人才培养与梯队建设管理

人才梯队建设管理办法 第二版 一 后备人才梯队建设概要 一 建设类别 1 针对总分公司总监级 组建 总裁培训班 2 针对总分公司经理级 组建 总监培训班 3 针对总分公司主管级 组建 经理培训班 4 针对总分公司优秀员工 组建 主管培训班 5 针对总分公司基层员工 组建 人才储备库 二 建设目的 1 建设和完善河南佳美商贸有限公司人才培养机制 2 加强管理队伍后备人员培养 3 通过制定合理有效的人才培养与开发计划 挖掘 开发 培养后备人才队伍 以便建立佳美 人才梯队 为公司的可持续发展提供人力资本 三 建设原则 1 坚持 内部培养为主 外部引进为辅 的培养原则 并采取 滚动进出 的方式进行循环培 养 2 现层次性 由低级向高级逐步深化 逐渐递进性 层级间的系统性 四 组织形式 1 总公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作 并为各部门人才培养工作提供支持 2 各部门负责所在部门的后备人才培养 并配合人力资源部实施相关人才培养工作 五 范围 总分公司各部门优秀员工及各级管理岗位 六 人才培养目标 佳美人才理念是 发挥特长 注重贡献 人人合格 宁缺毋滥 培养目标是 人人合格 的综合型管理人才 综合型管理人才指在公司内本部门工作领域具备全面知识 且有较高管理水 平的人才 七 晋升通道 1 员工级 主管级 经理级 总监级 董事会 2 业务部晋级通道 业务内勤 业务员 区域主管 商超主管 连锁主管 业务经理 八 成立人才评估委员会 1 总公司人才评估委员会 主任 董事长 副主任 人力资源总监 成 员 各部门总监 2 分公司人才评估委员会 主任 总经理 成员 各部门经理及店长 3 人才评估委员会职责 A 负责评审并颁布集团梯队人才选拔及培养制度 负责审核梯队人才的选拔结果 负责组织公 司级梯队人员的组织与培训 负责考核评估梯队人才的验收与考核及颁发合格梯队人才结业证 书 B 负责参于晋升 晋升转正系统人才测评评定及结果颁布 C 负责参于薪酬定级测评评定及结果颁布 D 总公司人才评估委员会参于总分公司经理级以上人员入职人才测评评定 E 分公司人才评估委员会参与分公司主管级 含 以下人员入职人才测评评定 F 分公司人才评估委员会确定本部门内各项测评结果后需再经过总公司人才评估委员会各项环 节测评及结果应用 二 后备人才梯队建设程序 一 梯队人员选拔基本要求 总裁培训班 总监培训班 经理培训班 主管培训班 人才储备库 特质 有领袖气质与 魄力 有格局 有影响力 有影响力 有 成就欲望 有影响力 有 领导欲望 有团队影响力 有带动他人意 识 有管理意识 有管理欲望 专长 有较强的战略 规划能力与决 策能力 并有 着执着的敬业 精神 有极强的分析 规划能力 并 能提出创造性 且可行性的建 设方案并实施 能完全主导 具有独立判断 能力 具备完 整的规划及分 析能力 具备基础规划 分析能力 具 有绝对执行力 头脑清楚 表 现靓丽 执行 力强 能独立 处理专项工作 现职位 层级 总监级 经理级 主管级 优秀员工 基层员工 现职级 3 级 2 级 2 级 2 级 1 级 二 梯队人才选拔流程 1 总分公司各部门选拔流程 A 报名 每季度举行一次 原则上在薪酬测评月的次月 11 号之前完成报名 此报名不影响 每月 24 日闭环节点的名单提交 若季度薪酬测评定级结果颁布较晚 可延迟到薪酬测评次月的 15 日之前完成报名 即具体月份为每年的 2 5 8 11 月进行报名 各部门审核之后 报人力资源部 人力资源部在报名后的 5 日内统一组织选拔 选拔通过者 进入人才储备培养计划 选拔流程如下 B 选评 甄选程序包含以下环节 a 基本资格条件筛选 达到一级或二级薪酬标准 由候选人填写 后备人才选拔评估审核表 及个人 员工职业生涯规划表 其次由部门组织对报名人员进行价值观 360 测评 上级 平级 下级不少于 5 人进行测评打分 取平均分数 90 分为合格 b 职业性格倾向测试 MBTI 性格测试 经过测评其中特质与专长必须具备梯队人员相对应选 拔基本要求标准 c 能力潜质考核 