企业平台化战略改造

实践出真知 企业平台化战略改造方法论文 和君咨询高级合伙人 刘海峰 一 什么是平台化组织 单元 平台化战略改造是将原本科层明确 封闭的组织体系 运作 向扁平化 开放的平台生态系统转变 平台内 的员工 合作方都成为平台上的资源整合单元 平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源 支持 平台以其灵活 有效激发平台上单元 个体的积极性 迅速扩大平台规模和影响力 这是我们的传统企业组织 强调的是科层管控 平台化机制的企业结构 强调扁平 灵活和协同 简单说来 平台是自由责任 效率集约 结构组合 文化共识的全新生态系统 二 平台化改造的五个层次 我们认为平台化企业有五大层次 第一层次为 市场 根据企业市场内部分利和交易机制 通过将企业划分为小业务单位 进而转变为自组织 结构 独立核算单位 将经营重心下沉 对自组织小组实行优胜劣汰 同时打通各业务板块交易关系 实行联 动 在此基础上吸引外部创业 创新者加入企业 第二层为 总部价值塑造 平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑 能否吸引创业单元加入 经营并做大做强 核心是依托强有力的总部资源 如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题 这样并不 是弱化总部职能 而是强化对管理功能的诉求 在平台化改造中 总部功能完成转型 由管控型转化为服务型 抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉 淀数据 知识进而转化为数据及知识资源 因此总部职能转变为智慧型总部 第三层为 优化企业自身的结构效率 以和君为例 和君 一体两翼 的商业模式 基于咨询打造了资本和 商学的商业模式 同时 以资本和商学为咨询盈利模式的升级 延展了升级空间 同样 对于每一个企业 都 应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间 特别应以 产融互动 产网互动 产 财互动 为逻辑 寻找业务延展空间 产融互动 产网互动 产财互动 思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维 第四层次为 文化层次 平台型的组织必须有大格局 大气魄 它并不是简单的商业利益叠加 这只能做 一个传统的小平台 更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流 从使命 价值观上面完成对 平台所有主体的融合和统一 来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系 最后 最高一个层次为 人本生态 一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动 因此组织的边界就是人的 边界 如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式 最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台 型组织的竞争形态 综上 企业的平台化改造绝非易事 其表现形态是简单且极富魅力的 否则不会引起诸多企业家的共鸣并与我 合作 但实施却是系统及复杂的 平台化改造涉及了对战略规划 盈利模式 组织模式 人才模式 文化建设 等多方面改造应用 不是照猫画虎断章取义 企业家务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施 切不可盲目 推行 三 怎样进行企业平台化改造 1 我们首先需要明确企业所处的行业竞争环境 判断所处行业梯队 并明确各梯队竞争格局 研究代表性企业 的核心竞争策略 2 基于内外部研究 明确企业的平台化战略的商业模式 竞争选择 执行步骤 并结合未来的资本需求完成系 统思考 3 在方向明确的基础上 明确企业 1 3 年的核心战略执行步骤 全面推动企业向平台化方向推进 4 旗帜鲜明地在行业内塑造影响力 传播宣导平台化思维 帮助企业获取外部更大资源 5 明确基于塑造总部价值的组织架构设计 实现对战略设计的组织层面落地 6 设计合伙人机制 并明确合伙人的能力要求 经营权限 标准 分层 7 理顺核心业务开展流程 规避释放经营活力后可能带来的标准化缺失风险 8 明确内部市场机制 分利机制 内部交易机制 对外合作等关键机制 9 