舞好绩效考核的双刃剑

舞好绩效考核的双刃剑绩效管理，目前在很多公司被广泛采用，它是推动企业发展、提升工作效率较为有效的管理制度。其本质，就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。用事实说话，在绩效管理中得以充分体现。所有工作都要有结果，而结果就要符合此项工作的质量标准。在一定程度上，它可以使工作人员对所做的工作项目更为明确，包括完成时间、完成内容、完成的标准。在企业里，每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成，这可见、可行、可衡量的标准，就是绩效管理。一、绩效考核的原则员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：1、明确化、公开化原则企业对员工的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。2、客观考评的原则员工考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。3、单头考评的原则对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。4、反馈的原则考评的结果一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释， 肯定成绩和进步， 说明不足之处， 提供今后努力方向的参考意见等。5、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。另外，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。二、绩效考核的目的和意义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。绩效考核的主要目的包括：1、 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段， 但因为它也是对员工业绩的评定与认可， 因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。2、按照按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过座谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其意见、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。三、 防范绩效考核的误区绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定员工薪酬、晋升、奖惩、辞退、培训等的重要依据。虽然公司各部门已经依据自身特色建立了各自的员工绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，应该防范绩效考核的误区：1、主观化倾向在考评中，考评者有时会产生凭主观印象使对个别员工考评产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向，（比如根据被考评部门整体工作很强，认为其所有员工的责任感和合作性也很强的考评倾向） ； 根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向（比如员工在考评期完成几项贡献突出的工作，局部的突出很容易掩盖很多方面的不足）；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服主观化倾向办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识主观化倾向对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。2、宽大化倾向考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。所以，在考评中，要明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练，克服这种倾向。3、中心化倾向考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。作为考评者首先要明确考评要素的等级定义；其次要对被考评人充分了解并作出客观评价；第三作为考评者必须加强考评工作的信心，以良好的心态进行工作。4、评价标准不切实际、好高鹫远工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如对客户经理销售业绩的考评既要包括销量的考评，又要对品牌培育销售质量、销售结构、客户服务质量等进行考评。5、避免“走过场”、“一刀切”考核员工个人应该以其工作实绩为根本依据，即考核他为企业做出并得到大家承认的劳动成果，如完成工作的数量、质量和效益，以及日常工作表现等。公司内部各部门、各岗位之间的工作存在很大的差异，同一岗位上由于各自的工作条件和环境等的不同对工作绩效的要求标准也不尽相同。如客户经理负责不同的区域，农村和城市、中心商业区和居民区等都存在客观上的差异，所以，对负责不同区域客户经理绩效指标考核要求标准也应当是不同的，这种情况在户管员以及送货员身上同样存在。所以在考评上一定要避免“走过场”搞平均主义，也不能“一刀切”不考虑客观实际。6、 缺乏沟通、不重视考评最终效果为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。通过沟通获得被考评人的意见，使考评真正反映员工实绩，达到激励以及价值体现等方面的考评效果。四、如何确定绩效考核标准1、明确指标确定的方向绩效考核要实现体现员工个人价值，促进员工积极性提高，提升管理效率的目标。作为个人来讲，员工首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步的去满足其企业的和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次，这种结构形式基于三个基本假设：第一，人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具；第二，人的需要按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。第三，当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。这也正应中国那句古话：“仓廪足，方知廉耻”。再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准以及最终标准。举个例子来讲，一个客户经理为客户提供全方位服务是过程标准，而他的服务达到的客户经营能力提高最终促进企业经营效益提升才是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋他更关心的是自己有多少机会可以射门，但至于球是射进了还是打在了门梁上还是打飞了，则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果客户经理不能为他所负责的客户提供真正促使其经营利益提高的服务，那么客户不会销售也必然导致公司整体经营利益受到影响。