由人力资源部小组面试 小组面试考官由本部门总监 人力资源部 公司 相关领导组成 面试评估成绩达到 80 分以上者 含 通过进入人才储备库 80 分以下者 继续 回岗学习 但可以参与下季度申请报名 小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申 请人是否符合梯队人员相对应选拔基本要求标准 C 公示 甄选过程应公开 公正 公平 选拔结果由人力资源部通过公司平台公示 D 储备 公示批准后的各梯队后备人才正式进入各梯队人才储备库 3 后备人才梯队建设培养实施 一 培养原则 1 人力资源部制定人才梯队总体培训计划 计划的制定必须遵守以下原则 需要体现层次性 逐步深化由低级向高级递进性和系统性 2 培养的实施必须充分利用总分公司各种资源 人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实 施培养计划 二 实施方式 1 培养形式 为教育培训 个人提高 教练辅导 岗位轮换 工作丰富化 晋级培训等锻炼机 会为核心环节的后备人才培养体系 2 培养期间 由直接上级为下级后备培养人才制定成长计划并填写 后备人才发展计划表 各梯队人员培训期间均为三个月 并进行三个月一考核 每一阶段都有教练代培 教练由上级代理 或指定 上级对指定教练的代培资格和效果负责 原则上教练的职位高于储备人才 3 具体培养方式 以下培养内容均要体现在 后备人才发展计划表 中 形成系统的培训成长 链 3 具体培养方式 以下培养内容均要体现在 后备人才发展计划表 中 形成系统的培训成长 链 类 别 培养 方式 学习方 式 考核方式 说明 总裁 班 总 监 班 经 理 班 主 管 班 人 才 库 课堂 培训 公司安 排个人 选择 培训总 结表 转 训评估 运用内外部资源进行管理知识 技能类 相关课程的集中学习与研修 是 是 是 是 是 学历 提升 课程 研修 个人选 择 提交毕业 证 结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训 学习活动 包括各种学历提升和课程研修 班如 EMBA MBA 等 外部专业机构组织的 公开课 论坛 交流会等 是 是 是 是 是 教 育 培 训 外部 考察 公司安 排 提交考察 报告 转 训次数及 质量考核 根据工作需要 被培养人被委托到异地参 加相关的考察 参观 培训 交流等 以 此增强对标杆企业的学习 增长职员见识 促进各项创新实践在公司的落地 是 是 是 是 是 交流 研讨 公司安 排 个人选 择 提交研讨 报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业 界优秀标杆企业学习以开拓思维 学习 创新 通过读书活动 团队建设活动等 选择相关管理主题组织研讨进行经验交 流与分享 是 是 是 是 是 书籍 阅读 公司安 排 个 人选择 提交读书 心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍 获取各方面知识 技能及素养的提升 是 是 是 是 是 个 人 提 高 资格 认证 个人选 择 提交资格 证书 通过参加各部门或协会举办的职称 职业 资格培训和考试 取得相应资格认证 是 是 是 是 一带 一教 练辅 导 公司安 排 个 人选择 提交培训 导师辅导 记录 一带一 即每名管理人员至少带一名 直接的下级人员 同时 另一方面每一 名员工确保有一名上级作为其职业辅导 人 是 是 是 是教 练 辅 导 高层 示范 公司安 排 提交谈话 心得 与公司高层管理者接触 每月进行一次职 业谈话 是 是 是 是 行 动 学 习 工作 历练 公司安 排 提交报告 心得 案 例或考核 表 主要是让储备梯队人员主导相关工作项目 通过实际工作历练 促进理论与实践相互 结合 同时通过发表工作实践案例检验其 学习成果 主导工作项目次数原则上一年 度不低于 5 次 是 是 是 是 离岗 测试 公司安 排 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司 