绩效管理中的目标管理ppt课件

绩效管理中的目标管理,第二章,1,以往企业管理的重心,领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,2,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,3,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。,4,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。,5,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,6,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,7,两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。,现代企业的上下级关系,8,第一节 目标管理概述,一、目标与目标管理的概念 目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。,9,区分几个概念,什么是“目标”？ 什么是“目的”？ 什么是“标准”？ 什么是“指标”？ 什么是“配额”？,10,注意区分以下概念：,目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。 目的：描述组织所冀求的未来，组织存在或进行某项活动的理由。 指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。 标准：一件工作上可接受的最低表现。 配额：由上而下逐层分配的要求。,11,目的 (Objectives),从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 较短的回应时间 服务人员与客户间较佳之沟通 以更有效的零件存活控制提供维修服务,12,目标 (Goals),到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57天减至50天。,13,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25% 下一会计年度中， 税后利益不低于6% 某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,14,目标管理 Management by Objectives,目标管理是综合性的管理，是对目标沟通程序或过程与结果的管理。 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,15,二、目标制定的程序,明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,16,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,17,三、目标设置的检测,目标是否体现工作的主要特征？ 目标是否可以检验？ 目标是否明确？ 目标是否太多？ 目标是否既合理又有挑战性？ 实现目标是否具有足够的资源？ 下级对分配给他们的职责是否具有控制力？ 收集目标信息的成本是否最低？,18,四、目标管理的步骤,下达绩效管理系统实施文件 确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推动计划确定。 经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。 经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。 上级和下级就实现各项目表所需的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。,19,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,20,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 双方在“目标责任承诺书”上签字。,21,个人目标设定依据,1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目项目 6.个人发展意愿,22,设定目标的公式,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）,23,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮； 年度目标模糊不清无所适从； 战略目标绝对保密无人理解； 部门目标互不支持各自为政； 个人目标行政指令缺乏回路。,24,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,25,目标管理的指标分解,岗位,项目组,部门,公司,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,层层保证,层层分解,26,管理层次划分与各目标间的关系,27,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,28,目标的承诺,29,量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,30,目标的分类(1),必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,31,目标的分类(2),愿望要求目标： 不很关键，却是愿望所要达到的目标; 在决策中，需要另外的分类方法分出。,32,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,33,工作目标沟通的步骤,营造和谐的会谈开始的气氛； 清楚说明此次要讨论的目的； 逐个沟通每一项工作的目标； 不断地观察对方的反应状态； 要求对方作出判断或者认同； 请对方提出设想及资源需求； 双方约定第一次检查的时间； 双方签署“目标责任承诺书”。,34,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,35,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,36,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：设定重点商品甲,目标：商品甲的市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额 2）提高销售员的能力,目标：在北方区发展7家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次 2、主管随下属拜访2次 3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,37,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元 降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元 节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,38,第二节 工作分析,一、工作分析概述 （一）工作分析的概念 以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准，并将其结果（关键信息）记载入职位说明书的过程。,39,（二）工作分析的绩效原则,针对职位不对人 针对关键事件不对人 针对当前特征，兼顾未来 针对职责，同时思考对应的待遇,40,（三）工作分析的准备工作,公司准备 技术准备 人员准备 宣传准备 资料准备 培训准备 开始分析,41,（四）工作分析收集的信息与职位说明书的内容,职位设置基本情况 职位设置总目的，包括约束条件、制度规范要求和要达到的关键总目标等 组织网络关系 任职资格 工作责任与考核标准（方向） 职位胜任能力分级,42,二、工作分析基本方法,（一）观察法 （二）问卷法 （三）访谈法 （四）工作日志法,43,三、工作分析的实施及与绩效管理的关系,1、计划： 1）确定工作分析的目的和结果 2）选择基准单位和基准岗位,2、设计： 1）选择分析方法 2）选择分析人员,3、分析：搜集、分析、综合所获得的信息资料,4、结果： 职位说明书=任职资格+职位描述,5、成果运用：从职位说明书中提取绩效评估信息,目标=行为/能力/流程/结果,绩效评估,44,（一）职位说明书的内容,1.基本信息 2.该职位在组织图的位置（报告关系） 3.关键职责（按重要性排序填写） 4.主要职掌工作目标及绩效指标 5.内、外部业务接触范围 6.责任范围 7.工作自主程度 8.对成果的影响 9.职位资格(最低工作条件) 10.专业知识、技术与证照 11.其它相关条件,四、工作分析的结果职位说明书的撰写要领,45,（二）撰写职位说明书的指导原则,描述现有职位 避免使用专有名词 避免简称和缩写,46,五、职位说明书与绩效管理依据的提炼,（一）工作职责和任务 （二）能力层级界定 （三）与公司内外其他部门和人员的关联关系,47,本节分组讨论题：,根据职位说明书示例，讨论并为某市一中等规模啤酒厂（位于中国西部一个拥有300万人口的城市，有职工1000多人，市场占有率达60%）制订人力资源部经理、技术部经理和技术部主任工程师的职位说明书。,48,六、职位说明书示例,总经理,政府财税部门、银行金融机构、外汇管理局,公司各部门、分支机构,业务主管,业务主管,财务部经理,49,50,51,52,53,作业,许多公司在它们的网站上公布空缺工作。请比较一下几个公司的工作空缺公告，然后思考以下问题： 这些公告是如何概括一则完整的工作的？ 公告中是否列举了“基本条件”？ 工作名称是特殊还是普通？ 通过某公司的工作公告，你对该公司的企业文化是否有个大致的了解？,54,第三节 职位评估,一、职位评估与绩效管理 职位评估是指在工作分析的基础上，对公司中不同职位的重要性（相对价值），亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出职位等级的过程。,55,二、职位评估的一般实践程序,（一）基准职位地选择 （二）收集职位评估数据 （三）评估委员会人员 （四）沟通与说明 （五）培训评估人员 （六）评估测试与结果确定 （七）使用评估结果,56,三、职位评估的一般方法,（一）序列法 （二）因素比较法 （三）要素计点法,57,（一）序列法 1、简单排序法 例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，结果如下,58,2、配对比较法,将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，其中得分最高者即是等级最高者。 例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，结果如下：,59,（二）因素比较法,是按决定评价因素对选定的基准职位进行评分定级，制定出基准职位分级表，将非基准职位与基准职位分级表对比并评价相对位置的方法。,60,（三）要素计点法,步骤： 确定要评价的职位 搜集职位信息 选取报酬要素（如技能、责任、努力、工作条件） 界定报酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值，即每个要素的权重 确定几个要素等级的点值 编写职位评估辅导手册 将职位分级列等,61,四、职位评估中应注意的几个问题,各个评价要素在职位评估中所占的地位主要来自与工作分析的成果职位说明书。 少而精，便于掌握。 界限清楚，便于测量。 若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素；对综合性要素也可分解为几个子要素。,62,复习思考题,工作分析的基本方法是什么？ 职位说明书的关键因素是什么？ 职位评估的作用是什么？ 目标管理在绩效管理中的地位如何？ 简述工作分析、职位评估与绩效管理之间的关系。,63,案例,如何建立以战略和职位为基础的绩效目标 讨论： 本案例给我们的启示是什么？ 设计与战略和工作重点一致的绩效目标对员工的价值是什么?,64,谢谢！,65,