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第八章 横向与纵向组织结构设计,第一节 管理幅度与管理层次设计,管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴，是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。,一、管理幅度与管理层次的概念及其相互关系,（一）管理幅度与管理层次的含义,管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。,管理幅度是指一名主管能够直接 领导、指挥和监督的下级人员 或下级部门的数量及范围。,（二）管理幅度与管理层次的关系,在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 管理层次多，管理幅度小，组织结构呈现“高耸”形式；反之，呈现“扁平”形式。,二、管理幅度的设计理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。,早期关于管理幅度设计的思想特点： （1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,管理幅度设计的理论,法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系； （2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 各类相互关系的总和为， ,n为下属人员数。,不同下属人数的可能关系数,管理幅度设计的理论,管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,（二）管理幅度设计的影响因素,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志： （1）关系的数量； （2）相互接触的频率； （3）相互接触所花费的时间。,管理幅度设计的影响因素,具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性,（三）管理幅度设计的方法,经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。,统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,管理幅度的设计方法 变量测定法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定法的主要步骤 确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度,管理幅度的设计 变量测定法,1、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。 美国的洛克希勒公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：,职能的相似性 地区的相似性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量,管理幅度的设计 变量测定法,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希勒公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,注意：权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,管理幅度的设计 变量测定法,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。,修正总权数时，系数一般取01之间的小数。主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有一位助理的主管人员的系数为0.9，2位助理系数为0.8等；同时，助理的工作内容也影响系数，如配备有分担一部分主管工作的直线助理，系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。,管理幅度的设计 变量测定法,4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得当，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。,管理幅度标准值,设计方法总结,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,注意：以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,三、管理层次的设计,管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。 如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。 如果从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。 管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质乃是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。,管理层次的设计,管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。产生这种有限性的原因在于： 1、任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效的领导的下级人数必然也是有限度的。超过一定的限度，就不可能进行有效的领导； 2、下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉地、合乎要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题，并随时根据变化了的情况主动地、正确地调整自己的工作。这样，下级人员对上级领导的管理幅度也提出了限制。,（一）管理层次设计的思路,基本方法 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整,管理层次的设计,对于品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营，分为3个基本管理层次就可。,比较高耸型组织结构和扁平型组织结构,优点： 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； ,缺点： 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,高耸型结构的优缺点,扁平型组织结构的评价,优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。,缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；,
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