专业课题的研究或担任其他职务 而由被 培养者全权代理上级职务 通过对被培养 者代理期间的工作的考核 提前发现在管 理过程中亟待提升的方面 以便提前规避 防止未来晋升后的不胜任 测试次数一年 度不低于 3 次 是 是 是 是 见习 培养 公司安 排 个 人选择 针对不同层级的后备人才 可以作为本系 统部门或高职领导助理的形式见习 可以 参与各类会议 决策 项目等 周期原则 上一般分为 中级为六个月或一年 高级 为一年或两年 具体见习时间由公司根据 实际情况确定 是 是 是 是 三 培养内容 1 公司安排 共性需求 管理基础知识 管理技能 自我管理 管理他人 管理团队 管理工作等 2 个人选择 个性需求 业务能力短板 管理实务操作 项目管理 成本管理 品质管理等 3 社会组织 社会培训机构 学校举办的各类管理培训 专业系列培训 学历提升培训等 四 内容来源 1 公司发展战略 文化导向及管理政策要求 2 职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划 个性化 重点内容的参考依据 3 梯队人员自身专业提升需求 自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证 4 每年 2 5 8 11 月份由人力资源部结合相对应培训导师根据总分公司人才梯队培训计划进 行安排实施相对应的各类专业系列培训课程 五 后备梯队教育培训课程体系 序 号 梯队 类别 培训类型 课题名称 学习方式 讲师 课时 安排 考核 方式 备注 1 公司组织机构 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试 2 公司认知 篇 企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试 3 专业技能 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 15 笔试 4 人才 库 职业心态 心态 情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 9 笔试 每月脱产 培训 2 3 天 其余 时间部门 与自学安 排 5 卓有成效的管理 者 讲授 读书 人力总监 自学 30 天 6 有效的个人生产 力 分公司总经理 自学 30 天 7 管理类 有效激励式领导 力 讲授 读书 音频 自学 30 天 讲授 读 应用 心得 8 公司组织机构 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试 9 公司认知 篇 企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试 10 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 15 笔试 11 专业技能 财务知识 预算 管理 课堂讲授 财务总监 3 笔试 12 职业心态 心态 情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 6 笔试 13 团队管理方法与 技巧 课堂讲授 王总 各总 监 外聘老 师 18 笔试 14 演说力 课堂讲授 营销总监 7 笔试 15 团队管理 闭环管理 课堂讲授 总裁特别助 理 3 笔试 16 卓有成效的管理 者 讲授 读书 人力总监 自学 30 天 17 有效的个人生产 力 分公司总经理 自学 30 天 18 主管 培训 班 管理类 有效激励式领导 力 讲授 读书 音频 自学 30 天 卓有 成效 的管 理者 三个月内 脱产培训 9 天 其 余时间自 学安排 19 公司组织机构 发展历程 课堂讲授 营销总监 3 笔试 20 公司认知 篇 企业文化 课堂讲授 王总 3 笔试 20 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 16 笔试 21 经理 培训 班 专业技能 