项目建设实施技术案；1.5.3.2 按照确认后的技术案组织项目的实施；1.5.3.3 按合同约定开展项目建设工作；1.5.3.4 按时向项目委托报告工作进展情况，重大问题随时报告；1.5.3.5 负责完成验收所需的有关材料。1.5.4 企管部1.5.4.1 参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与制度资源支持；1.5.4.2 协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整问题；1.5.4.3 协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进；1.5.4.4 协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和实施经验；1.5.4.5 配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统的正常运行使用。1.5.5 其他相关业务单位1.5.5.1 积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程；1.5.5.2 积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工作；1.5.5.3 项目交付之后，格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正常运行使用。2 管理容2.1 项目立项2.1.1 提出立项提出信息化项目建设需求的单位，均需将相关资料报信息中心进行备案。提交备案时还应填写*集团信息化项目技术协议书”（一），一式三份报集团信息中心。2.1.2 立项论证信息中心负责对申报项目进行审核并组织专家对项目可行性进行技术论证。信息中心对审定同意的项目回复意见，项目建设所需的软、硬件材料的采购执行集团公司采购招标相关管理制度。2.1.3 合同签订信息化项目合同，由项目负责单位与项目承建单位双签定。2.2 项目围信息化项目在启动前，项目双都需确定明确的项目围，并签订详细的项目技术规格书或项目工作说明书。2.3 项目启动项目启动前需要建立相应的组织结构，成立专项项目组，并明确项目组中各角色的职责。视项目需要举行项目启动会议，由项目总监或项目经理主持会议，项目领导小组列席参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。2.4 项目计划2.4.1 项目整体计划2.4.2 所有信息化项目，双项目经理要共同制定项目整体计划，项目整体计划中需将项目进度按里程碑节点进行分解，重点体现项目各项任务的时间进度、资源投入情况、项目交付物及项目里程碑。项目整体计划报信息总监审批后，下发项目领导小组和项目组全体成员。2.4.3 项目阶段计划和项目计划双项目经理根据项目整体计划的安排，制定项目阶段计划和项目计划，在确保项目工期和主要里程碑时间的前提下，对项目各项任务的时间进度、资源投入情况、项目交付物分阶段进行详细规划，将项目各阶段的任务分解到每，以保证项目如期按整体计划进行。2.4.4 项目计划的调整由双项目经理协商制定，经规定的审批流程审批后，予以正式发布，计划调整应符合以下要求：2.4.4.1 计划调整需要说明原因；2.4.4.2 计划调整需根据合同约定进行确认：2.4.4.3 对整体计划的调整，需双高层确认；2.4.4.4 对阶段计划的调整，需项目组讨论确认；2.4.4.5 对滚动计划的调整，需双项目经理协商确认。2.5 项目控制2.5.1 项目会议所有信息化项目，须由项目双共同商定项目会议类型，按期开会沟通解决项目实施过程出现的各类事宜。 2.5.2 会议类型及召集人、主持人2.5.2.1 项目各阶段的启动会议：项目经理召集会议，项目总监主持会2.5.2.2 项目高层汇报会议：项目经理召集会议，项目总监主持会议。2.5.2.3 项目组例会：项目经理召集并主持会议。2.5.2.4 其它会议：由项目总监或项目经理安排召集人和主持人。2.5.3 会议纪律按照集团会议管理制度规定执行。2.5.4 项目执行报告2.5.4.1 项目经理每向项目总监提交项目执行情况报告，书面说明每计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题、下的计划任务和人员分配。每月向项目总监提交项目执行情况月报告。2.5.4.2 项目组在每个阶段结束时，均要形成阶段性工作总结报告，采用汇报会的形式，定期向公司信息化决策层领导汇报。2.5.4.3 项目实施过程中出现的涉及实施围、上线时间、人员变动等重大问题，双项目经理应及时向双的项目总监报告，形式不限。2.5.5 项目风险及控制措施项目风险原因防止措施控制措施计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作造成这一结果的原因很多，项目经理有责任找出主要原因。特别注意：对原因的分析，不是为了追究责任。项目经理对采取的措施负责。制定计划时尽量考虑全面，留有余地。让计划成为公司文件下发执行，落实责任人。双高层的支持和推动，克服障碍。遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交对确认。项目组人员变动（包括外部信息化项目组和顾问）工作调动、缺乏激励措施、个人原因等在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定。发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。需求、实施围的变动公司信息化经营战略、业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研不彻底。实施围应明确定义需求调研结果应认真确认需求、实施围的调整必须执行项目变动控制程序。