建立平台化公司内部的知识管理体系规划及人才晋升管理体系规划 促进知识沉淀及人才涌现 10 平台化内经营风险防控机制 法律风险 人事风险 运营风险 品牌风险等各种可能下的应对策略及制度 规范 11 内部互动平台 通过 IT 化方式建立内部信息交流平台 提高平台活力 12 组织平台化系列培训课程 促进内部合伙人的成熟化及业绩释放 13 案例库编写 沉淀为行业的专业影响力 建立更开放的分享体系 14 以合伙人为主的关键人才引入 四 企业在平台化改造需要注意什么 平台化改造涉及内部各管理体系的重构 业务模式及流程改变风险控制 文化建设等一系列内容 应做好变革 的充分准备 在日常业务开展中 当我与企业家沟通后 企业家往往都会很兴奋 部分企业家甚至只凭模糊观感兴冲冲的回 去试法操作 就是无法达到我们所实操的标杆企业水平 甚至还影响了现有的业务经营 这里不得不提醒的是 我们不能高估自身成为平台的能力及平台的战略成效 更不能低估平台改造的实际难度 及时间周期 整合大量零散业务进入平台 各项业务群龙无首 都是 60 分水平 弱弱相连 不是增高 反而是降低了市场 竞争力 盲目整合外部力量 对各经营主体只有支持缺乏管控 把风险留给了自己把收益留给了他人 成了公益组织 无法形成有效的价值体系 即形不成对各经营主体的有效引力 更难以掌控局面 最后反而形成诸侯割据的格 局 分崩离析 平台搭建后工作模式没有改变 领导人和核心高管的工作重心仍维持原有模式 进而导致各总部部门迟迟进入 不了状态 影响了落地效果 平台的收益方式模糊 仍存在显性或深层次的博弈 根本问题是未完成平台战略的系统思考 五 平台化改造的意义是什么 可以为企业带来哪些变化 首先 经营模式发生调整 将公司的业务化整为零 拆分出小业务经营单元 从营销端到生产 研发设计 全 面实现内部各营运环节的独立结算 由为公司干到为自己干 第二 公司实现由 重资产 重人力 向 轻资产 轻人力 转变 降低了公司的投资运营风险 能更灵活地 应对市场变化 第三 重塑企业价值体系 有效整合外部散 小 乱 弱的个体户资源 通过合伙人机制形成联盟 收益方式 由 经营的短期收益 到 战略的长期收益 过度 第四 通过平台化改造 完成企业组织架构调整与升级 整体提升企业管理能力 提高工作效率 推动企业内 部效益进一步提升 减少公司内部成本损耗 最后也需要强调一点 不是所有行业及企业都适用于平台化改造 它是企业发展特定阶段 特定背景下的特定 战略 无论是万科 海尔这样的行业巨头 还是细分行业领先企业 虽属于不同行业 但背后有其规律 也有 特性 总之 通过平台化可以让企业由重资产向轻资产转变 由经营业务向经营平台转变 由经营资产向经营人才转 变 的可能 实现 1 1 大于 2 的效果 案例一 A 企业主营业务为健康家居 为别墅及公寓客户提供净水 净气 恒温的一体化解决方案 原有的盈利模式 为外采产品 内部溢价 通过渠道商及自主开发获取项目信息 提供系统设计方案并实施收费盈利 A 企业通过若干年竞争 已获得北京市场第一 但市场份额却不足北京市场 2 同时面临较大的内外部环境压 力 但是近年来 由于外部来自于渠道商的利润挤压 同行的恶性压价 电商的冲击 企业净利润率由高峰时 期的 20 下滑至近两年的 3 企业家一方面面临巨大市场前景 一方面也面临巨大营业风险 在此背景下 经过慎重诊断评估及持续的研讨调研 企业家开始了合伙人平台化改造 而不同于过往的机制推 行 出乎意料的是 这个举措得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎 甚至许多过往老部下也纷纷表态 要回归企业 经过改造后 各环节业务人员重新调动主观能动性 积极根据市场需要调整产品形态 权利下放带来了决策效 率大幅提升 人力成本大幅下降的好处 可以看出 A 公司通过了合伙人平台化改造 激活了公司业务各链条 企业焕发了新活力 在市场颓势中重燃 斗志 逆势崛起 目前正谋划新三板上市 案例二 B 公司是一家通信领域以铁塔生产 安装 工程维护为主要业务的第二梯队企业 在资金 人才和规模上与第 一梯队有着较大差距 仅依靠着传统的操作模式很难进入第一梯队并在市场中站稳脚跟 同时还面临着第三梯 队企业扰乱市场秩序 高成本 低收益很难促使企业壮大规模 在此背景下 我们通过实地调研 结合市场实际 继续依靠公司的核心业务为载体 搭建总部 区域 供应链 与人才四大平台 有效整合第三梯队企业 化竞争为合作 在壮大自身实力的同时实现了弯道超车 迅速向第 一梯队内顶尖企业靠近 案例三 C 公司是一家为用能单位提供从节能诊断 方案设计 