标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子，我们搞网建改革的初期，我们对客户经理的考核或者讲薪酬方案的确定主要是以客户经理完成的各种销售指标来确定的，对销售指标要靠什么手段来完成没有过多的考虑。在这种情况下，客户经理中出现采取一些投机取巧行为的现象，如编单销售等不规范行为。这其中当然存在管理因素，但与我们绩效考核方向的片面也有很大的关系。有一个著名的故事猎人与猎狗，其中有这么一段： 当猎人开始实施以兔子的数量为标准的考核后一段时间，问题又出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”作为管理者，要有能力把具体工作的关注点也就是说工作努力的目标转变成为进行绩效考核的标准。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到受评人的利益，利益就将知道行为的选择。2、绩效考核指标的设计（ 1 ）、绩效考核指标设计的主体一般来讲，人力资源管理部门由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由各部门直接负责人和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接负责人认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。（ 2 ）、绩效考核指标设计的依据全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向， 以工作分析为基础， 结合业务流程来进行的。首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据岗位的工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。第三，要综合考虑员工在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。第四，要充分考虑员工自身工作环境是否受到客观因素的影响，在考核指标设计时要给予区别对待。（ 3 ）、绩效考核指标设计的原则通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。在科学的考核指标制定过程中，应该遵循具体化、可测量性、可实现性、现实性、时限性等原则。具体是指：具体化，指绩效考核要切中特定、具体的工作指标，不能笼统；可测量性，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；现实性，指绩效指标是实实在在的，符合客观实际而不是主观臆断的；时限性，指考核指标的确定要有一定的时间范围，指标是有特定期限而不是无限期的。3 、确保考核的客观公正和起到实效（ 1 ）、保证考核资料的客观性一般来说，对考核对象的评估应由其直接部门负责人或部门相关职能人员进行。我们不排除在考核意见中出现认识片面和掺杂私人成见的可能性。虽然，作为部门负责人和考核职能人员对考核对象的工作计划、实施过程和结果最具发言权。但我们还应当建立一套考核资料的公示、监督、申诉机制来保证考核资料的客观性。如果员工认定事实存在误差，可以考核人员进行申诉，同时组织其上级、同级、下级评估，在相互印证的基础上，相信考核资料的客观性会得到保证。（ 2 ）、把握好考核指标的权重分配比例考核时如果统一按公司的一些综合硬指标（如销量、质量、各种任务完成率等）的完成情况来确定分值，那可能是一种变相的“大锅饭”，也可能造成考核的不公正，不利于部门绩效的优化，也会助长少数人对企业全局协调发展的不重视。因此，在实践中要根据不同的工作要求、阶段性工作重点、综合考虑客观环境影响等因素对不同的考核指标确定不同的权重。（ 3 ）、注重沟通考核目标的实现需要沟通，上下左右之间均需要沟通，只有充分沟通才能消除障碍和内耗。企业经营管理者是企业管理活动的核心，不可能事无巨细地组织企业的每一项具体工作，尤其是作为一项周期性的重复工作绩效考核， 考核的组织部门应及时向管理者反馈考核实施的进展过程、 存在问题及结果总汇。员工对考核的疑义或者建议同样需要通过沟通来反馈。通过有效的沟通，考核中存在的一些不合理之处可以得到及时的纠正，一些好的意见建议也能及时被管理层获得。反之，因为考核产生的一些不和谐因素如果没有及时解决，很容易造成矛盾的段积累和激化，不利于企业管理的良性开展。影响员工工作绩效考的因素影响员工工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。绩效管理其实可以理解为一个大家共同的备忘录。对工作人员来讲，工作量化就是自己的备忘录，在这个备忘录里，可以知道要做那些？该怎么去做？做的结果如何？对管理人员来讲，可以依据关键绩效对工作人员进行评价，优秀在那里，需要改善的在那里？只要每个岗位上的工作人员把该岗位上的关键绩效完成，那麽工作将会是另一种状况，企业的发展也将是另一种境界。绩效管理是专项整改活动的助推器，是衡量每个人工作质量、工作绩效的综合标准履职行为的坐标。履职，就是按质按量做该做的事。实行绩效管理和规范工作人员的履职行为可谓殊途同归， 绩效管理和履职行为是密切联系不可分割的。做好绩效管理，管理人员的的权利运行和工作人员的履职行为可以有较高层次的转变。做好履职行为的专项治理，对绩效管理有很好的促进作用。同时，二者有可以相互补充，相益得彰。绩效管理是客观的讲求工作效率，而高质量、高效率的工作是需要高素质的人来完成的。高素质不仅包括专业技术方面，还包括职业道德方面。专业技术可以理解为物质的，职业道德就是精神的，从某种程度讲，精神决定物质，也就是职业道德将会在工作上发挥决定性的作用。但是塑造高尚的职业道德并不是可以一蹴而就的。任何事物的发展都有量变和质变的过程。绩效管理就是从细小的工作环节开始改变一个人的工作习惯，从而改变一个人的工作作风，量变累加之后的质变，就是履职行为要求的内容。从职业化的角度讲，完全的履职行为似乎是太完美的，完美的几乎不可能存在。实际上，我们要的认真的态度，是负责的行为，而这都是职业人最基本的职业道德。在绩效管理中，这些都不是口号，是良好绩效的必须因素。把绩效的管理作为履职行为的坐标，是切实保证履职行为长久、健康运作的基本保证。只有完善的管理、考核，才能明确履职行为的底线，才能促生良好的企业文化，在文化的氛围中塑造有高尚职业道德的人们。因为事实证明，严明的纪律比温和的教育更有效。文化因素决定绩效管理方式企业绩效管理（BMP就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队 和员工个人）的绩效成果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进企业文化和战略目标实现的过程。有研究表明，随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡。作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。