2.5.6 项目质量管理2.6.1.1 项目实施小组部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。2.6.1.2 项目经理对项目进度、问题解决、风险控制的管理，对项目组成员工作质量的检查。2.6.1.3 项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险控制进行监督。2.6.1.4 邀请行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用案、技术案进行审核。2.5.7 项目里程碑管理：由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目容。2.6 项目文档管理2.6.1 文档版本管理2.6.1.1 项目文档实行标准化管理，创建文档时为V1.0版；2.6.1.2 在未经对审阅前的部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：V1.1、V1.2；2.6.1.3 经对的审阅或修改后，则版本号升级，如：从V2.3到V3.0；2.6.2 文档保存2.6.2.1 电子文档的保存：信息中心负责建立文档管理系统，每个项目的负责人将各阶段的电子文档整理好，上传到文档管理系统的相应目录下，以供项目全体人员查阅。2.6.2.2 纸质文档的保存：项目组指定专人负责将书面文档按项目进度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册保管。2.7 项目培训2.7.1 培训计划所有信息化项目，项目双共同制定详细的项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。2.7.2 培训考核2.7.2.1 凡须参加全程培训学习及考试的信息化项目实施组成员（以项目组通知为准），在规定培训学习和考试的时间，不得缺勤、迟到、早退。若发现迟到、早退第一次扣50元，第二次扣100元，以此类推累加扣罚。2.7.2.2 未经项目组负责人（项目经理）批准而发生的缺勤，第一次扣100元，第二次扣200元，以此类推。2.8 项目集成每项信息化项目的建设都应考虑与现有的信息系统的集成，包括项目集成计划的制定，集成接口的测试。2.9 项目组人员考勤2.9.1 工作时间要求参加公司各信息化项目建设的所有人员必须格按集团公司上下班时间及时出勤。项目组根据实际工作需要安排加班时,不得以任理由请假或不参加(特殊情况除外).2.9.2 个人请假填写请假申请单项目经理签字项目总监签字批准（若有加班调休情况，处理办法同上。2.10 项目组绩效考核实施难度高的大型信息化项目，项目经理视项目需要制定相应的项目绩效考核管理办法，明确项目的绩效考核办法，以保障项目顺利实施。2.10.1 考核流程项目经理指定专人于每月初第一个工作日，汇总前一个月项目组成员的考勤及文档提交情况，发送项目组全体，为信息化项目月考核提供依据。2.10.2 考核责任2.10.2.1 职能组负责人由项目经理直接考核。2.10.2.2 各职能组成员由职能组负责人直接考核。2.10.2.3 考核成绩每月在项目组进行公布，同时抄送相关部门负责人。2.10.3 执行力考核：2.10.3.1 项目各小组（以下简称项目小组）下达任务，责任人每延误一天处罚责任人50-100元，直至任务完成，重大事项届时企管部有权另行提报处罚；2.10.3.2 项目小组下达任务必须不折不扣完成(包括数量、质量等)，打折扣完成视为未完成，按第（1）条规定执行；2.10.3.3 工作成果都要得到项目小组的确认，任实施小组拖延工作并影响整个项目进度，需要向项目领导小组长做出解释并提出应对和解决办法。同时按相应绩效办法处理。2.10.4 配合度考核2.10.4.1 任务责任人有义务向项目小组提供相关资料、数据、完成情况，拒绝提供或者拖延提供每次处罚责任人100-200元，重大事项根据实际影响程度企管部另行提报处罚；2.10.4.2 任务责任人有义务向其他任务责任人提供必要的协助，拒绝提供协助或者无故拖延协助的责任人被提报，每次处罚责任人50元；2.10.5 考核结果项目组指定专人每月统计项目组人员考核结果（见二、三），经项目总监审核后，提交人力资源部执行。2.11 项目完成信息化项目建设实施完成后，由双项目经理完成项目结束报告，对项目工作进行总结，形成项目结束报告。项目经理负责组织项目的验收评审工作，形成项目验收报告。2.12 项目上线运行信息化项目成功上线运行后，项目组要及时制定系统运行管理办法，明确各相关业务使用单位的操作规程，保障系统的顺利运行和正常使用。3.1 本制度由信息化项目组负责解释。3.2 本制度自下发之日起执行。一：*集团项目二：人员具体考核容明细表三：集团信息化项目组成员_月考核汇总表一：*集团项目技术协议书甲 ：乙 ：一、企业简介二、项目背景三、项目目标四、项目具体要求1、项目围2、项目时间要求3、项目案要求4、项目实施要求五、项目建设原则1、先进性和成熟性2、安全性和可靠性3、开放性和灵活性4、易用性5、易维护性6、可持续性六、系统功能要求：1、系统涉及到的部门及单位2、系统整体框架3、公司业务流程4、系统功能要求5、系统技术要求6、系统集成要求七、技术支持及售后要求八、培训要求二：项目组人员具体考核容明细表具体考核容明细表被考核人所属项目组所属单位岗位一、处罚项目项目序号（可增行记录）违反管理办法具体容处罚记录时间违反办法地点金额记录人备注参会考核12培训考核12执行力考核12配合度考核12金额合计：二、奖励项目项目序号（可增行记录）奖励管理办法具体容奖励记录时间奖励办法地点金额记录人备注执行力考核12配合度考核12其他金额合计三：集团信息化项目组成员_月考核汇总表集团信息化项目组成员_月考核汇总表*所属项目组本月绩效考评（明细记录汇总结果）组长给予典型事例调整本月绩效考核最终结果备注项目组负责人：制表人：. z.