供应链管理案例雅芳化妆品公司供应链的改造策略.doc

雅芳供应链的改造作为一家年收益达62亿美元，产品横跨欧洲、中东和非洲的世界级销售商，雅芳100多年来的发展历史被多数企业视为学习的标榜。 然而，在与时间赛跑的市场竞争中，在走向国际的发展变革中，雅芳同样饱受挫折与烦恼。以史为鉴，可知兴替。或许，雅芳走过的轨迹正是对我们今天欲做大做强的中国企业的警醒与启示。 供应链周期的烦恼 20世纪80年代，雅芳在欧洲设分支机构有6个国家，每个国家都有独立的工厂和仓库供应市场。它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。在小范围内，它们每个机构的运行似乎都很顺利，都对当地的需求非常负责。 然而，90年代初，雅芳在开始品牌全球化时，问题出现了。多年来，雅芳一直都是集中于市场和销售，而忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。 1996年，雅芳开始意识到，如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。关键还是雅芳不能依靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳执行副总裁鲍伯图斯解释道：“10年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家一个国家地操作。但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。” 雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每3周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。 但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到各地仓库。不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。 不能及时配送导致了每次销售活动中的低效率。雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求常常不计成本。这在规模相对较小时可行，但随着业务的扩大，满足不同市场的需求和准确预测单个产品的需求就越来越困难，尤其当雅芳以每年进入两到三个市场的速度扩张。 紧急订单破坏了生产效率。由于销售活动用到的产品中有40%到50%往往供不应求，工厂经常被迫打断原先的生产安排以适应一个又一个的临时订单，装备转换成本很高，特别是工厂都实现大规模生产后。 放缓产品销售的成本也很高。在每一个销售周期，许多产品卖得比预测的少，因此往往有许多卖不掉的产品。雅芳的库存量很高，常常多达150天的销售量，远远高过3周销售周期的量。因此，随着雅芳欧洲业务的扩张，存货所占资金也必定增加。 语言不同是增长的另一个关联问题。雅芳从供应商那里买下了预先印好的包装盒。新市场有新语言，从而需要印制不同语言的包装盒。由于采用生产预测和供应商提前的方法，雅芳在知道不同市场的确切销售量之前，必须先订购大量预先印好的包装盒。这就越发复杂，例如雅芳经常在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国语言，不能在该国使用而颇费周折。 假如你是AVON的供应链改造主管，你应当如何规划AVON的供应链？解决这些问题和改造供应链是件大事，一件需要公司支持和财务承诺的大事。 “最初的推动非常困难”，雅芳供应链改造主管迈克华森解释说。但雅芳开始这个项目时，公司管理层给予了非同寻常的信任和支持，在18个月里，他们从欧洲抽出了45位最好的员工暂停原工作，全职投入这项工作。 从商业角度讲，把这些人调离原岗位代价特别昂贵且风险很大，但它对改造的成功却很关键。“如果我们仅仅靠一个小团队在本职工作之余抽时间来做这个项目，那么它将无法成功，我们也就无法看到今天的成果。”华森说。 改造供应链 雅芳通过建立集中计划功能中心开始改造供应链，这是一项最为关键的优先权。其欧洲供应链的负责人约翰凯切纳解释说：“如果没有一个集中计划的组织看到欧洲地区的需求和存货水平并迅速作出反应，想达到增长目标是不可能的。”