预算管理 课堂讲授 财务总监 3 笔试 三个月内 脱产培训 9 天 其 余时间自 学安排 22 职业心态 心态 情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 3 笔试 23 TTT 培训技巧 课堂讲授 人力总监 3 笔试 演说力 课堂讲授 营销总监 6 笔试 24 管理方法与技巧 课堂讲授 部门总监 王总 外聘 讲师 9 笔试 25 谈判技巧 课堂讲授 营销总监 6 笔试 26 团队管理 闭环管理 课堂讲授 总裁特别助 理 3 笔试 27 卓有成效的管理 者 讲授 读书 30 天 28 有效的个人生产 力 30 天 29 管理类 有效激励式领导 力 讲授 读书 音频 分公司总经 理 人力总 监 自学 30 天 讲授 读 应用 心得 30 公司组织机构 发展历程 课堂讲授 营销总监 2 笔试 31 企业文化 课堂讲授 王总 2 笔试 32 公司认知 篇 面粉专家相关知 识 课堂讲授 蒋工 3 笔试 33 职业心态 心态 情绪类管 理等 课堂讲授 人力总监 3 笔试 34 根据各部门各岗 专业来定 课堂讲授 部门总监 14 笔试 35 预算管理 课堂讲授 财务总监 2 笔试 36 专业技能 非人力经理的人 力资源管理 课堂讲授 人力总监 3 笔试 37 TTT 培训技巧 课堂讲授 人力总监 2 笔试 38 管理方法与技巧 课堂讲授 待定 2 笔试 39 谈判技巧 课堂讲授 营销总监 3 笔试 40 王总谈管理 课堂讲授 王总 3 笔试 41 总监 培训 班 团队管理 闭环管理 课堂讲授 待定 2 笔试 三个月内 脱产培训 9 天 其 余时间自 学安排 42 卓有成效的管理 者 读书 30 天 43 有效的个人生产 力 30 天 44 管理类 有效激励式领导 力 读书 音频 自学 30 天 讲授 读 应用 心得 45 企业文化 课堂讲授 王总 2 笔试 46 公司认知 篇 面粉专家相关知 识 课堂讲授 生产总工 3 笔试 47 本岗专业技能由 公司安排相关外 训 课堂讲授 外训 18 转训 报告 48 非财务总监的财务管理 成本控制 课堂讲授 财务总监 3 笔试 49 专业技能 非人力总监的人 力管理 课堂讲授 人力总监 3 笔试 50 王总讲运营与管 理 课堂讲授 王总 9 笔试 51 领导艺术 课堂讲授 外训 待定 52 教练技术 课堂讲授 外训 待定 53 团队管 理 战略分析与制定 课堂讲授 外训 待定 讲授 学习 报告 54 卓有成效的管理 者 读书 55 有效的个人生产 力 56 总裁 培训 班 管理类 有效激励式领导 力 读书 音频 自学 30 天 讲授 读 应用 心得 三个月内 脱产培训 9 天 采 取内外训 相结合的 方式进行 研修 其 余时间自 学安排 六 导师代培 1 确定导师 每位候选人必须确定一位导师 原则上由上上级参与和上级共同确定 由选拔结束三日内由各 部门总监对导师人员名单报备人力资源部 2 在梯队公共培训第一天上午 由人力资源部组织各梯队二级人员举行 拜师 仪式 双方 均需在仪式中签署协议书 发布承诺誓言 3 制定成长计划 A 直接上级 候选人及部门总监共同制定梯队人员成长路线图 含轮岗 和成长目标 新晋岗位职责 流程 新晋岗位的核心贡献 管理工具 闭环管理等 B 导师辅导候选人针对成长目标逐条制定成长措施 C 每条措施明确时间 期限 检视标准 监督人 形成成长计划 本人 导师 人力资源部各 1 份 D 人力资源部组织制定成长评估标准 E 候选人按照成长计划与导师逐步落实 并在 认师 会上签字确定 四 结业测评验收实施 一 验收测评指标 结业测评验收按两种方式进行 一种是专业技能测评 占总成绩的 60 权重 一种是项目成果 测评 占总成绩的 40 权重 二 专业技能测评实施标准及流程 本项满分 100 分 占总权重 60 评分计算方法 每项大 题均按 100 分计分 最终得分 每题得分 权重之和 1 考核指标及权重分配比例 专业知识 60 任职资格能力 20 管理类知识考核 20 2 具体考核指标实施内容细则 A 专业知识测评 