企业文化的发展是与企业管理的发展过程相辅相成的。 企业管理的发展过程分为三个阶段： 经验管理、科学管理、文化管理。企业在不同的管理发展阶段，管理方式是不同的，这些管理反映了不同的企业文化，因而也就会有不同的绩效管理特点。经验管理阶段主要的管理特征是：人治，管理跟着领导人的感觉走，缺乏合理的规章制度，缺乏科学的决策，随意性比较大，没有明确的企业文化；科学管理阶段主要的管理特征是：法治，规范化，制度化，模式化，管理有明确的目标，有明确的、一致的企业文化导向；文化管理阶段的主要特征是：文治，由管人的行为变为管人的思想，经济人变为自我价值实现的人，并且形成了以统一员工思想、确认绩效评价标准等作用的企业价值体系企业文化体系。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望， 有着强大的凝聚力， 使员工忠于企业和企业所从事的事业。各阶段相对应的绩效管理特点是： 在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算， 赏罚不分明，评价是无方向的、随意的，并且换了领导就换制；在科学管理阶段，有了工作分析和岗位描述的基础，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的绩效评价标准和科学的薪酬体系，在这个阶段绩效表现一般用直线考核、业绩导向、目标管理法，关注的是结果导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围；在文化管理阶段，不靠人来监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成工作，这个过程一般用横向考核、模糊控制打分法，关注的是过程导向，注重员工的工作态度和能力， 评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、 努力程度和工作态度。 它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。从经验管理，到科学管理，再到文化管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越；从没有明确的企业文化，到形成理性的、任务导向的企业文化，再到形成感性的、和谐的企业文化，是企业文化逐步发展的历程，不可或缺；同样，从随意的绩效管理，到关注结果的绩效管理，再到关注过程的绩效管理，是绩效管理不断进步的过程，也是不可代替的。目前企业基本上处于由经验管理向科学管理转化阶段，还没有完全形成法治化，有的甚至还由人治化为主导，个别企业虽引入了文化管理的内容，但实际中的管理特征还不明显。因此在目前及今后相当长的一段时期内，企业的绩效管理应该致力于营造以关注结果为导向的企业文化，辅以对员工的工作态度和工作能力的评价。如果不顾本企业所处的管理进程和企业文化历程，就盲目套用所谓先进的绩效管理方式和方法，会适得其反，往往绩效评估时各部门工作出色但企业业绩却不佳，或者不但没有达到目的反而带来新的问题，或者评估结果与企业所期望的相反，或者打击了先进保护了落后等等。由此，企业为了加快由经验管理到科学管理的转化，进而实现文化管理，首先必须正确地制定战略，然后逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标，以使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行，在执行过程中通过绩效管理进行有效监控。这样就可以在实际操作中，引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，使部门和员工个人的绩效同企业绩效紧密结合起来，形成企业绩效能够落实到部门和每个人，而部门和每个人的绩效的实现能够保证企业绩效的实现的良性循环的局面。通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在战略目标的指引下，绩效表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成关注过程的文化氛围。无论如何，企业判定采取的绩效管理方法是不是适宜的，其评价标准只有两个：是否有利于企业文化的营造和传递，是否有利于促进战略目标的达成。沟通：绩效管理的“灵魂”沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时， 管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。因此我们在此再次强调： 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。成功激励职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助长满意，便是企业管理者的主要任务之一。美国心理学家弗鲁姆在工作与激励一书中，提出了一个有名的激励公式：激励力=效价X期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。显然，这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。这一理论给激励提供了有益的启示： （ 1）企业管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。（2 ）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3 ）适当加大不同人实际效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望。综合运用多种激励方式，丰富激励的内容我们很多企业的管理者误认为激励无非就是加薪、提职。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解所致。其实激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。一是物资激励。 无疑， 薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。 薪酬设计的要点， 在于“对内具有公平性， 对外具有竞争力。这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。GE公司对于表现突出的员工实现员工持股，给予股票期权。到目前为止，该公司约有近3 万人获得股票期权，占公司总人数的三分之一。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。二是升降激励。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。三是舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。四是民主激励。管理心理学告诉我们，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。