华为决策体系,组织结构

华为技术有限公司 下称 公司 或 华为 的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司 下称 华为 控股 华为 控股是 100 由员工持有的私营企业 没有任何第三方 包括政府 持有华为控股的股份 截止 2009年 12月 31日 华为控股的股东及出资比例如下 华为控股通过工会实行员工持股计划 员工持股计划参与人数截止目前为 61 457人 全部由公司员工构 成 全体在职持股 员工选举产生持股员工代表 并通过持股员工代表行使有关权利 员工持股计划将公 司的长远发展和员工的个人努力有机 地结合在一起 形成了长远的共同奋斗 分享机制 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构 由九名成员组成 其主要职责为 对公司重大战略进行决策 审批公司中长期发展规划 并监控其实施 审批重大的财务决策与商业交易活动 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告 建立公司高层治理结构 并根据公司发展的需要及环境变化 定期进行优化调整 对公司的监控机制 流程及程序的建立与维护进行监督 对公司业务发展中产生的重大问题 包括重大市场变化 重大危机 向管理层提供综合的建议及咨询意见 首席执行官的选拔 考评和薪酬确定 制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划 批准公司高层管理人员的任命和薪酬 并对这些人员的考评提供建议和监督 2009年 董事会就公司未来 3 5 年发展规划 年度预算和业务目标设定 高管任用和薪酬 重大业务流 程变革和一线组织 运作优化等方面 进行了研讨 审议和批准 并就公司运营的重大战略发展方向 向 国内外金融机构进行融资 支持公司 重大合同的顺利签署等事项进行了决议 董事会下设审计委员会 财经委员会及人力资源委员会 协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业 务运作进行指导 和监督 审计委员会 审计委员会由七名成员组成 包括董事和总审计师 其具 体职责包括 评审内部审计计划以及执行结果 讨论与内控风险相关的政策 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划 监控公司内部控制状况 推动问题闭环与管理改进 审视公司诚信与遵从环境的有效性 促进员工对商业行为准则的遵从 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用 审视独立审计师的工作绩效 审计委员会按季度举行例会 2009 年审计委员会共召开五次会议 围绕公司风险控制 推动内控环境建 设的主题 审议并批准了年度内审计划 讨论了公司的内控建设策略 听取了审计趋势报告 半年度控制 评估报告 全球流程责任人内控建设报告 审议发布了体系性文件 促进员工对华为商业行为准则的遵从 与外部审计师就管理改进建 议书进行了专题讨论 财经委员会 财经委员会由十名成员组成 按个人相关专长和经验 采用董事加专家的结构任命 其具体职责包括 审议公司的中长期发展规划 负责监督公司年度预算 经营预测计划并对经营结果进行评估及考核 评审所有与公司财经相关的战略 规划 政策和行动 并向董事会建议 由董事会审批 其中包括 资本 和资产结构 资产和债务融资 战略和重大财务投资 合并 收购和资产剥离等 监督公司的运行及财务结果 确保财务信息的真实和准确 财经委员会按月度举行例会 可根据需要召开特别会议 并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加 2009年 财经委员会共举行了九次会议 根据公司业务需求和董事会的相关要求 围绕经营管理 子公 司和合资公司管理 资本运作项目 资本架构 信用管理架构 银行合作策略 运营资产管理等工作重点 讨论相应架构设计 决策审议 执行监管等工作 并签发了相关管理制度 人力资源委员会 人力资源委员会由七名成员组成 包括董事和资深人力资源专家 其具体职责包括 评审公司层面的人力资源策略和组织政策 审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划 审议公司中高层管理者的选拔 调配 考核 薪酬 奖惩和继任计划 进行中基层管理者的破格选拔与考察 人力资源委员会按月度举行例会 并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加 2009 年 人力资源委 员会共举行了 12次会议 会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求 围绕管理者队伍管理与 继任计划 薪酬激励管理优化 组织建设与绩效提升 人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点 开 展相应的政策框架建设 政策制订和政策执行监管等工作 公司经营管理团队 EMT 董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作 是公司日常经营的最高责任机构 其主要职责 包括 确立公司的愿景 使命和价值观并确保为利益相关者所知晓 审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划 包括重要的资本支出 兼并 收购 剥离及新市 