内容是所晋级岗位标准化手册 岗位说明书 鱼骨图 末梢流程 闭环 为一张试卷 B 任职资格能力测评 所晋级岗位任职资格考试题 内容由电脑技能实操一部分构成 演讲 放于项目环节中体现 C 管理类知识及实操考核 由 SMART 目标管理 卓有成效的管理者 提高个人生产力 激励式领导力 王总管理思想 五部分内容组成 三 项目成果测评实施标准及流程 本项满分 100 分 占总权重 40 1 人才库人员不再验收 2 二级梯队人员在梯队三个月培训结束 3 日内 由每名梯队人员在导师的指导下向部门总监 及人力资源部提交个人一个月的贡献项目 此项目具体为梯队人员所在部门需要提升的一个或多个 任务目标 3 人力资源部对该任务目标是否真实性及挑战性进行评估 评估不合格 则要求重新发起项 目任务 至直通过 4 项目结束一个月后 梯队人员需向部门领导及人力资源部按照要求时间节点提交项目成果 报告 报告内容须含有 项目名称 项目背景 实施过程 项目受益 项目须优化提升建议等项 5 由人力资源部收到各梯队人员提交的项目成果报告后 组织所有二级以上梯队人员在总部 召开竞聘会 竞聘会内容如下 A 由梯队人员对所提交的项目成果报告进行陈述 B 梯队人员每人进行自由 5 分钟演讲 C 人才评估委员会对梯队人员进行压力测试 C 由人才评估委员会成员结合对梯队人员的压力测试进行综合评估打分 四 验收评估结果应用 1 结果统计 人力资源部按照各考核项目权重统计核算梯队人员考核结果 2 结果应用 对各建设类型梯队人员实施激励 同时对培养教练同样实施激励 其晋升标准与 奖励标准如下 考核 类别 各建设类型梯队人员激励 梯队人员激励 教练培养激励 A 类 考核结果为优秀 85 分以上 含 1 后期得以晋升 并颁发相对应类别结 业证书 所储备有空岗者 部门提出 申请 人力部直接任命代理 2 所储备岗位无空岗 享受储备津贴 1 主管级享受每月津贴 300 元 经理储备享受每月津贴 500 元 总监享受每月津贴 1000 元 总 裁享受每月津贴 2000 元 2 经人力部任命代理的享受晋 升岗位薪资的 70 85 培训一名主管享受 奖金 300 元 培训 一名经理享受奖金 500 元 培训一名 总监享受奖金 1000 元 B 类 考核结果为合格 80 分以上 含 1 后期继续培训晋升 并颁发相对应设 类别结业证书 2 如果属于该晋升岗位空缺 此岗位急 于晋升 则由需求部门内部任命代理 代理一个月后考核达到要求标准 则 由人力资源部再下任命代理函 1 主管级享受每月津贴 200 元 经理储备享受每月津贴 300 元 总监享受每月津贴 700 元 总 裁享受每月津贴 1000 元 培训一名主管享受 奖金 300 元 培训 一名经理享受奖金 500 元 培训一名 总监享受奖金 1000 元 C 类 考核结果为合格 80 分以下 不含 继续给予培养 无 无 D 类 考核结果为不合格 60 分以下 含 取消梯队培养资格 对导师扣内务 5 分处理 3 相关措施 A 梯队人员在培养期间岗位发生调动 公司可根据情况另外选择梯队人才 B 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象 立即停止培养并取消其梯队人员资格 C 对获得 A 类奖励的梯队人员有空岗后随时予以晋升 对 B 类梯队人员在储备期间每三个月均 要参加同类测评考核 当达到 A 类资格时可同时享受 A 类资格待遇 当考核达不到 B 类资格时 测 按实际测评级别执行 D 每阶段考试不通过的 延长对应的期限 同时在期限内进行第二次考试 仍旧不合格的退回 上一阶段 但是可以进行下一次的评级和培训 上级和教练有权在整个阶段随时叫停代培 E 为了加强导师与梯队人员的职责与义务 双方需签订相关 师徒协议 督导双方共同努力 并顺利取得各项培训或培养合格通过认证 否则 按照协议规定进行相应的进行内务扣分 F 为确保每名梯队成员的培训质量 要求梯队成员必须全程参加培训 禁止迟到 早退 缺席 每次培训必须签到 原则上培训期间严禁请假 如出现特殊情况 不能参加的 至少提前 1 天请假 具体操作流程如下 1 