工程安装 施工及设备运行管理的全链条综合的合同能 源管理模式运营的专业节能服务公司 目前保持着同行内第二梯队龙头地位 但是面对节能环保行业起势的大 环境 行业内第一梯队企业完成了全国化扩张 第三梯队企业大批量兴起 他们借助其规模小 成本低 运作 灵活在市场中也占有了一席之地 C 分公司目前所处境地很尴尬 再加上合同能源管理模式限制 业务单一 利润薄 企业继续壮大履步维艰 我们通过公司调研并与公司高层探讨 通过对公司商业模式与公司治理结构的平台化改造将公司现有的以节能 工程为核心业务转变为以集团总部为支撑 节能工程 设备销售 能源运营业务板块三位一体的模式 盘活了 产业的上下游 为企业带来了规模 影响力与利润 这三家企业都是我的客户 通过三家公司的分享 我们可以看到 平台化战略改造可以有效的改变企业的现状 通过改变做企业的思维 方法 帮助企业转危为安 起到四两拨千金的效果 但需要慎重实施 并不是所有企 业都适合 要通过合理的论证才可以做 总结 在全国经济产能过剩 大量中小企业大概率被挤出市场竞争的背景下 平台化战略作为一种重要的改造方式及 运营战略 为在传统行业中挣扎的企业家们 打开了一扇新窗户 提供了一种新思路 创造了最后一次的低风 险突围的机会 但同时搭建平台化组织必须结合企业实际进行 由于企业平台化改造关系着企业长期战略布局 资本 组织运 行模式的一系列调整 故平台化改造需要通过全面的战略思考 系统的组织搭建 完善的机制制定 缜密的推 导测算互相配合方可完成 非专业团队操盘情况下 一步走错 往往会对企业经营管理造成巨大风险 Q A 问题 1 对于第二梯队的问题 先规模后利润 再升级 向第一梯队靠近 如何才能把第二梯队进行整合呢 规模化要牺牲部分利润 如何更好的整合 我最近所在的医疗行业 正遇到这个问题 最近一直在思考 答 作为平台思维 是指具有 内部平台 和 外部平台 思维 内部平台是说企业如何在经营机制上充分释 放内部活力 摆脱过往靠传统经营方式赚取利润的方式 二转变为激发内部创业主体的方式 是赌一群像自己 的创业者 因此 在内部平台上确实要舍利 像激发自己一样去激发别人 当然 不同企业的核心人才环节不 同 激发的对象要有所侧重 我不建议全民合伙人的模式 而更应该采取关键人群合伙人方式 只有这样 才 能将企业做成动车组 产生新的竞争活力 才具备了整合外部资源 即 外部平台 的延展空间 问题 2 小米的用户体验也是缩短了企业与用户对话的距离 也是平台化战略吗 设计公司在平台化时代该怎 样有效开发市场呢 答 小米是具备很强平台化思维的企业 小米内部以手机业务为突破口 做影响力 做社群 内部并没有完整 实施内部平台策略 但在外部 我们看到了小米强有力的平台化思路 我们从小米投资的标的范围中可以看到 小米正在营造一个基于硬件软件互联为主的生态圈 包括战略性投资可穿戴 家装 甚至入股传统家电企业美 的 都是做大平台资源互换的思路 形成优势互补的平台型思维 对于设计公司 我们首先要明确行业价值链及竞争格局 业务特性 简单看 设计在地产行业中处于上游环节 属于智力密集型 有很强的资源整合能力 对企业也有较强的影响力 但同时 因为设计公司的智力密集型属 性 人才就成为其核心资源 容易出现做强了另立门户的现象 所以行业内大量的小型设计单位散落其中 都 做不大 竞争格局比较混乱 那么 有没有可能有设计企业对传统的设计业务进行平台化改造 设立合伙人化 机制 将过往资源化为平台价值 成为帮助设计单位合伙人做大做强的强有力后盾 最大化的激发他们的活力 将效益向其倾斜 并以此平台广泛整合外部合伙人 将优秀人才吸引到你的平台中 一起做大平台 在此基础 上 做外部平台 发育 嫁接类似于具有较强关联性的下游地产运营 地产金融 地产开发等关联业务 由智 力密集型向资本密集型 甚至运营型衍生 为客户提供更连续 强有力的服务 增强我们与客户之间的深度服 务关系 如果达到这点 那么整个的商业模式就产生了新的延展空间及盈利方式 问题 3 企业平台化与阿米巴之间有何联系和区别 答 阿米巴是内部平台化的具体执行策略 是平台化战略中的一个环节 属于包涵于关系 在实施企业的内部 平台化改造中 核算是很重要的一个模块 只有各个环节设计好清晰的交易架构 核算机制 才能够实现内部 的市场经济 否则 就是大平台下若干糊涂账 就很难谈得上内部激活 相互协同了 总部价值的提升 不仅 靠总部自身 更靠每个合伙人的贡献 事实上 所有小微单元的智慧 资源 品牌影响力 甚至是资金 最后 都会化为平台价值 成为公共资源 因此 只要平台机制设计合理 会一直保持着领先优势状态 用大家的资 源服务大家