场的投资 制定公司中长期发展规划 预算规划及年度预算 并提交董事会审批 批准各产品线 区域 客户群及主要功能部门的计划 预算和绩效目标 识别 管理 并预测公司面对的各种风险 并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策 制定信息安全 特别是知识产权保护的总体方针和原则 审议公司年度总人力资源规划 关键绩效指标和薪酬制度 公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会 变革指导委员会及产品投资评审委员会 分别就公司中长 期发展 公司战略与客户方面 管理公司业务变革和产品投资方面的问题 为公司经营管理团队提供决策 支持 为使董事会及经营管理团队 EMT 能带领全公司实现 为客户提供服务 的目标 在经营管理团队专门 设有战略与客户常务委员会 该委员会主要承担务虚工作 通过务虚拨正公司的工作方向 董事会及管理 团队在方向上达成共识 然后授权管理团队通过行政部门去决策 该委员会为 EMT履行其在战略与客户方 面的职责提供决策支撑 并帮助 EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施 华为研发的决策过程 先由预研部 产品部 事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究报告 原来的决策方式 负责确定公司未来的使命 战略与目标 对公司重大问题进行决策 确保公司可持续成长 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论 决策的依据是公司的宗旨 目标和基本政策 决策的原则是 从贤不从众 真理往往掌握在少数人手里 要造成一种环境 让不同意见 存在和发表 一经形成决议 就要实行权威管理 各部门首长隶属于各个专业委员会 这些委员会议事而不管事 对形成的决议有监督权 以防止一长制中的片面性 各部门首长的日常管理决策 应遵循部门首长办公会确定的原 则 对决策后果承担个人责任 各级首长办公会的讨论结果 以会议纪要的方式向上级呈 报 报告上必须有三分之二以上的正式成员签名 报告中要特别注明讨论过程中的不同意 见 总裁有最后的决策权 在行使这项权力时 要充分听取意见 监事会 按照中国公司法的要求 公司设立监事会 监事会由五名成员组成 由股东选举产生 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况 并对董事 总经理及其它高级管理人员执行职务的行 为进行监督 监事列席董事会会议 独立审计师 审计师负责审计年度财务报告 根据会计准则和审计程序 评估财务报表的准确性和完整性 对财务报告 发表审计意见 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视 任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务 都要与审计委员会讨论 此外 独立审计师就审计中可能遇到的问题 困难以及管理层的支持情况 与审 计委员会共同商讨 2009 年 审计委员会与独立审计师进行了专题讨论 自 2000年起 华为采用 KPMG作为独立审计师 公司组织架构 公司组织结构是矩阵式架构 由战略与 Marketing 研发 业务单元组织 Business Units BUs 市场 单元组织 Market Units MUs 交付支撑平台和支撑性功能组织 Function Units FUs 等组织构成 以 支持公司经营管理团队运作 战略与 Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持 促进客户需求驱动的业务发展 管理公司品 牌与传播 监控制定公司业务计划 以实现公司的发展目标 华为研发组织包括位于深圳的研发部门 以及全球 17个研发中心 公司还与领先运营商成立了 20多个联 合创新中心 开放合作 不断提升解决方案的竞争能力 业务单元组织 BUs 为公司提供有竞争力 低成本 高质量产品和服务 公司的四大业务单元为电信基 础网络 业务与软件 专业服务和终端 基于客户需求持续创新 建立起端到端的优势 市场单元组织 MUs 是公司从线索到回款流程的责任人 通过强化区域的运营管理和能力建设 确保公 司战略在区域的有效落实 包括地区部 大客户系统部等 地区部通过承接公司战略 对本地区部整体经 营结果和客户满 意度负责 同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责 各 大客户系统部 通过承接公司战略 匹配客户战略 制定和实施客户关系管理策略 资源牵引与组织 关 注行业环境变化及竞争动态等 实现系统部经营和客户满意度的达成 交付支撑平台组织 通过建立端到端以及全球运作的采购 制造 物流平台 追求及时 准确 优质 低 成本的交付 满足客户需求 支撑性功能组织 FUs 是为支撑公司战略与运营 提供资源和策略性支持的组织 包括财经体系 人力 资源部 法务部 流程与 IT管理部 企业发展部等 支撑性功能组织通过流程 工具和组织的优化 驱 动公司提高运营效率 公司管理体系建设 1997年开始 华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系 通过引入世界级的管理咨询公司 在 研发 供应链 客户关系管理 人力资源管理 财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相 