请假审批流程 总公司 申请人 部门经理 部门总监 人力资源总监 分公司 申请人 部门经理 分公司人力行政经理 分公司总经理 人力资源总监 总监级请假流程 申请人 人力资源总监 执行总裁 2 请假方式 请假以书面或 OA 形式审批 请假单上须写明请假原由 签批后交总公司人力资源部存档 3 相关措施 培训期间迟到 早退 漏签到 3 次的 按 2 分 次从培训结业测评总分中扣除 超过 3 次的取消当期培训资格 当期培训请假累计缺课三节 含 以上的 取消当期培训资格 无故旷课的直接取消当期培训资格 并且一年内不得再次申报梯队培训 五 晋升阶段 一 晋升评估程序 A 人才评估委员会按照评估标准组织晋升评估 人力资源部出具晋升评估结果 B 人力资源部将晋升结果反馈候选人的直接上级 D 成功晋升的 由其直接上级与人力资源部共同沟通反馈 晋升失败的 由其直接上级进行沟通 二 上岗与考核 A 新晋人员进行工作交接与安排 B 人力资源部制定新晋岗位的转正评估标准 并告知新晋人员 C 人力资源部组织进行转正考核 并公布考核结果 E 考核未通过的退回原岗就职 通过的办理新岗位转正手续 六 其它 本方案为修改第二次修改方案 执行过程中出现异常需修正的 以报审通过修正后的方 案执行 七 附件 附件一 后备梯队 十佳管理类书籍 阅读推荐 附件二 相关表格 1 后备人才选拔评估审核表 2 员工职业生涯规划表 3 后备人才发展计划表 4 项目成果报告书 5 后备梯队培养档案登记表 6 梯队面试评估表 附件三 师徒协议书 表 2 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 职等 出生年月 1 职 业生 涯规 划步 骤填表 指导 2 SM ART 原则 说明 S specific具体的 明确的 M measurable 可测量 可衡量的 A attainable 可实现 的 可达到的 R relevant 相关联的 T time based 有时限的 S strength自身优势 W weakness自身劣势 O opportunity内外部机会 T threat内外部威胁自我 SWOT 分析 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 生涯 总目 标 愿景 目标内容 可从 事业目标 财富目 标 知识能力目标 人际关 系目标等方面规划 计划完成时 间 达成目标所需要的条 件 如何分步骤实施计划 创 造条件 达成目标 短期 目标 职业 生涯 规划 中期 目标 长期 目标 表 3 后备人才发展计划表 姓 名 岗 位 后 备 人 才 类 型 人才库班 主管班 经理班 总监班 总裁班 计划培 养模式 岗位轮换 项目管理 授权代理 工作丰富化 晋级 培训 填 表 说 明 1 后备人才计划培养模式可以是多种 类型的组合 2 采用多种培养模式时 请于下表详 细填写培养规划 3 填写 GS指标时 请遵循 SMART原则 S specific 具体的 明确的 M measurable 可测量的 可衡量的 A attainable可实现的 可达到的 R relevant 相关联的 T time based有时限的 序 号 开始 时间 结束 时间 轮换岗位 所属部门 导师名 称 轮岗目的 考核指标 KPI 指标 目 标值 考核指标 GS 可附表体 现 1 2 岗 位 轮 换 3 序 号 开始 时间 结束 时间 参与业务 的岗位 所属部门 导师名 称 兼职目的 考核指标 KPI 指标 目 标值 考核指标 GS 可附表体 现 1 2 工 作 丰 富 化 3 序 号 开始 时间 结束 时间 代理岗位 授权内容 1 授 权 代 理 2 序 号 开始 时间 结束 时间 担任 角色 项目概述 预期成效 1 项 目 管 理 2 晋 级 培 序 号 培训 时间 培训内容 培训形式 请打钩或备注 说明 考核方式 请打钩或备注说明 上级 传帮 带 外 训 内 训 视 频 自 修 其 他 书面考 试 小 组 面 试 课程 转授 心得 报告 其他 1 训 2 表 4 表 4 项目报告书 姓名 岗位 后备人才类型 人才库班 主管班 经理班 总监班 总裁班 填表 说明 1 项目必须是需要所晋升岗位的工作内容 2 项目必须具有挑战性 3 填写项目指标时 请遵循 SMART原则 S specific 具体的 明确的 M measurable可测量的 可衡量的 A attainable 可实现的 可达到的 R relevant相关联的 T time based 有时限的 序号 开始时间 担任角色 申报项目概述 预期成效 部门负责人验收意 见 人力部验收意见 1 2 项目 申报 3 序号 结束时间 担任角色 项目实施过程描述及项目结果 项目收益 人力部验收意见 1 部门负责人验收意 见 2 3 项目 验收 本项目需要优化提升的 地方 表 5 梯 队 面 试 评 估 表 面试得分 打分规则 好 5 分 良好 4 分 一般 3 分 差 2 分 非常差 1 分 基本资料 演讲 20 分 无领导小组讨 论 20 分 压力测试 20 分 序 号 姓 名 入 职 时 间 所 属 部 门 现岗 位 现 职 级 申 请 储 备 岗 位 流 畅 度 5 分 气 场 5 分 普 通 话 5 分 架 构 5 分 主 动 性 5 分 观 点 是 否 正 确 5 分 结 构 清 晰 程 度 5 分 影 响 力 5 分 抗 压 应 变 5 分 自 信 度 5 分 思 路 清 晰 程 度 5 分 管 理 意 识 5 分 合 计 得 分 满 分 60 分 评语 结 论 是 否通 过 不予 考虑 1 2 3 4 5 备注 评委小组内出现一次有总分 48 分以下者 直接淘汰 不予考虑 附件三 师徒协议书 导师 职务 徒弟 职务 本着双方自愿的原则 在部门及公司的协调安排下 旨在提高徒弟职业素养 专业理论知 识和实际操作技能水平等综合能力 为达到预期师带徒培训学习效果 特制定如下协议 一 导师的职责与义务 一 帮助徒弟共同制定三个月的学习成长计划及后期的项目申报并全程跟踪辅导 向徒 弟传授储备岗位应知应会及各项专业技能 熟练掌握该岗位核心贡献及管理技能 做好传 帮 带工作 二 为人师表 爱岗敬业 在思想 业务 工作态度等方面为徒弟树立标杆 三 对待师徒关系态度严肃 端正 随时关心徒弟对所学技能的掌握速度和程度 四 师徒协议签订期间 导师要对徒弟所学的技能进行随时考核评估 共同研究改进提 高的措施并作好记录 五 所带徒弟要在规定的时间内基本达到培养目标 师傅要保证徒弟通过部门及人力资 源部组织的统一考试 顺利取得人力资源部颁发的结业证书 从而胜任本岗位 职务 所赋予 的各项工作 六 积极主动配合人力资源部对培训结果进行综合评价与及时反馈 七 导师在带培过程中发现徒弟不思进取 经导师多次提醒无效的 导师可向人力资源 部反映 直接取消徒弟培训资格 二 徒弟的职责与义务 一 必须尊重导师 听从导师指挥 不得顶撞导师 并主动争取导师的帮助 虚心向导 师学习 有疑必问 二 勤奋学习 刻苦钻研 认真实践 真正做到能力上等级 思想有提高 作风有转变 安全无事故 努力把储备岗位的各项工作技能学到手 三 要严格遵守公司的相关纪律 规章制度 四 协议期满 保证通过人力资源部的统一考试 五 自愿参加公司组织的梯队培训学习 愿意接受公司所提供的条件 并遵守本协议的 所有内容与考核规则 六 培训期间 需努力掌握培训的相关知识或达到培训的目标要求 在培训中务必掌握 管理要点 积极与讲师互动 并做好认真详细的记录 七 培训期间 无条件服从人力资源部培训的学习安排 遵守公司各项管理制度 如有 无故不参加或缺席者 将自动取消梯队资格 按时提交培训后的学习心得及转化计划与相关的 项目申报表等 如有按规定时间提交延迟现象 每延迟一天扣内务 2 分处理 三 其它约定 一 徒弟在培训期间 如出现违反有关规定 或未能通过培训考核 考核 60 分含以下者 取消梯队培养资格 对带培导师按每不合格一人扣内务 5 分处理 二 奖励方式 对徒弟与导师的激励方式详见公司 人才梯队建设制度 三 本协议书一式三份 自签订之日起生效 导师 徒弟各执一份 另一份人力资源部 存档 协议自签字之日起生效 导师签字 徒弟签字 签字日期 签字日期