结合 形成华为独特的管理体系 具体包括 全面重整管理架构 从战略 需求管理 质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力 进行客户关系管理变革 以确保华为时刻聚焦客户需求 为客户创造最大价值的同时实现华为的商业价值 建立集成产品开发 集成供应链流程 以构建客户需求导向的研发机制 以及端到端的交付体系 进行集成财经服务变革 覆盖华为全球所有的关键财经领域 将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球 化成长的战略目标 持续建设与国际接轨的人力资源管理体系 支撑全球化的业务运营 优化质量管理 进行生产工艺体系的设计 提高生产效率和生产质量 公司战略解码 华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具 通过战略解码方法 将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效 目标 牵引组织关注客户 内部运营 学习与成长 财务各方面的均衡发展 同时保证不同类型组织对公 司当期目标和中长期目标承担差别化的考核责任 每年结合公司年度规划和预算 进行各层组织平衡记分卡的更新 并通过层层述职 员工个人绩效承诺管 理 加强组织及个人绩效结果运用等方式 保证公司 组织 个人目标的一致性和全体员工对战略的有效 理解和支撑落实 内部控制体系建设 华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制 简称 内控 体系 发布的内控框架及内控管理 制度 适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司 业务单元 该内控体系基于 COSO模型 分为控制 环境 风险评估 控制活动 信息与沟通和监督五大部分 同时涵盖了对财务报告的内控 以确保财务报 告的真实 完整 准确 控制环境 控制环境是内控体系的基础 华为致力宣扬及维持诚信文化 高度重视职业道德行为 严格遵守企业公民 道德相关 法律和法规 公司制定了员工商业行为准则 对员工行为和公司行为进行规范 并组织了全员 培训与签署 使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则 华为建立了完善的治理架构 包括董事会 董事会下属专门委员会 公司经营管理团队及各体系等 各机 构均有清晰的授权与明确的问责 在组织架构方面 华为对各职能单位明确了其权责和职责分离 以互相 监控和制衡 同时 公司设立了业务控制部门协助各业务流程优化内控管理 并由内部审计部门就公司所 有经营活动进行独立的监督评价 风险评估 华为定期开展针对全球所有业务流程的风险评估 各流程责任人负责识别和评估与管理相关的各种风险及 相应的内控措施 而评估的要素主要包括风险情况发生的可能性 及风险的影响程度 例如对于业务规模 财务报告和企业形象的影响度等 在日常的运作中 公司经营管理团队和各业务流程负责人紧密合作 对于公司面对的重要风险进行识别 管理 监控工作 预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险 并就公司整体的风险管理策略及应对 方案进行决策 控制活动 华为颁布了全球统一的业务流程架构 针对每个流程公司识别关键控制点和任命每个全球流程的负责人 同时 华为也发布了全球流程控制手册及职责分离矩阵 并应用于所有子公司和业务单元 全球流程责任 人根据风险和业务状况 维护和确保内控的有效性 信息与沟通 公司设立多维度的信息与沟通渠道 及时获取来自外部的各种信息 例如客户 供应商的信息 并通畅公 司内部的信息传递 公司经营管理层通过日常会议与各体系和部门定期沟通 以协助制定运营导向及保证管理层的决策能有效 落实 同时 公司在内部网站上发布所有业务政策和流程 并定期由各级管理者 流程责任人组织业务流 程和内控培训 确保所有员工能及时掌握信息 公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制 回顾 内控执行状况 跟进和落实内控问题改进计划 监督 全球流程责任人组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性 并发布测试报告 此外 全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估 对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性 进行全面评估 发布评估报告 并向审计委员会报告评估结果 内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价 并对违反商业行为准则的行为进行调查 审计 和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会 此外 审计委员会定期审视公司内控状况 包括年审改 进计划 审计委员会有权要求内控状况不满意的全球流程责任人 业务单元最高管理者说明原因并提出改 进计划 或向人力资源委员会提出问责建议 公司设立了内部投诉渠道 调查机制与问责制度 并在与供应商签订的 诚信廉洁合作协议 中明确相关 规则 供应商能根据协议内提供的渠道 举报员工的不当行为 以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查